很多人把小米的成功，當作是一個(gè)奇跡。但我想說(shuō)的是，奇跡也是由人創(chuàng )造的，是由人的管理思路和邏輯在創(chuàng )新和引導。

小米把握住了企業(yè)管理的幾個(gè)大邏輯——Why、What、How。它首先解決了Why，而且明確表明企業(yè)不是為了錢(qián)，而是一種信仰;其次，小米就是要做一個(gè)對民眾有價(jià)值的產(chǎn)品，這個(gè)東西做到位了，不用廣告大家自然就搶著(zhù)買(mǎi);再次，為了兌現雷軍的信仰，可以把利益最大限度地讓給消費者，而以自己的高效率來(lái)降低運作成本。

其實(shí)，對于我們整個(gè)小米團隊而言，小米從手機和MIUI軟硬結合的方式開(kāi)始，到現在硬件方面早已形成了基本完整的生態(tài)鏈。所謂的生態(tài)經(jīng)濟都與共享有關(guān)系，我認為這是一種比較革命性和開(kāi)放式的管理模式。

那么，是什么邏輯支撐著(zhù)小米形成了現在的模式呢?

商業(yè)邏輯：所有設備皆互聯(lián)

在2013年上半年的時(shí)候，我們發(fā)現整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的三個(gè)階段幾乎都呈現了出來(lái)。這三個(gè)階段分別是：1. 傳統互聯(lián)網(wǎng)階段，PC機的時(shí)代;2. 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)階段，智能手機出現了;3. IOT階段，即萬(wàn)物互聯(lián)的物聯(lián)網(wǎng)階段。

互聯(lián)網(wǎng)的前兩個(gè)階段，都催生出了巨大的公司，這是一個(gè)大的趨勢。所以我們認為，IOT時(shí)代一定會(huì )帶來(lái)巨大的機會(huì )?；谶@樣的一個(gè)判斷，又結合小米的實(shí)際情況，我們認為，在小米手機的攻堅戰還未打完的時(shí)候，既沒(méi)有精力，又沒(méi)有人力，也沒(méi)有專(zhuān)注度來(lái)做IOT，那么，我們是做還是不做呢?經(jīng)過(guò)思考，我們決定用投資的模式介入IOT領(lǐng)域。但是，中等規模以上的公司性?xún)r(jià)比并不高，那么就投資初創(chuàng )公司，并用“投資+孵化”的方式來(lái)抓住時(shí)代趨勢，這是我們最早的理論基礎。

戰略邏輯：布局優(yōu)質(zhì)制造資源

當把這個(gè)邏輯確定以后，我們就開(kāi)始劃定界限。我們在關(guān)注哪些領(lǐng)域，又該怎么去做?首先我們分析了自己現有的優(yōu)勢。當時(shí)的優(yōu)勢就是有手機的基本盤(pán)，都是很年輕的(從17歲到35歲年齡段)理工男居多。于是就圍繞著(zhù)這個(gè)優(yōu)勢來(lái)做。我們?yōu)樽约赫业搅藥讉€(gè)方向：

第一，手機周邊的智能設備，比如智能手環(huán)、智能手表，以及移動(dòng)電源、藍牙耳機、音箱等非聯(lián)網(wǎng)設備。這在商業(yè)上的邏輯，是讓這些周邊產(chǎn)品享受手機銷(xiāo)售的紅利。在耳機足夠好的情況下，假如我們一年要銷(xiāo)售6 000萬(wàn)部手機，就至少還能銷(xiāo)售1 000萬(wàn)部耳機。這是手機帶來(lái)的紅利。

第二，是智能白電。我們把小家電也算入白電，包括凈化器、熱水器、智能飯煲、掃地機器人等。傳統白電在中國已經(jīng)發(fā)展了三十年，產(chǎn)品已經(jīng)達到了超級精細化的水準，競爭也非常充分，所以在這個(gè)領(lǐng)域我們是不會(huì )有機會(huì )的。但是在白電智能化的過(guò)程中，我們認為能夠實(shí)現彎道超車(chē)。

第三，是個(gè)人短途交通產(chǎn)品。在小米的戰略里，排除了進(jìn)入房地產(chǎn)和汽車(chē)領(lǐng)域的可能，但是個(gè)人交通是非常值得重視的。短途的交通問(wèn)題、公共交通系統之后的“最后一公里”的問(wèn)題是剛需，一定會(huì )有巨大的市場(chǎng)機會(huì )。

