建立團隊是一個(gè)龐大的系統工程，是辦企業(yè)第一重要的因素。一個(gè)企業(yè)最核心實(shí)際還是靠人，巨人重新起來(lái)，資金沒(méi)有多少資金，實(shí)際上還是靠我們這批人。人確實(shí)是十分關(guān)鍵。無(wú)論投資還是創(chuàng )業(yè)，核心因素都是人……整理出史玉柱24年來(lái)的 10條帶隊伍的心得，條條經(jīng)典，以饗讀者。

1、創(chuàng )業(yè)初期，股權不能分散

民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng )業(yè)初期，股權一定不能分散。到一定規模之后，可以股權分散，尤其上市之后，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時(shí)候，在創(chuàng )業(yè)初期的時(shí)候，不能搞像五個(gè)哥們兒，每個(gè)人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會(huì )斗爭，只要情況一好轉，如果公司小的時(shí)候、沒(méi)賺錢(qián)的時(shí)候，大家都很好，如果一賺錢(qián)了，內部就很容易分裂。

2、團隊對領(lǐng)導人也有考驗

一個(gè)團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個(gè)團隊肯定會(huì )散掉。首先他們會(huì )觀(guān)察你，第一你是不是一個(gè)斤斤計較的一個(gè)人，你大不大度，如果是一個(gè)小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動(dòng)，肯定就會(huì )離你而去。

第二點(diǎn)你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會(huì )在你的言行上表現出來(lái)。

我自我感覺(jué)，我的缺點(diǎn)很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任

3、弄明白員工為什么要跟你干

要琢磨員工，他為什么要跟著(zhù)我干?

感情有時(shí)候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著(zhù)你干主要追求什么?要仔細羅列，能羅列出幾十點(diǎn)，但我認為其中兩點(diǎn)是最重要的：第一點(diǎn)收入，他個(gè)人是否改善，這個(gè)過(guò)去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個(gè)，事實(shí)上是不對的。

我覺(jué)得作為一個(gè)老板心里要明白是不是大聲實(shí)事求是說(shuō)出來(lái)，他憑什么跟著(zhù)我干，就是為了錢(qián)。

為了錢(qián)這是很正當的，我跟你干，我要獲得一個(gè)好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說(shuō)，在條件允許的時(shí)候應該滿(mǎn)足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢(qián)一定要給他拿，除了正常該拿的錢(qián)之外，如果他有貢獻的話(huà)你還是要給特殊的收益，這是第一點(diǎn)。

第二個(gè)追求是個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現，這個(gè)跟之前我說(shuō)的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個(gè)人的價(jià)值實(shí)現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創(chuàng )造這樣一個(gè)環(huán)境，這樣一個(gè)條件，你要給他搭舞臺。

4、不用空降部隊

外面哪個(gè)人是個(gè)MBA畢業(yè)的，是個(gè)海歸，這個(gè)人有多大本事，然后聘來(lái)做總經(jīng)理，這種事我們不做。不是說(shuō)他沒(méi)有本事，而是中國很多企業(yè)的特點(diǎn)造成的。

現在回過(guò)頭來(lái)看，過(guò)去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的，中國的企業(yè)成功概率非常小。

為什么會(huì )失敗呢，固然他有可能很有本事，但是有沒(méi)有本事是相對的。比如一個(gè)外科醫生，在他的手術(shù)室里面，他是個(gè)人才，他跑到商店里面，要當促銷(xiāo)人員，他可能還不如一個(gè)小學(xué)畢業(yè)的。他就不是一個(gè)人才了，他這個(gè)人才是相對的。

每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)都有自己獨特的文化。在其他的企業(yè)里面，是個(gè)人才，那只能說(shuō)在那個(gè)特定環(huán)境下，是個(gè)人才。換了個(gè)環(huán)境，你就不一定是人才。

再一個(gè)，企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，你已經(jīng)積聚一個(gè)隊伍了，這個(gè)人即使是個(gè)人才，但是原來(lái)的隊伍根據中國的傳統文化，是不會(huì )接納他的。你老總、董事長(cháng)再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要內心里每個(gè)人稍微抵制點(diǎn)，他工作都展開(kāi)不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒(méi)辦法。但是你也不可能引進(jìn)一個(gè)大海歸，就把所有過(guò)去的人通通都換掉，也不可能。

另外還有一個(gè)原因呢，現在外面知名度高的說(shuō)是人才的，實(shí)際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊，往往是不愛(ài)說(shuō)話(huà)。實(shí)際上，真正的人才很少說(shuō)這句話(huà)“我很能干”。

