近幾年來(lái)，每年雙11都成為電商爭風(fēng)頭的舞臺。從早幾年天貓為主的1+N混戰，到如今的天貓主角、京東配角外加一群無(wú)名群眾演員的偶像劇，多少曾經(jīng)的角色英雄遲暮，含恨退出競爭。這其中就有一個(gè)聽(tīng)起來(lái)很響亮的名字：當當。

當當之所以引起外界的關(guān)注不是因為雙11，而是它剛好在雙11前夕完成了私有化，從美國紐約證券交易所退市。在當當網(wǎng)宣布私有化進(jìn)程正式完結后，CEO李國慶帶著(zhù)幾分解釋的意味對媒體說(shuō)：“從現在來(lái)看，當初上市是一個(gè)失誤。”

當當如今的邊緣化，難道真的就是歸結為上市這么簡(jiǎn)單嗎?其實(shí)未必，細究下來(lái)，當當的漸行漸遠實(shí)屬必然。

經(jīng)營(yíng)策略短視，贏(yíng)了眼前輸了未來(lái)

和對手相比，2010年底成功上市的當當是帶著(zhù)領(lǐng)頭羊的主角光環(huán)出場(chǎng)的。然而早期的電商盤(pán)子非常小，而等待拓荒的市場(chǎng)大到驚人。當當領(lǐng)先的一小步并不代表能夠在市場(chǎng)上占據領(lǐng)導地位，更別說(shuō)在未來(lái)保持不敗。

這個(gè)世界變化之快，真的是令人眼花繚亂，當當對標的偶像亞馬遜從早年的網(wǎng)上書(shū)店到網(wǎng)上超級市場(chǎng)，再到如今的高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)定位多次調整。之前的小弟京東，也從3C數碼自營(yíng)電商發(fā)展成為跨越電商、物流、互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O為一體的綜合性互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

與其他對手隨著(zhù)市場(chǎng)競爭態(tài)勢變化而不斷調整自己定位不同，當當十多年過(guò)來(lái)仍然不自覺(jué)地把自己定位為網(wǎng)上書(shū)店，給外界和用戶(hù)留下的也只是個(gè)在網(wǎng)上賣(mài)書(shū)的印象。

這個(gè)固有印象相當于劃地為牢，當當被自己圈在了一個(gè)狹小的市場(chǎng)之內。且不說(shuō)紙質(zhì)書(shū)受到電子化的影響一直在走下坡路，就算維持原狀當當能拓展的市場(chǎng)也非常有限。

以2011年為例，當年圖書(shū)市場(chǎng)碼洋約為1063億元，其中商業(yè)流通市場(chǎng)是726億元，以現洋7折計圖書(shū)流通市場(chǎng)約500億元。即使線(xiàn)上滲透率達到80%，當當吃下其中一半也不過(guò)200億元的量而已。而實(shí)際上當當最高季度營(yíng)收才25億元，離年200億元還非常遙遠。

當京東從3C數碼殺向圖書(shū)類(lèi)目時(shí)，李國慶認為“燒錢(qián)”不可取，無(wú)法贏(yíng)利的銷(xiāo)售額毫無(wú)意義。不過(guò)他只看到了財務(wù)上的數字，卻沒(méi)看到“燒錢(qián)”背后的巨大價(jià)值。京東通過(guò)價(jià)格戰爭奪到更多的用戶(hù)和訂單，攤薄了物流成本的同時(shí)還鞏固了自有物流的核心競爭優(yōu)勢，而其中的虧本很大一部分則以折舊的方式實(shí)現了資金回籠。而這些，都是隱藏在財報之后的無(wú)形價(jià)值。

下圍棋有一個(gè)攻強不攻弱的說(shuō)法，與其攻擊弱棋讓對手做厚做大，不如攻擊對手的強棋遏制其優(yōu)勢的蔓延。

當當的選擇恰恰相反，它沒(méi)有主動(dòng)開(kāi)拓新的市場(chǎng)，卻去攻擊身后的對手，結果自己沒(méi)強大，反而讓淘寶、京東做大做強。

這一點(diǎn)不如劉強東有遠見(jiàn)，京東一直盯著(zhù)市場(chǎng)領(lǐng)先者不放，先打當當的圖書(shū)，然后打線(xiàn)下蘇寧國美的3C數碼，再接著(zhù)開(kāi)放第三方平臺拼淘寶的服飾家居，現在又把目標盯在大家電、線(xiàn)下超市和生鮮上。每一步都非常明確，瞄準更廣闊的市場(chǎng)前景，最終非電商品和第三方平臺的迅速發(fā)展，幫助京東成為行業(yè)巨頭。