第四，是極客酷玩產(chǎn)品。當今的先鋒產(chǎn)品，能夠吸引年輕人眼球的，比如無(wú)人機、機器人、3D、AR、VR等產(chǎn)品，在未來(lái)也會(huì )擁有巨大的商業(yè)機會(huì )。

第五，是關(guān)系到人們生活方式類(lèi)的產(chǎn)品，也可以說(shuō)是家庭及個(gè)人的消費耗材，或者說(shuō)是消費升級產(chǎn)品，比如毛巾和床墊，我們都有投資。通過(guò)這樣小范圍的試水以后，我們發(fā)現人們消費升級的需求是非常強烈的。所以，我們的生態(tài)產(chǎn)業(yè)布局就從這幾個(gè)方向開(kāi)始。

第六，我們向優(yōu)質(zhì)的制造資源投資，盡管我們是世界制造業(yè)的大國，但是優(yōu)質(zhì)的制造資源仍然稀缺。在過(guò)去的三五年里，越來(lái)越多的制造業(yè)管理精英被培養了起來(lái)，形成了制造領(lǐng)域的人才庫。而同時(shí)，很多制造業(yè)的優(yōu)質(zhì)工廠(chǎng)的價(jià)值被嚴重低估——估值還達不到它的凈資產(chǎn)。在這種情況下，它歡迎任何投資。

而對小米而言，這樣的投資就意味著(zhù)巨大的機會(huì )，尤其是我們對制造的要求很高。也正因為如此，我們很關(guān)注這種優(yōu)質(zhì)的制造資源，也會(huì )把它們作為我們的投資方向。

合伙人邏輯：“殺雞要用牛刀”

有了方向和布局以后，應該按照什么樣的思路去尋找合作伙伴呢?

首先是找團隊。

因為互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)享受人口紅利的工具，所以我們的思路是，這個(gè)團隊所涉及到的市場(chǎng)領(lǐng)域要足夠大。如果只是一個(gè)小的市場(chǎng)，或者是小而美的公司，它沒(méi)有足夠大的市場(chǎng)空間，那就不值得用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做。

第二，這個(gè)領(lǐng)域要存在傳統的痛點(diǎn)和不足。

痛點(diǎn)的范圍很寬，比如性?xún)r(jià)比不高、品類(lèi)過(guò)多、質(zhì)量不高等，因為有痛點(diǎn)就有機會(huì )點(diǎn)。

第三，按照長(cháng)尾理論，這個(gè)產(chǎn)品有耗材或者可以迭代，這樣的產(chǎn)業(yè)結構會(huì )比較豐富。

第四，產(chǎn)品要符合小米用戶(hù)群。比如小米的MIUI有2億激活用戶(hù)，并且他們的年齡邊界還在擴大，也有越來(lái)越多的女性用戶(hù)加入進(jìn)來(lái)。有了用戶(hù)群，就容易享受小米的用戶(hù)紅利。

第五，要有價(jià)值觀(guān)的一致性。我們投資的公司，一定要求對方的老大與小米有著(zhù)同樣的價(jià)值觀(guān)。有很多人問(wèn)我，你們投這么多公司，又不去控股，又不是人家的總公司，你們怎么管理呢?這里面很重要的一點(diǎn)就是價(jià)值觀(guān)理論。

我們要尋找那些與小米價(jià)值觀(guān)一致的人，他相信未來(lái)、相信我們的商業(yè)模式、相信性?xún)r(jià)比，他們要做國民企業(yè)，而不是抱著(zhù)賺快錢(qián)的思路去經(jīng)營(yíng)。我們找到的，一定是這樣情投意合的一批公司。因為我們堅信，互聯(lián)網(wǎng)有三大邏輯：1. 免費原則。這可以使企業(yè)的經(jīng)濟規模迅速膨脹，當然不是指絕對的免費，它也包含了性?xún)r(jià)比高的情況。2. 長(cháng)尾理論。產(chǎn)品要能迭代，或者有耗材，會(huì )形成一個(gè)相對豐富的經(jīng)濟模型。3. 共享經(jīng)濟，即充分的合作。在這個(gè)邏輯的基礎上，我們才能夠合作，否則我們還得重新去改造，那就會(huì )存在很多困難。

第六，要有強大的團隊。我們要用“牛刀”一樣的團隊去“殺雞”，這樣我們做出的項目才能游刃有余。

競爭邏輯：幫助生態(tài)鏈公司發(fā)展

那么，小米是怎樣幫助生態(tài)鏈公司發(fā)展的呢?我們總結了小米六年發(fā)展歷程中的優(yōu)勢。

首先，成就一個(gè)有活性、有熱度的品牌。這世界上有很多的品牌，沒(méi)有熱度就沒(méi)有意義。小米每天推出什么產(chǎn)品都有無(wú)數人在關(guān)注，有批評、有褒獎，這是品牌的熱度。

