行業(yè)進(jìn)入調整階段，被屠殺的永遠都是踩不到“點(diǎn)”、掌握不了自身節奏的人，哪怕你是行業(yè)的龍頭。

即將進(jìn)入年關(guān)，一則“觸動(dòng)傳媒已進(jìn)入清盤(pán)階段”的消息，讓為數眾多的自覺(jué)活得挺“好”的明星級創(chuàng )業(yè)公司虎軀一震。人們不敢相信，出租車(chē)戶(hù)外廣告領(lǐng)域的龍頭老大、在市場(chǎng)中幾乎占據壟斷地位的觸動(dòng)傳媒，竟然不能安然“過(guò)冬”。

據北上廣深的多家出租車(chē)公司表態(tài)，因被拖欠合同款、預估合作無(wú)法繼續，他們將著(zhù)手拆卸放置于出租車(chē)副駕駛座頭枕的觸動(dòng)傳媒廣告屏，保守估計涉及5萬(wàn)輛出租車(chē)，已經(jīng)達到中國一線(xiàn)城市出租車(chē)保有量的30%。

長(cháng)期對自身商業(yè)模式缺陷的忽視，對上市融資節奏把握上的判斷失誤，以及對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代突然到來(lái)的“適應困難”“自覺(jué)良好”，構成了這樁“龍頭倒閉案”背后的癥候群。觸動(dòng)傳媒的悲劇故事似乎在警醒后來(lái)者：得意時(shí)莫盡歡，那些我們有意或無(wú)意回避的發(fā)展盲點(diǎn)，終究會(huì )有發(fā)作的那一天。

藍海一小步

觸動(dòng)傳媒，本來(lái)是戶(hù)外廣告業(yè)內最有希望比肩分眾傳媒的。

觸動(dòng)傳媒創(chuàng )始人馮暉中香港出生，美國長(cháng)大;他的父親經(jīng)營(yíng)著(zhù)房地產(chǎn)生意，家境殷實(shí);按照流行的說(shuō)法，馮是一名“富二代”，根本不需要蹚創(chuàng )業(yè)這灘苦水。

但是，馮暉中不愿平平淡淡地過(guò)這一生，即便四十出頭，他仍愿伺機做一些有創(chuàng )新、有挑戰的事情。

2002年的一天，馮暉中和妻子坐出租車(chē)被堵在紐約街頭。煩悶之時(shí)，馮突然想到女兒曾在出租車(chē)上用手指觸點(diǎn)車(chē)內的廣告屏幕，但沒(méi)有得到任何回應……

馮暉中突然意識到，在封閉的出租車(chē)內提供一塊可顯示、互動(dòng)的屏幕，將開(kāi)辟戶(hù)外廣告的新天地。很快，他不顧家人反對決定創(chuàng )業(yè)，而且要去中國的上海成立這樣一家出租車(chē)媒體廣告公司。因為與美國出租車(chē)主要由個(gè)人持有的情況不同，中國的出租車(chē)大多歸出租車(chē)公司所有，他可以大批量簽約，迅速形成規模效應。

然而，馮暉中還是把這件事想簡(jiǎn)單了。

馮暉中起初以為，他只需要給出租車(chē)安裝一臺迷你電腦，再配一塊觸摸屏就萬(wàn)事大吉了。但真相是，出租車(chē)內溫差變化大，抖動(dòng)劇烈，衛生條件不佳，電腦很難適應，經(jīng)常“死機”。

這意味著(zhù)，馮暉中需要找專(zhuān)業(yè)團隊研發(fā)出一套全新的硬件+軟件系統。為此，觸動(dòng)傳媒的頭三年實(shí)際上都在做研發(fā)，沒(méi)有一分錢(qián)收入。而且，沒(méi)有代工廠(chǎng)愿意改造生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)這個(gè)“新玩意”，訂單量太小了。

