在2010年的時(shí)候，我被任命為支付寶HR的負責人。這個(gè)過(guò)程中我發(fā)現，阿里巴巴的HR擅長(cháng)的是把整個(gè)組織變成一個(gè)團隊，不斷總結復盤(pán)，實(shí)現目標，而不是KPI才能讓大家協(xié)同。我們不太相信傳統績(jì)效講的KPI分解，即部門(mén)之間的分解到個(gè)人之間的分解能帶來(lái)真正的協(xié)同。我們認為，真正的協(xié)同是大家有著(zhù)共同的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)。

“基本哲學(xué)”

在阿里巴巴，我們有一些自己的語(yǔ)言，“使命驅動(dòng)”“看味道”“非凡人做非凡事”“擁抱變化”“視人為人”“重視責任”等。而績(jì)效管理就是要讓文化這個(gè)“根”能夠扎得更深，讓業(yè)務(wù)這個(gè)“苗”長(cháng)得更好，能夠讓員工這個(gè)“本”得到發(fā)展，最終通過(guò)業(yè)務(wù)、文化、員工去實(shí)現我們的使命愿景價(jià)值觀(guān)。

阿里巴巴的績(jì)效管理有四個(gè)出發(fā)點(diǎn)：

一是東方智慧和西方管理相結合。支付寶有一句很經(jīng)典的話(huà)叫“因為信任所以簡(jiǎn)單”，我們有很多所謂的管理都是很弱的。比如出差申請，一天不批，自動(dòng)生效。東方智慧說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)是陰陽(yáng)，有的時(shí)候我們強悍，有的時(shí)候很溫柔。在績(jì)效考核等級分步上，我們也會(huì )做強制排序。

二是夢(mèng)想使命與商業(yè)現實(shí)相結合。阿里巴巴的愿景是要天下沒(méi)有難做的生意，解決社會(huì )問(wèn)題，幫助一些中小企業(yè)發(fā)展。但這是理想，畢竟要有商業(yè)現實(shí)，有商業(yè)模式。一個(gè)公司能夠生存下去，怎么把理想和商業(yè)現實(shí)放到一起，需要通過(guò)績(jì)效管理去體現。

三是組織與無(wú)組織相結合。阿里巴巴的組織特點(diǎn)非常多樣化，按理說(shuō)B2B模式應該是非常緊密的一個(gè)公司。而在淘寶開(kāi)會(huì )時(shí)，你根本不知道總裁是誰(shuí)，因為大家都踴躍地去表達自己的觀(guān)點(diǎn)，最后可能就是幾個(gè)表達管理意見(jiàn)的同學(xué)就把事給定了。我們特別相信，這種從下而上的執行力和創(chuàng )新力的結合，是通過(guò)績(jì)效管理去實(shí)現的。

四是堅信文化的力量。文化是關(guān)于我們?yōu)檎l(shuí)服務(wù)，我們多大程度上堅守這種信任，我們自己應該做什么，以及彼此應該怎么樣一起來(lái)工作。在績(jì)效管理中，怎樣讓文化堅守能夠實(shí)現。

實(shí)踐與組織

目標設定：回歸客戶(hù)價(jià)值，共同規劃

績(jì)效管理的第一步是目標設定，一個(gè)是定，一個(gè)是曬。“定”是要回歸客戶(hù)價(jià)值，因為阿里巴巴的績(jì)效管理是從客戶(hù)價(jià)值出發(fā)的。在做績(jì)效目標的時(shí)候，一定要回答這幾個(gè)問(wèn)題：

我們公司或者團隊到底是做什么的?

我為誰(shuí)服務(wù)和要給別人解決什么樣的問(wèn)題?

別人能做為什么我們還要做?

我們現在要做的跟原來(lái)做的有什么不同?