我看我過(guò)去用過(guò)的人里面，真正能干的人很少說(shuō)我的水平高，我怎么樣，凡是直接就說(shuō)我的水平很高的人，最后來(lái)看，沒(méi)有一個(gè)是人才，因為他都滿(mǎn)足了嘛。

5、選人標準：又紅又專(zhuān)

紅，指人品好;專(zhuān)，指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個(gè)是兩方面的，其實(shí)任何一個(gè)團隊，你在周?chē)胰?，都是能找到合適的人的，又紅又專(zhuān)的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗的人，其實(shí)他的人品早期還是能看出來(lái)的;專(zhuān)，其實(shí)很大部分跟培養有關(guān)。

你如果給他放那個(gè)位置，卻不授權給他，那他永遠專(zhuān)不了。你要把他放在那個(gè)位置上，還要授權給他，然后就培養他。

當然我有一個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)我挺保守的。

一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個(gè)關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問(wèn)題自然解決了。

6、對干部充分授權

讓最了解情況的人有決策權。

像巨人不管是在高峰還是在低谷的時(shí)候，沒(méi)有出現一個(gè)叛徒。發(fā)不出工資的時(shí)候都沒(méi)出一個(gè)叛徒，我覺(jué)得這與我們這條有關(guān)。

真正的巨人干部沒(méi)有出來(lái)說(shuō)過(guò)對巨人不利的話(huà)的，這與這些干部得到充分授權有相當關(guān)系。充分授權不光是為了這一點(diǎn)，另外一點(diǎn)，公司工作效率會(huì )提高，一個(gè)企業(yè)在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。

過(guò)去我們管全國市場(chǎng)，月銷(xiāo)售額在三四千萬(wàn)的時(shí)候，總部有300多人從事管理。

現在一年有10多億的銷(xiāo)售額，我們總部真正實(shí)行管理的全部人員只有十幾個(gè)，但是管得也非常好，但每個(gè)人他都有權力。

一個(gè)人干幾個(gè)人的活，他又有權力，又拿兩個(gè)人工資，所以他也開(kāi)心，效率又高。

7、要允許下面的人犯錯誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時(shí)候，我就要忍受這個(gè)20分的差距。必須忍受，我也能忍受。

比如我前面說(shuō)的保健酒，我看到就不行。這個(gè)做是能做，但是我總覺(jué)得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會(huì )小很多。

雖然我覺(jué)得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說(shuō)是失敗的，但是也不能說(shuō)是成功，所以他們自己后來(lái)也覺(jué)得我當時(shí)的提示是對的。但交一次學(xué)費不就好了嗎?下次就不這么干了。

8、多引進(jìn)戰術(shù)人才，少引進(jìn)戰略人才

企業(yè)制定戰略的人不需要很多，如果一個(gè)企業(yè)制定戰略的人太多，就會(huì )整天在一起夸夸其談。

制定戰略的人是誰(shuí)呢?就是公司董事長(cháng)，他定的。然后他負責到處打聽(tīng)消息，開(kāi)拓知識面;如去讀書(shū)，今天跑這個(gè)經(jīng)濟學(xué)家去聽(tīng)，明天跑那個(gè)企業(yè)家去交流;然后身邊再安排幾個(gè)顧問(wèn)或高層人員，進(jìn)行培養。

我曾經(jīng)培養過(guò)很多戰略人才，但后來(lái)都離開(kāi)了。

往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見(jiàn)、摸不著(zhù)的，沒(méi)辦法證實(shí)的。而戰術(shù)問(wèn)題是，你做得出來(lái)就是做得出，你做不出來(lái)就是不會(huì )做。

9、只認功勞不認苦勞

苦勞對一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有任何貢獻的，它不會(huì )帶來(lái)任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個(gè)傳統就經(jīng)常說(shuō)，我沒(méi)有功勞還有苦勞呢。

所以你要把這句話(huà)明確地提出來(lái)，我們企業(yè)只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會(huì )高。

10、做不到不要說(shuō)，說(shuō)了一定要做到

這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說(shuō)大話(huà)，尤其是下級對上級說(shuō)大話(huà)，也有上級對下級說(shuō)大話(huà)。在這樣的氣氛下，這個(gè)企業(yè)的上下級之間就沒(méi)有信任，不信任，時(shí)間長(cháng)了必然會(huì )是這樣。這一條我是跟柳傳志學(xué)的。

一旦你把這個(gè)文化提到一個(gè)很高的高度來(lái)，作為口號來(lái)提，每次下級跟上級拍胸脯的時(shí)候，報下個(gè)月我要完成多少銷(xiāo)售任務(wù)的時(shí)候，他會(huì )慎重，我們情愿他少報一點(diǎn)，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個(gè)公司下對上，上對下，一旦這個(gè)氛圍建立好之后，這個(gè)氛圍也是很健康的。