可以想象，馮暉中面對多重壓力，錢(qián)很快就花光了，自然而然也無(wú)法面對家人的苛責。

在最困難的時(shí)候，馮暉中的好友、影視明星呂良偉為他雪中送炭，帶來(lái)了幾百萬(wàn)美元資金;更重要的是，呂為馮介紹了他在中國的政府、娛樂(lè )圈、媒體圈的人脈，這為觸動(dòng)傳媒后來(lái)找到技術(shù)研發(fā)人員、打開(kāi)市場(chǎng)局面奠定了基礎。甚至于，呂良偉還教了不會(huì )說(shuō)中文的馮暉中一口地道的廣東話(huà)。

馮暉中還是挺過(guò)了初創(chuàng )期。2007年，觸動(dòng)傳媒的第一塊互動(dòng)廣告屏幕安裝上出租車(chē)，也終于有一家本來(lái)是做車(chē)載錄音機的小廠(chǎng)愿意為其代工。

在藍海中走了一小步，比得上在紅海中走了一萬(wàn)步。

在理想狀態(tài)下，觸動(dòng)傳媒的廣告屏擁有受眾的高參與度、娛樂(lè )性和高效性，并有機會(huì )接觸到高收入人群。更重要的是，與分眾的樓宇屏、電梯屏，華視的地鐵屏、巴士屏，航美的機場(chǎng)屏不同，觸動(dòng)的屏幕是唯一可以在封閉空間內實(shí)現互動(dòng)功能的。這些優(yōu)質(zhì)特性，使得觸動(dòng)傳媒剛剛取得一點(diǎn)突破，就輕易而舉地得到資本青睞，2006年、2008年完成兩輪融資，共計1.5億元。

但是，在資本的狂歡中，觸動(dòng)傳媒創(chuàng )業(yè)初期暴露出的問(wèn)題也被掩蓋了。

早了一年

首先的問(wèn)題在于，馮暉中拿出的第一代產(chǎn)品并不成熟。

比較突出的產(chǎn)品問(wèn)題，包括畫(huà)面給乘客制造了眩暈感，觸屏靈敏度太低，硬質(zhì)材料隱含安全隱患。其他小問(wèn)題則不勝枚舉，充分反映了復雜環(huán)境對出租車(chē)戶(hù)外廣告設備的嚴苛性。

須知，相比其他戶(hù)外廣告業(yè)態(tài)，觸動(dòng)傳媒是很“重”的。首先設備成本高昂，馮暉中不但在初期研發(fā)中投入了上千萬(wàn)美元，后期因產(chǎn)量有限也無(wú)法降低成本。其次，因涉及車(chē)輛改造，出租車(chē)觸屏的安裝成本也是偏高的，可達單屏500元。最后，在與出租車(chē)公司合作的過(guò)程中，設備、安裝費用都是由觸動(dòng)傳媒包干的，而且還需支付回點(diǎn)補貼司機福利。

這些因素意味著(zhù)觸動(dòng)傳媒面臨很高的迭代成本，按照5萬(wàn)輛出租車(chē)計算，迭代一次僅安裝費就能燒掉2 500萬(wàn)元。所以，最好的迭代方案就是“研發(fā)一代管十年”。但事實(shí)是，觸動(dòng)傳媒在十年時(shí)間里至少因設備問(wèn)題更新了四代，而且每一次都遺留下新的各種問(wèn)題。

更要命的是，出租車(chē)觸屏廣告還存在嚴重的模式問(wèn)題。但是，當時(shí)整個(gè)業(yè)態(tài)都是新的，沒(méi)有人擁有相關(guān)經(jīng)驗，而馮暉中團隊似乎也不想停下節奏來(lái)研究——為了搶占所謂的“行業(yè)龍頭”地位，觸動(dòng)傳媒于2008年就開(kāi)始了激烈擴張，追求速度成為主戰略。