正確的策略能讓企業(yè)走在通向未來(lái)的路上，而錯誤的策略則把企業(yè)帶向死胡同，盡管開(kāi)始看起來(lái)很光明。當當的經(jīng)營(yíng)狀況相對健康，但喪失了市場(chǎng)份額和前景，正所謂贏(yíng)了眼前卻輸掉了未來(lái)。

這些年，當當錯失的種種策略

要說(shuō)當當沒(méi)有看到圖書(shū)市場(chǎng)的局限性，其實(shí)也有些冤枉了它。事實(shí)上，當當很早就開(kāi)始進(jìn)行品類(lèi)擴充，圖轉服、圖轉百推出的時(shí)機一點(diǎn)都不晚。

盡管服飾和百貨類(lèi)為當當帶來(lái)了一部分的營(yíng)收，但當當卻沒(méi)有實(shí)現轉型或突破，成為垂直類(lèi)目的領(lǐng)導者。最重要的一個(gè)原因，是在“圖轉服”“圖轉百”以及后來(lái)的海外購業(yè)務(wù)中，當當堅持所謂“用戶(hù)一致”，即圍繞買(mǎi)書(shū)的人群展開(kāi)周邊的衍生業(yè)態(tài)和服務(wù)，而非另外開(kāi)拓更加龐大的市場(chǎng)。百貨、服裝、電子產(chǎn)品等市場(chǎng)規模動(dòng)輒超過(guò)1000億的業(yè)務(wù)只能以圖書(shū)陪襯的方式存在，也就是說(shuō)，當當并沒(méi)有真正把戰略重點(diǎn)放在新業(yè)務(wù)上，指望新業(yè)務(wù)出彩不太現實(shí)，畢竟競爭對手這么多，何況人家比你更重視沒(méi)理由做得比你差。

與“圖轉服”“圖轉百”相比，當當在數碼3C類(lèi)目上的態(tài)度更是奇怪。當時(shí)京東點(diǎn)名要打當當的圖書(shū)，作為反制當當也表示要進(jìn)入3C領(lǐng)域。

2011年 8月李國慶在2011互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )上公開(kāi)表示，“當當網(wǎng)做3C產(chǎn)品只是權宜之計，若對手放棄當當也會(huì )放棄。”

這種態(tài)度注定了當當的3C業(yè)務(wù)難以做大，更奇怪的是居然把底牌告訴對手，令人無(wú)法理解。

類(lèi)似的虎頭蛇尾情況，還可以追溯到更早的時(shí)候。早在2005年，當當就曾高調宣布要開(kāi)通C2C平臺，以當時(shí)江湖地位和實(shí)力，當當確有能力與淘寶一較高下，甚至確立電商大佬的地位。但不知道什么原因，其C2C平臺“當當寶”上線(xiàn)沒(méi)幾天就偃旗息鼓被徹底拋棄，當當也因此錯過(guò)了最好的一個(gè)市場(chǎng)機會(huì )。

2011年入駐天貓，有人認為是李國慶務(wù)實(shí)的表現，但對于長(cháng)遠發(fā)展其實(shí)是一招昏棋。除了獲得了眼前的少數流量以外，當當此舉除了強化天貓的市場(chǎng)地位外毫無(wú)所獲，更是把自己降格為一個(gè)電商賣(mài)家。

從此之后，當當在中國電商市場(chǎng)的占比便逐年下降，2015年降至1.3%。雖然排名第7看來(lái)不算太壞，但與天貓和京東的差距拉開(kāi)至十數倍，實(shí)際已經(jīng)出局。

核心競爭力缺失，一切口號都是空

關(guān)于為什么要私有化，李國慶解釋為上市是個(gè)失誤，并稱(chēng)“上市之后會(huì )有各種對盈利的要求，經(jīng)不起虧損，于是就捆住了手腳，而在高速爆發(fā)的行業(yè)中必要的虧損是需要的”。

這個(gè)解釋實(shí)在過(guò)于蒼白，上市對公司的制約并非單獨針對當當一家，很多公司上市后仍然取得了快速的發(fā)展，比如對標的亞馬遜和原來(lái)不屑的京東。

另外這也和上市之時(shí)他自己的說(shuō)法大相徑庭。在問(wèn)到當當成功上市為其帶來(lái)數億美元資金時(shí)，李國慶表示這筆資金將用于堅持低價(jià)、持續打價(jià)格戰，另外一個(gè)用途是改善客戶(hù)服務(wù)體驗。