一定要回答這四個(gè)問(wèn)題。舉個(gè)例子，我們有一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人向馬云匯報時(shí)，說(shuō)能為商家創(chuàng )造價(jià)值，每個(gè)商家一天能賣(mài)掉50萬(wàn)元的貨品。馬云說(shuō)：“你這個(gè)還不錯，但還是不行。如果說(shuō)我給你一個(gè)KPI，到年底的時(shí)候，能讓我馬云都特別驚奇說(shuō)，哎喲，在這個(gè)平臺上還能賣(mài)這種東西，我就覺(jué)得你做得好。”馬云的要求是，別人做了，為什么你還要做，或者今天做跟昨天做有什么不同。他就是要求你放掉原來(lái)的追求，從只是追求銷(xiāo)售額，變成怎么能讓產(chǎn)品更豐富，賣(mài)的東西更豐富。

第二個(gè)是曬，上下左右，用各種方法去曬。目標要人人知道、人人理解、人人相信，人人支持。因為目標靠KPI的精細分解想達到協(xié)同基本上是表面繁榮，真正的能夠協(xié)同的是讓彼此之間理解、信任。

在目標設定中，我想強調的是聚焦。我們要思考如何通過(guò)目標設定，推動(dòng)業(yè)務(wù)聚焦在關(guān)鍵業(yè)務(wù)實(shí)現場(chǎng)景和這場(chǎng)“仗”上，以及在打仗的過(guò)程中，怎么樣去凝聚人心。在做績(jì)效定目標的時(shí)候，我經(jīng)常在思考，這個(gè)目標究竟是不是聚焦的，究竟打贏(yíng)了這場(chǎng)仗之后，能不能把員工的能力和士氣再上一個(gè)層面?

在定目標過(guò)程中，我們的方法叫共同規劃。要把大家看見(jiàn)的因素放在一起，大家共同看我們應該去做什么事，應該定什么樣的目標，我們叫“共同看見(jiàn)、共同規劃、共同執行和共同復盤(pán)”，更強調的是參與。為了讓組織活力能夠充分的發(fā)揮，我們開(kāi)發(fā)了像“三板斧”“曬KPI”等組織發(fā)展的工具和方法。

績(jì)效執行：丑話(huà)當先，持續追蹤業(yè)務(wù)進(jìn)展

在績(jì)效執行過(guò)程中，除了中間要輔導，要注重關(guān)鍵細節，就是要丑話(huà)當先。阿里巴巴人非常直接，比如某個(gè)下屬有問(wèn)題，我就會(huì )找他談，同時(shí)會(huì )把他如果不能及時(shí)改進(jìn)將會(huì )產(chǎn)生什么后果談清楚。

我曾經(jīng)有一位同事，她做事很努力，能力也不錯，但在那個(gè)階段對這個(gè)事情掌握不好，和她談的時(shí)候，她開(kāi)始也不太接受，但是對我來(lái)說(shuō)，在阿里巴巴丑話(huà)當先，這是我們在過(guò)程中需要去做的。到了后來(lái)，她自己也能夠慢慢理解。我們原來(lái)有一句話(huà)，在阿里巴巴做負責人對下屬要修理，要下功夫，要把話(huà)直接說(shuō)出來(lái)。

績(jì)效評估：業(yè)績(jì)與價(jià)值觀(guān)的雙軌制考核

我們采取雙軌制考核，考核業(yè)績(jì)，也考核價(jià)值觀(guān)，結果要好，過(guò)程也要好。價(jià)值觀(guān)考核的方法在不斷變化，在公司發(fā)展的前十年，價(jià)值觀(guān)需要不斷去強化，讓大家不斷地認知。那個(gè)時(shí)候業(yè)績(jì)考核和價(jià)值觀(guān)考核是并軌制，兩個(gè)都是要打分的，最后總的結果產(chǎn)生績(jì)效結果。

發(fā)展到后面，我們的價(jià)值觀(guān)考核變成了通關(guān)制，起碼要到B，才能符合價(jià)值觀(guān)的要求;做到A是杰出青年，是非常好的;但是如果做到了C，那是不能容忍的。這種變化實(shí)際上是隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展和我們對文化價(jià)值觀(guān)的認知做的調整。