當時(shí)，觸動(dòng)傳媒至少有兩大競爭對手。其一是擁有上海文廣背景的東方明珠，覆蓋了1萬(wàn)輛出租車(chē)，顯示屏置于副駕駛位置擋風(fēng)玻璃遮陽(yáng)板下方。其二是iTaxi Media，覆蓋了幾千輛出租車(chē)，業(yè)態(tài)與觸動(dòng)傳媒類(lèi)似。

觸動(dòng)傳媒的競爭手段，就是一個(gè)字：不惜成本往前“沖”。

在上海，觸動(dòng)傳媒與出租車(chē)公司簽署多達10~15年的長(cháng)約，給予遠超競爭對手的優(yōu)渥回點(diǎn)。僅兩年時(shí)間，觸動(dòng)傳媒就覆蓋上海接近1萬(wàn)輛出租車(chē)，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)實(shí)現1 000%增長(cháng)。

2010年，從上海出發(fā)，觸動(dòng)傳媒挺進(jìn)北京、廣州和深圳;一年后，又將業(yè)務(wù)擴張至香港、杭州、加拿大多倫多、溫哥華以及卡爾加里。到2012年，國內裝載觸動(dòng)傳媒互動(dòng)屏幕的出租車(chē)達到4.95萬(wàn)輛，每月覆蓋觀(guān)眾可達6 800萬(wàn)人次。

至此，觸動(dòng)傳媒已經(jīng)成為戶(hù)外廣告出租車(chē)領(lǐng)域當之無(wú)愧的龍頭老大，曾經(jīng)最大的競爭對手東方明珠也選擇在2012年結束出租車(chē)業(yè)務(wù)。

一路猛沖，其背后邏輯自然是“行業(yè)里只認第一，不認第二”的先發(fā)優(yōu)勢作祟。但是，如果就連最大競爭對手也不是被觸動(dòng)傳媒“干”死的，而是被模式問(wèn)題“作”死的，那么一路猛沖無(wú)異于給自己“埋雷”。

遺憾的是，最早發(fā)現模式問(wèn)題的竟然是觸動(dòng)傳媒的廣告代理商和客戶(hù)。

第一，除設備、安裝等前期投入太高，出租車(chē)觸屏廣告模式的維護成本其實(shí)也不低。許多司機不堪廣告、內容的重復而關(guān)掉聲音，甚至關(guān)掉畫(huà)面。但監管司機行為的難度太大，為此投入的人力成本高昂，觸動(dòng)傳媒顯得無(wú)能為力。

第二，雖然循環(huán)內容只有20分鐘左右，但司機、乘客普遍反映沒(méi)有興趣。這種現象暗示出租車(chē)觸屏廣告需要投入質(zhì)量更好的內容建設，而觸動(dòng)傳媒的投入明顯不足。

第三，相比看屏幕，乘客似乎更愿意與同伴、司機閑聊，抑或欣賞沿途風(fēng)景、閉目養神。加之設備體驗不佳，乘客投訴暈車(chē)、惡心。

第四，由于強調“互動(dòng)性”，觸動(dòng)傳媒刊例報價(jià)較高，每千輛出租車(chē)60秒廣告可達16萬(wàn)元/半月，開(kāi)機廣告更可達60萬(wàn)元/半月，均為戶(hù)外廣告業(yè)“頂級價(jià)格”。但是實(shí)際性?xún)r(jià)比太低。比如，乘客剛上車(chē)忙于整理儀容，可能根本就注意不到開(kāi)機廣告;又比如，后面的廣告還未播出，乘客就可能下車(chē)了。

其他模式問(wèn)題不再贅述?？傮w而言，后期維護、內容建設、場(chǎng)景再造可以解決模式問(wèn)題，但也凸顯了出租車(chē)觸屏廣告模式太“重”，燒錢(qián)的地方很多。