在對外解釋近幾年為什么發(fā)展不如對手時(shí)，俞渝2014年在一次演講中把當當融資少而競爭對手后來(lái)的融資規模更大歸納為重要原因。

的確，當當上市時(shí)市場(chǎng)環(huán)境不佳，估值和融資不如后來(lái)者的高。但不要忘記了，當當上市拿到融資的時(shí)間比其他公司要早得多，加上流量和用戶(hù)都占據領(lǐng)先，而對手則當時(shí)處境非常困難。

一個(gè)手握重金的領(lǐng)先者坐視對手成長(cháng)反超，這顯然不是后來(lái)人家融到了更多錢(qián)能解釋過(guò)來(lái)的，只能說(shuō)當當并沒(méi)有及時(shí)構建起自己的核心競爭力。

書(shū)箱作為沒(méi)有太多差異化特征的標準品，有利于電商拓荒，加上在當時(shí)圖書(shū)電商市場(chǎng)處于空白，而李國慶在圖書(shū)行業(yè)有著(zhù)資源優(yōu)勢，成就了當當的快速崛起。

當當早期的成功，更多是復制亞馬遜模式的幸運。除了復制他人之外，當當沒(méi)有自己成功的策略創(chuàng )新，因此面對國內電商市場(chǎng)新形勢時(shí)，當當往往難有對策以致于上下失守。

知乎網(wǎng)友“洛水無(wú)花”說(shuō)了一件趣事：他的朋友參與了“敢做敢當當”的創(chuàng )意策劃，據說(shuō)李國慶非常欣賞，給團隊發(fā)了總裁獎。于是朋友在他面前炫耀，他便問(wèn)：“你們敢做敢當當的口號核心是什么?優(yōu)化了售后退換貨服務(wù)，還是提高了送貨速度，或是打折力度更大?”頓時(shí)把對方問(wèn)住，因為這只是一個(gè)口號而已，并沒(méi)有任何新的價(jià)值支撐。

這件趣事卻很形象地說(shuō)明了當當的困境：除了內部成本管理之外，當當似乎沒(méi)有拿得出手的核心競爭力。自營(yíng)正品原來(lái)算一個(gè)，但和京東、亞馬遜一比就成了必要生存手段。送貨效率遠不如京東、亞馬遜，甚至也被天貓賣(mài)家超越，其售后和服務(wù)水平也落后于對手。除了響震天的口號，當當能拿什么來(lái)和對手競爭?

夫妻店存管理缺陷，缺乏糾錯能力

在上市的電商公司中，夫妻檔的當當顯然是個(gè)異類(lèi)。內舉不避親，外舉不避仇，兩口子做好企也不是沒(méi)有可能。像SOHO中國的老潘兩口子不也干得挺好嘛，夫唱婦隨或婦唱夫隨，只要能把企業(yè)做好，哪種方式并不重要。

當當效仿亞馬遜，從最容易做的標準化類(lèi)目圖書(shū)開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，迅速在國內荒蕪的電商市場(chǎng)上崛起，成為當時(shí)的領(lǐng)軍企業(yè)，夫妻店結構的穩定和家庭式成本管理的高效率都功不可沒(méi)。

據當當老員工說(shuō)，當當的物流曾經(jīng)極度節儉，節儉到把一根鉛筆截成幾段給員工用。為了節省成本，當當在上市時(shí)不但沒(méi)請媒體捧場(chǎng)，甚至連自己的公關(guān)員工都沒(méi)有舍得帶上。

從傳統的財務(wù)角度上看，當當上市后倒也能算得上成功。運營(yíng)成本控制得當，營(yíng)收穩步增長(cháng)，甚至在虧損成風(fēng)的電商行業(yè)中還能保持著(zhù)難得的較長(cháng)期贏(yíng)利。與老潘所處的房地產(chǎn)業(yè)為相對平穩的傳統行業(yè)不同，當當所在的電商行業(yè)正處于爆炸式增長(cháng)的發(fā)展初期。

夫妻檔基于家庭利益和關(guān)系的局限性，看不清未來(lái)前景，導致策略失誤和執行不力。前面已經(jīng)羅列了當當的很多這種現象，很可能就是夫妻檔所造成的。

夫妻檔還容易因為家庭關(guān)系而影響工作，比如說(shuō)因為兩人家里鬧了矛盾便很可能把情緒對抗帶到工作中，影響了正常的決策和執行，成為妨礙發(fā)企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

最要命的是，夫妻檔主導的公司管理體系中，沒(méi)有有效的監督和糾錯機制，一旦經(jīng)營(yíng)管理中出現了錯誤將無(wú)人指正。李國慶夫婦股權和投票權一家獨大，中小股東根本沒(méi)可能阻止他倆，要不然當當的私有化也不可能如此順利。