面談反饋：幫助員工成長(cháng)是最大善意

我們半年做一次面談反饋，“立場(chǎng)堅定”“今天的表現是明天最低的要求”“丑話(huà)當先”“No surprise”“One over one plus HR”，這些是面談反饋最基本的原則。其實(shí)人都需要直接的反饋，要做到公正、真誠、善意，這種善意不是指用好的話(huà)鼓勵別人，而是要花很多的腦力和心力去幫他想哪點(diǎn)干得不好，這才是真正對人的幫助。阿里巴巴有很多年輕人，對他們來(lái)說(shuō)，很重要的是能夠幫助他們成長(cháng)，善意更多的應該是幫助他們看到有哪些做得不夠的地方。

改進(jìn)提升：借事修人，借人成事

在做業(yè)務(wù)的過(guò)程中，業(yè)務(wù)做成了，人能不能成長(cháng)，人的成長(cháng)會(huì )在什么地方。我們原來(lái)叫雌雄同體，“雄”是做業(yè)務(wù)，把事情做好;“雌”是指把團隊帶好，雌雄同體是我們業(yè)務(wù)負責人做循環(huán)的過(guò)程中，不斷要去思考的地方。

組織形態(tài)堅持“來(lái)之能戰，戰完能散”的靈動(dòng)模式。我們的組織形態(tài)，由原來(lái)按部門(mén)條線(xiàn)的組織，發(fā)展到要按事情、按項目、按戰區的組織模式。我們在思考，績(jì)效管理怎么能夠讓這種“來(lái)之能戰，戰完能散”的靈動(dòng)組織模式發(fā)揮作用。

另外，工作流程到信息，成為績(jì)效依據，也很重要。一是在過(guò)程中獲取信息與獲取資源的能力，二是評估。

在一個(gè)靈動(dòng)的組織里，這兩點(diǎn)都是非常困難的。我們手機里有個(gè)App，可以在上面開(kāi)內部會(huì )議，大家可以通過(guò)App給我點(diǎn)評，點(diǎn)個(gè)贊，或者踩一下。到年底評估的時(shí)候，老板可以根據這些反饋和我進(jìn)行溝通。它的意義在于從實(shí)際的場(chǎng)景中及時(shí)收集績(jì)效評估信息，包括在內網(wǎng)上，很多人給我打標簽，評價(jià)某件事情做得好不好。在靈動(dòng)的組織里，評估是每時(shí)每刻以及360度的在發(fā)生。

績(jì)效管理的“名詞”

我們在績(jì)效管理方面有一些土話(huà)，背后代表著(zhù)在績(jì)效管理中最難把握的那種味道和感覺(jué)。

第一，為不懈努力鼓掌，但為結果付薪。我在原來(lái)公司做績(jì)效的時(shí)候，業(yè)務(wù)的負責人會(huì )和我說(shuō)某個(gè)員工工作特別努力，家里人生病了還在加班，應該多發(fā)點(diǎn)獎金。在阿里巴巴的判斷就很簡(jiǎn)單，為過(guò)程鼓掌，為結果付薪，結果是屬于獎的范圍，過(guò)程屬于勵的范圍。晉升也一樣，你說(shuō)這個(gè)人能力很強，投入度很高，我們都同樣會(huì )問(wèn)一句，他的結果是怎么樣?如果結果還沒(méi)有到，他就不具備晉升的條件，這是整個(gè)組織公認的一個(gè)判斷。

第二，沒(méi)有過(guò)程的結果是垃圾，沒(méi)有結果的過(guò)程是空談。過(guò)程和結果都很重要，雖然是為過(guò)程鼓掌，為結果付薪，如果企業(yè)只是在績(jì)效中強調結果，過(guò)程或者方向是會(huì )走歪的，這里面同樣重要的是強調過(guò)程，也強調結果。

在阿里巴巴早期，我們從做事和做人兩個(gè)維度對人才做了區分，做事特別好但過(guò)程和做人特別差的，當時(shí)我們稱(chēng)為“野狗”。他把事情做成了，但是過(guò)程非常損害客戶(hù)利益，或者損害團隊利益，在早期叫“打野狗”，這種同學(xué)是不能在阿里巴巴生存下去的。當然企業(yè)規模大了之后，除了“打野狗”以外還要把“小白兔”請走，“小白兔”就是多少年如一日，表現非常一般，沒(méi)有成長(cháng)。因為企業(yè)大了，他在這個(gè)部門(mén)做兩年，再轉到另外部門(mén)做兩年，四年就過(guò)去了，但是對企業(yè)和團隊都沒(méi)有什么貢獻。