如今看來(lái)，如果馮暉中能夠在起步時(shí)慢一點(diǎn)，再堅持多研發(fā)產(chǎn)品一年，同時(shí)做好市場(chǎng)調研，觸動(dòng)傳媒就可能一次性解決所有設備問(wèn)題，發(fā)現模式缺陷，從而在最一開(kāi)始、也是最合適的時(shí)候就做出恰當的調整。但是，資金壓力，來(lái)自家庭的壓力，乃至對發(fā)展速度的追求，都可能迫使馮暉中“早”了那么一年。

惡果就是，觸動(dòng)傳媒在急速發(fā)展中只能亦步亦趨不停地做小范圍調試，高企的設備更新成本吃掉了大量盈利。

2012年國慶期間，警鐘終于敲響——一名上海乘客因車(chē)禍撞上副駕駛座頭枕廣告屏而不幸遇難，觸動(dòng)傳媒廣告模式直面安全問(wèn)題譴責。

這一次偶發(fā)事故，可能葬送了觸動(dòng)傳媒的轉機。

晚了一年

面對擴張中暴露出的種種業(yè)態(tài)問(wèn)題，馮暉中有兩條路可走。

第一條路是利用市場(chǎng)擴張帶來(lái)的良好趨勢，申請美國上市融資，利用IPO資金徹底整改商業(yè)模式、進(jìn)一步再融資再擴張。不足之處在于，自2008年之后資本市場(chǎng)對戶(hù)外廣告的追捧不如以往，觸動(dòng)傳媒可能拿不到理想中的估值。

第二條路則是進(jìn)行C輪融資，自行整改商業(yè)模式，實(shí)現連續盈利后再謀求國內上市，搏一個(gè)較高的估值。

如今看來(lái)，馮暉中選擇了第二條路，更保守穩健一些，但也可能是不得已而為之。

早在2010年，呂良偉在參加電視節目《非你莫屬》時(shí)，就聲稱(chēng)觸動(dòng)傳媒正處于全力上升階段，2011年就會(huì )在美國納斯達克上市。但是，之后全球經(jīng)濟逐漸步入下行軌道，使得IPO計劃漸漸讓步于C輪融資。馮暉中曾隱晦表達了公司上市的阻力：“現在金融市場(chǎng)情況不是很好，從長(cháng)遠考慮，還是要看時(shí)機”。

2012年3月，觸動(dòng)傳媒獲得C輪融資1億元。馮暉中對外表態(tài)要做行業(yè)里的“烏龜”，言外之意要精耕商業(yè)模式，構建自己的產(chǎn)業(yè)，形成他人無(wú)法比擬的技術(shù)優(yōu)勢。

可惜，馮暉中此時(shí)才選擇慢下來(lái)，恰恰錯了。

2012年國慶期間發(fā)生的事故僅僅是危機的開(kāi)啟，它使得觸動(dòng)傳媒進(jìn)一步遠離了IPO。更關(guān)鍵的是，從2012年開(kāi)始，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迅速崛起，使得乘客更愿意瀏覽手機屏幕，而不是廣告屏。同時(shí)，Uber、滴滴等網(wǎng)約車(chē)平臺的出現，分化了出租車(chē)公司的流量，嚴重打擊了觸動(dòng)傳媒的商業(yè)模式。

整個(gè)2012年行情不好，觸動(dòng)傳媒還是取得了增長(cháng)的業(yè)績(jì)。但是，明眼人都清楚，觸動(dòng)傳媒應該早一年上市，晚了一年可能就徹底晚了。

果不其然，接下來(lái)的情況陡然直下，市場(chǎng)全面萎縮。觸動(dòng)傳媒從盈利轉入虧損，之前鋪下的龐大而又千瘡百孔的攤子使得燒錢(qián)的速度遠超預想。

2014年，觸動(dòng)傳媒計劃把互動(dòng)屏幕與移動(dòng)手機結合起來(lái)，打造全新的互動(dòng)模式?？墒?，此時(shí)往賬上一看：資金已經(jīng)難以到位，計劃被迫擱淺。