在股權獨大的情況下，羅永浩的大嘴仍被錘子公司公關(guān)部門(mén)終結，甚至失去了微博管理權，這就是現代化管理制度的優(yōu)勢。而在夫妻檔之下，沒(méi)有歸屬感的員工根本不敢或不屑指出老板的錯誤。李國慶和管理團隊一次次地犯錯，直到原來(lái)僅有的優(yōu)勢消失殆盡。

夫妻店有著(zhù)天生的管理缺陷，為現代企業(yè)管理制度所擯棄，但當當股東和管理層卻一直沒(méi)有意識到。當當失敗的根本原因，最主要就在于夫妻檔落后的管理制度。

誰(shuí)才是當當的最佳接盤(pán)俠

在當當網(wǎng)完成私有化進(jìn)程的公告中，有一段對未來(lái)發(fā)展方向的表述：“本土中產(chǎn)階層迅速崛起、消費升級、文化大發(fā)展，將會(huì )給當當帶來(lái)重大拓展空間。從美國股市退市，有利于當當網(wǎng)抓住新的歷史機遇，融入本土迅猛發(fā)展的消費市場(chǎng)和資本市場(chǎng)。”

關(guān)于當當的未來(lái)，李國慶多次表示垂直電商具有美好前景，并舉出了國內的唯品會(huì )、聚美優(yōu)品和1號店，以及美國Warby Paker(眼鏡垂直電商)和Zappos(鞋子垂直電商)這樣的成功例子，暗示當當將向垂直電商轉型。還有人給當當建議一些新的轉型方向，比如介入內容出版，整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，或是向著(zhù)社群化、專(zhuān)業(yè)化、平臺化方向發(fā)展，等等。

但外界很少有人認為它能夠獨立地繼續走下去，被收購是遲早的事情。長(cháng)江商學(xué)院電子商務(wù)研究專(zhuān)家蔣德嵩就直言：“當當最好的出路就是賣(mài)給京東商城，就像1號店一樣。”不過(guò)這句話(huà)只有一半說(shuō)對了，且不說(shuō)李國慶能否解開(kāi)心結，京東也沒(méi)有收購當當的必要理由。當當現有的用戶(hù)、流量、人才、資產(chǎn)對京東意義不大，收購當當并不能帶來(lái)多少利益，相反可能造成用戶(hù)轉投亞馬遜或天貓。

當當的最佳接盤(pán)俠另有其人，圖謀轉型的電商如蘇寧和國美，以及轉戰線(xiàn)上的傳統企業(yè)如萬(wàn)達都是不錯的選擇。對于份額落后的他們來(lái)說(shuō)，當當的千萬(wàn)用戶(hù)、專(zhuān)業(yè)化的電商團隊都是不可多得的資產(chǎn)。

蘇寧、國美都在經(jīng)歷著(zhù)商品去電化的轉型，當當的圖書(shū)、服裝、百貨類(lèi)目能較好地滿(mǎn)足類(lèi)目擴充的需要。而萬(wàn)達一方面可以把網(wǎng)上業(yè)務(wù)整合到飛凡平臺，另一方面可以充分利用地產(chǎn)資源優(yōu)勢發(fā)展實(shí)體書(shū)店，或是像時(shí)光網(wǎng)那樣拓展大內容產(chǎn)業(yè)。

不過(guò)，其中又以國美最為合適，理由如下：

1、蘇寧有阿里流量加持，相比之下國美更加迫切需要新的流量來(lái)源;2、國美轉型較晚，電商人力資源比較貧乏，收購當當可直接獲得大批專(zhuān)業(yè)人才;3、國美一直保持贏(yíng)利且基本未出手收購，資金比較充裕，反觀(guān)蘇寧四處出擊資金吃緊;4、國美的直接對手是蘇寧，如果讓蘇寧得手將會(huì )更加被動(dòng)。

2015年國美在線(xiàn)的網(wǎng)絡(luò )零售市場(chǎng)份額為1.6%，當當為1.3%，二者相加則達到2.9%，與蘇寧的3%相當，可一舉縮小與對手的差距。通過(guò)收購，國美獲得了用戶(hù)和流量，在類(lèi)目結構上更加均衡健康，有利于提升競爭力。而對于李國慶來(lái)說(shuō)，與其繼續折騰當當所剩不多的殘余價(jià)值，不如賣(mài)掉公司實(shí)現最終套現，何嘗不是好事一樁。