第三，今天最好的表現是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句話(huà)叫“沒(méi)有批評就是表?yè)P”，在阿里巴巴永遠不要期望別人給你表?yè)P?；仡櫸以诎⒗锇桶土甓嗟墓ぷ鳉v程，就是一個(gè)不斷從被要求到要求自己，再到要求別人，這個(gè)過(guò)程不斷挑戰自己，希望用更好的方法去取得更好的結果。這種不斷的成長(cháng)對個(gè)人是有幫助的。

對Leader的要求：當爹又當媽

高級別的管理者要不斷地說(shuō)目標，低級別的管理者定KPI，但要不斷的嘗試變化。對于創(chuàng )業(yè)階段的公司，CEO 既要抓戰略又要抓執行，既要做得對，又要做得好。我們對阿里巴巴的管理者有一些觀(guān)察和要求，最基層的管理者通過(guò)自己拿結果，上邊的管理者通過(guò)別人拿結果，如何讓別人搶著(zhù)為自己拿結果，好的管理者要思考怎樣不斷做到這點(diǎn)。

阿里巴巴的管理者是“既當爹又當媽”。當爹干業(yè)務(wù)，當媽帶團隊;分長(cháng)期和短期，長(cháng)期我們叫“上廳堂”，短期叫“進(jìn)廚房”。對領(lǐng)導的要求是“上廳堂、進(jìn)廚房”。

在創(chuàng )業(yè)公司發(fā)展到一定階段的時(shí)候，很多的管理者當爹“進(jìn)廚房”做得很好，我們叫“攻山頭”。就是老板說(shuō)了一件事情，我能帶著(zhù)團隊把山頭打下來(lái)，有執行力，否則存活不下來(lái)。當媽“進(jìn)廚房”做得也可以，帶著(zhù)團隊去打山頭，加班到“996”(每天工作早9點(diǎn)到晚9點(diǎn)，一周工作6天)，甚至晚上加班到12點(diǎn)，結束后帶兄弟們喝喝酒第二天接著(zhù)干，這都是沒(méi)問(wèn)題的。

但是往往需要去補課的是在“上廳堂”。“上廳堂”在當爹里面叫謀事，我們還叫畫(huà)圖，管理者要有畫(huà)圖的能力，就是要規劃怎么去打這場(chǎng)仗。在“上廳堂”和“當媽”里面要建組織。

在與被阿里巴巴投資的公司溝通時(shí)，給幾個(gè)公司提過(guò)建議，我覺(jué)得老板太孤獨，我觀(guān)察他們開(kāi)會(huì )，干事情全是老板在那兒說(shuō)，沒(méi)有人一起來(lái)跟他去謀事，他沒(méi)有搭建起班子來(lái)。大家知道阿里巴巴最早的班子是18個(gè)創(chuàng )始人，所以搭班子往往是管理者成長(cháng)的一個(gè)瓶頸。他需要思考怎么搭班子，能夠跟他一起去謀事，能夠跟他一起來(lái)把團隊帶好。阿里巴巴其實(shí)也是面臨著(zhù)同樣的問(wèn)題，因為我們的組織成長(cháng)得很快，一線(xiàn)的管理者在不斷地成長(cháng)，但是到了“上廳堂”的這個(gè)階段，謀事和搭班子是需要提升的。

所以，管理者只有把“當爹”和“當媽”，“上廳堂”和“下廚房”的角色處理好，才能把績(jì)效管理做好。在阿里巴巴，我們是一群有情有義的人，在一起做一件有價(jià)值有意義的事情，這是績(jì)效管理的目的，我們也希望和大家一起努力，在新的時(shí)代做更好的績(jì)效管理，讓組織不斷煥發(fā)活力。