客戶(hù)讓廣告代理商轉告馮暉中，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他們更喜歡精準營(yíng)銷(xiāo)，希望廣告流量直擊用戶(hù)。至于觸動(dòng)傳媒的依附性廣告，他們已經(jīng)不再關(guān)注了。

有業(yè)內人士指出，觸動(dòng)傳媒本質(zhì)上是一種本地化媒介，很難在優(yōu)化整體品牌形象中有所貢獻。因此，觸動(dòng)傳媒在客戶(hù)當今的全媒體平臺投放模式中只能分到較少的資源。而這種趨勢是“突然”發(fā)生的，企業(yè)一旦準備不足，踩不到“點(diǎn)”上，就很有可能當即出場(chǎng)。

馮暉中也曾努力重新掌握主動(dòng)。2015年，觸動(dòng)傳媒的設備終端推出了“充電管家”“乘車(chē)信息”等多項服務(wù)，期望由這些服務(wù)獲得乘客的數據信息。同時(shí)，觸動(dòng)傳媒還推出了“O2O TVC”，讓品牌主可以結合出租車(chē)場(chǎng)景優(yōu)勢，配合對消費者行為的深刻洞察，創(chuàng )建屬于自己品牌獨特的O2O消費體驗。

但是，這些努力抵擋不了大勢，觸動(dòng)傳媒已經(jīng)不是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主宰。

2015年3月，騰訊曾短暫接觸觸動(dòng)傳媒謀求入股。但是，觸動(dòng)傳媒董事會(huì )報出了一個(gè)騰訊無(wú)法接受的價(jià)格，騰訊入股計劃作罷。

這已是觸動(dòng)傳媒錯失上市時(shí)機后的最后轉機。之后，多名高管離職，馮暉中還賣(mài)掉了自己在上海的房子，以此短暫支持公司。

觸動(dòng)傳媒的敗勢如山洪狂瀉。但是，驀然回首真正的敗因，卻始終在那里——這家企業(yè)一直都沒(méi)有踩準自己的節奏。

慢性病救不了

企業(yè)的發(fā)展節奏問(wèn)題猶如一種慢性疾病，不發(fā)則已，一發(fā)則無(wú)藥可救。

2016年6月，德沃基金曾試圖接盤(pán)觸動(dòng)傳媒，砍掉了除銷(xiāo)售部門(mén)以外的幾乎所有部門(mén)，并墊付了部分工資。但是，隨著(zhù)對觸動(dòng)傳媒的調查深入，德沃基金發(fā)現觸動(dòng)傳媒存在嚴重的財務(wù)問(wèn)題，對出租車(chē)公司存在大量欠款，且在屏幕維護、倉庫等環(huán)節存在高額支出。于是，“接盤(pán)俠”德沃基金黯然離場(chǎng)。

此后情勢一發(fā)不可收拾。2016年11月，當討債的投資人、合作方，以及被拖欠工資的前員工趕到觸動(dòng)傳媒的辦公大樓時(shí)，里面已經(jīng)空無(wú)一人。

偌大一個(gè)龍頭企業(yè)，說(shuō)沒(méi)就沒(méi)了。

對出租車(chē)公司而言，接下來(lái)的設備拆除工作將面臨極大的費用支出。如果觸動(dòng)傳媒清盤(pán)后不能負擔這些費用，出租車(chē)上的廣告觸摸屏可能會(huì )存在很長(cháng)一段時(shí)間。

事件漩渦中的核心人物馮暉中，已經(jīng)很長(cháng)時(shí)間沒(méi)有露面。那些待拆的黑色屏幕，似乎在代表他默默地述說(shuō)著(zhù)觸動(dòng)傳媒創(chuàng )業(yè)十數年換來(lái)的一句箴言：

即便身處藍海，還是帶一個(gè)把握節奏的指南針吧。