第二，我們有著(zhù)龐大的用戶(hù)群，他們具備在這個(gè)渠道里持續消費的能力。

第三，我們做了全球體系的供應鏈。全球體系供應鏈的優(yōu)勢是，可以支持一家初創(chuàng )公司以很低的成本進(jìn)入一個(gè)硬件領(lǐng)域，并且能夠把產(chǎn)品做得很便宜。比如小米移動(dòng)電源，我們之所以?xún)r(jià)格低，是因為擁有了巨大的供應鏈整合能力。沒(méi)有這樣優(yōu)勢的企業(yè)是做不到的，它的成本都比我們的估價(jià)要高。

第四，小米的渠道。我們打通了渠道，比如小米商城、米家App以及小米之家等線(xiàn)下渠道。

第五，小米的投融資能力和社會(huì )影響力。在這些公司需要資金的時(shí)候，我們有能力給它支持。

目前，我們大概有60家生態(tài)鏈公司，有4 000人左右的規模，都是以工程師為主。我們把這樣一群人團結起來(lái)，用平臺來(lái)支持他們，由內部的團隊向他們傳達小米的價(jià)值觀(guān)、方法論，幫助他們來(lái)提高質(zhì)量標準。

這個(gè)內部的生態(tài)鏈團隊分為兩部分，不到兩百人。一部分是生態(tài)鏈團隊，包括幫助生態(tài)鏈公司找隊伍、做投資，支持他們做產(chǎn)品定義;還有一個(gè)IOT的物聯(lián)網(wǎng)團隊，他們以技術(shù)為基礎，幫助生態(tài)鏈公司將智能設備與手機相連。

成長(cháng)邏輯：“竹林效應”

幾年前，小米的增長(cháng)速度超乎想象。在小米發(fā)展到第三年的時(shí)候，很多人對小米的高速增長(cháng)表示擔憂(yōu)，因為這顯然是不正常的，他們擔心長(cháng)得太快會(huì )有風(fēng)險。而我們面對這樣問(wèn)題的時(shí)候，考慮的是基于對公司史的認識?？v觀(guān)世界，與傳統企業(yè)的路徑不同，在今天這樣的技術(shù)基礎上，科技類(lèi)公司的發(fā)展都是高速的。比如早年的AT&T，七十年獨領(lǐng)風(fēng)騷，無(wú)人超越。而后來(lái)，IBM來(lái)了、微軟來(lái)了、Google來(lái)了、Facebook也來(lái)了，它們所用的時(shí)間越來(lái)越短，發(fā)展速度也越來(lái)越快，這就是一個(gè)科技公司的加速發(fā)展時(shí)代。

所以，我們首先要修正公司發(fā)展的速度觀(guān)，不要覺(jué)得一家公司在五六年間，實(shí)現了100億美元的銷(xiāo)售規模，就一定會(huì )遇到巨大的問(wèn)題。世界已然變了，所有公司的發(fā)展速度都在以加速度前進(jìn)。

我們把傳統公司比喻為松樹(shù)，它可能需要100年的時(shí)間成長(cháng)起來(lái)，但是一旦有一天，它的內部空了，那倒下來(lái)就是一瞬間。我們看諾基亞、摩托羅拉手機業(yè)務(wù)的倒掉，都是像松樹(shù)這樣的成長(cháng)邏輯。

但是，小米努力遵循的是竹子的成長(cháng)邏輯。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，我們高速發(fā)展的商業(yè)模式更像竹子，一夜春雨，我們就長(cháng)大了。雖然竹子的生命周期可能很短，就如同很多互聯(lián)網(wǎng)公司的生命期都不長(cháng)，但是竹子的優(yōu)勢是什么呢?它具備形成竹林的速度，這是非常重要的能力。你要迅速成長(cháng)成為一片竹林，新的竹筍不斷發(fā)出，自身彈性不斷增強，很快一個(gè)能夠抵抗風(fēng)雨的竹林就壯大了起來(lái)。這種對風(fēng)險的抵御能力來(lái)自于新業(yè)務(wù)的迭代，當一家公司能夠形成這種竹林效應的時(shí)候，它的抗風(fēng)險能力就與傳統公司完全不同了。

所以，盡管他可能并未意識到，但很多互聯(lián)網(wǎng)公司真正在做的事是具備竹林效應的。

在這方面，騰訊的表現更為明顯。當QQ業(yè)務(wù)、微信業(yè)務(wù)推出的時(shí)候，它的竹林效應就形成了。所以，新的投資就像“竹筍”，小米的投資方式也是在努力向竹林效應靠攏。

作戰邏輯：精確制導、精準打擊

我們認為引領(lǐng)時(shí)代的理論是軍事理論。當代先鋒軍事理論的基本邏輯無(wú)非兩點(diǎn)，第一點(diǎn)叫做精準打擊。所謂精準打擊，就是做出精確針對用戶(hù)需求的產(chǎn)品。如果是過(guò)去的攻堅戰，我們不清楚對方有多少敵人，所以萬(wàn)炮齊發(fā)，一片山頭整個(gè)轟掉，將近一平米有兩個(gè)彈坑，保證一個(gè)敵人也跑不掉。但是科技發(fā)展到今天，我清楚地知道敵人的數量、方位，可以精確制導、一發(fā)投敵，以最小的成本換來(lái)最高的效率。

所以，小米也借鑒了這種模式，比如我們過(guò)去要做100款產(chǎn)品，每一款要針對不同的用戶(hù)群。而現在，利用互聯(lián)網(wǎng)，我們能夠精確地知道用戶(hù)想要的是什么，我們可能只推出單品，用唯一的一款產(chǎn)品去精準地打動(dòng)用戶(hù)。

第二點(diǎn)，小范圍的特種部隊。小米的生態(tài)鏈公司就像特種部隊，每個(gè)公司的人都很少，一個(gè)20~30人的公司，或者50~60人的公司，能做出幾億元、十幾億元的銷(xiāo)售規模。比如小米的移動(dòng)電源公司，不到100人的規模，一年能做到15億~20億元，而在它第一年起步的時(shí)候，20個(gè)人就做到了十幾億元的水平。當然，移動(dòng)電源這塊最初的團隊都是在硬件領(lǐng)域有五到十年豐富經(jīng)驗的老兵。

經(jīng)營(yíng)邏輯：不控股

兩年前，我們用不控股的方式來(lái)做這些生態(tài)鏈公司，而未來(lái)可能我們會(huì )控制100~200家這樣的生態(tài)鏈公司，這會(huì )有很大的挑戰。那么為什么要去做呢?

我們能夠清醒地認識到，永遠不可能同時(shí)控制100家公司，必須要有強有力的中層，所以我們的邏輯首先是要調動(dòng)群體的智慧。

第二，要發(fā)動(dòng)中層的力量，讓所有的中層有決策權，因為這種方式會(huì )讓公司跑得更快。我們設定了一個(gè)限制的機制，就是我擁有對立項的一票否決權，但不擁有決策權，或者說(shuō)不擁有一票贊成的決定權，這是階段性的，讓我們的邏輯更適用于中層智慧、集體智慧，并用這樣的方式來(lái)實(shí)現以小博大。

同時(shí)，我們全民持股的分配機制也被推廣到生態(tài)鏈公司中去。小米的股份機制有兩個(gè)特點(diǎn)，第一是全民持股，第二是團隊拿大部分。小米在所有的生態(tài)鏈公司里都是不控股的，我們只是它的投資人。不控股意味著(zhù)我們把最大利益留給團隊，這是我們向蒙古軍團學(xué)習的結果。在成吉思汗時(shí)代，蒙古軍團打仗是不發(fā)軍餉的，誰(shuí)搶來(lái)了戰利品，就由誰(shuí)來(lái)分配。當你用這個(gè)邏輯去組建團隊的時(shí)候，會(huì )發(fā)現團隊的積極性變得非常之高，他們會(huì )變得樂(lè )于上前線(xiàn)。制度決定一切，當機制選對了以后，結果也會(huì )非同尋常。

一旦把商業(yè)邏輯理順以后，資源會(huì )永遠追著(zhù)你跑，所有的商業(yè)合作都是基于利益的。

所以，商業(yè)或者企業(yè)之間的競爭，首先要解決利益的問(wèn)題，脫離了利益，商業(yè)無(wú)從談起;第二，是效率的競爭，高效率的公司一定會(huì )打掉低效率的公司;第三，我們認為小米是一個(gè)有渠道優(yōu)勢的公司。在過(guò)去的100年里，渠道一直具有強權屬性;而在今后的20年，它將仍然持續強權。