(孫振耀 原惠普全球副總裁兼中國區總裁

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30年前，一個(gè)惠普實(shí)習生的挫折，成為領(lǐng)導力培養的萌芽。對于優(yōu)秀的企業(yè)和稱(chēng)職的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，接班人和領(lǐng)導力的培養，應該是日常工作中最重要的內容之一?；萜諏?shí)行多年的“目標管理法(MBO)”，是領(lǐng)導力培養最有效的方法之一。通過(guò)“目標管理”，可以最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導者所必須的兩項基本素質(zhì)：第一，永遠要有主動(dòng)達成甚至超越目標的自我要求;第二，能夠創(chuàng )造一個(gè)環(huán)境，促使團隊成員追求卓越并積極尋找解決問(wèn)題的方法與途徑。在企業(yè)管理實(shí)踐中，實(shí)行“目標管理”并不是一件容易的事情，它需要科學(xué)的方法，也需要一種對時(shí)機、風(fēng)險、分寸的把握和判斷的能力。

1977年，作為計算機系的三年級學(xué)生，我來(lái)到臺灣惠普計算機中心，成為這里的一名合同制員工。上班伊始，主管經(jīng)理就用了足足半天的時(shí)間，和我討論我這個(gè)工作的“職位說(shuō)明(Position Plan)”。他告訴我，這個(gè)工作是做什么的，有什么樣的價(jià)值，最重要的工作內容是什么，以及公司對這個(gè)崗位的評價(jià)標準。

看著(zhù)經(jīng)理不厭其煩的樣子，當時(shí)我感到難以理解，對一個(gè)剛入門(mén)的合同制員工，為什么也要這么鄭重其事?如果需要我做什么，直接吩咐不就行了嗎?

一個(gè)實(shí)習生的挫折與感悟

開(kāi)始工作后，我才發(fā)現這里的環(huán)境，和我所設想的大不一樣。在惠普，即使是一個(gè)合同制員工，也有很大的發(fā)揮空間。經(jīng)理給我設定了工作目標，但他并不是手把手地教我如何去做，也沒(méi)有干涉我的工作方法，而是鼓勵我自己動(dòng)腦筋，想出達成目標的方法。在完成工作的過(guò)程中，每當我感到迷惑或困難，向他尋求幫助的時(shí)候，他則會(huì )耐心地與我一起分析癥結所在，分析各種解決之道的優(yōu)劣，協(xié)助我找到正確的道路。

在這種寬松和諧的環(huán)境中，“聽(tīng)命行事”的被動(dòng)性漸漸消失，工作主動(dòng)性油然而生。在取得幾個(gè)小成績(jì)之后，我也躍躍欲試地勾畫(huà)出一些工作目標，希望能夠更好地體現團隊價(jià)值和個(gè)人能力。

這個(gè)時(shí)候，已經(jīng)快到年末，也到了該進(jìn)行業(yè)務(wù)審核(Audit)的時(shí)候，我主動(dòng)提議設計一個(gè)與以前格式不同的數據庫來(lái)幫助我們的團隊應對審核，我的這個(gè)想法得到了老板的贊同。隨后幾個(gè)星期，我緊張工作，竭盡所能要趕在A(yíng)udit之前完成我自己設定的目標。出乎意料的是，由于經(jīng)驗不足，我低估了工作的難度，在業(yè)務(wù)審核開(kāi)始的前一天數據庫設計工作仍沒(méi)有完成。我不得不沮喪地對經(jīng)理說(shuō)，對不起，我沒(méi)有完成。

經(jīng)理當時(shí)的表情，讓我至今難忘。他沒(méi)有聲色俱厲地訓斥我，只是輕聲對我說(shuō)：這個(gè)責任是我的，你已經(jīng)盡全力了，也得到了教訓，現在回去休息吧，后面還有新的工作等著(zhù)你來(lái)完成。

回到家中那心里難受的感覺(jué)至今記憶猶新。我后悔沒(méi)有及時(shí)跟老板溝通工作進(jìn)度，同時(shí)也深深自責由于我的錯誤影響了團隊，辜負了經(jīng)理和大家的期待。

這件事使我堅定了對惠普的向往，真心希望加入這家公司，通過(guò)更主動(dòng)更積極地工作，達成更艱巨更卓越的目標，似乎只有這樣，才能坦然面對經(jīng)理關(guān)切的目光。這種因犯錯而成長(cháng)的經(jīng)驗是推動(dòng)個(gè)人發(fā)展的巨大力量。在我成為經(jīng)理以后，它深深地影響了我領(lǐng)導和管理團隊的風(fēng)格。

領(lǐng)導力培養正是從挫折中萌發(fā)

這次過(guò)失，并沒(méi)有影響我在惠普的實(shí)習，隨后，我向惠普正式提出了入職申請并順利地通過(guò)。正式加入惠普公司以后，我逐漸適應并喜歡上了這里的工作方式，雖然那時(shí)我還沒(méi)有意識到這就是惠普的“目標管理法”：首先，與主管經(jīng)理一起，確定工作目標;其次，自己提出達成目標的方法，并征得經(jīng)理的認同;然后，在定期進(jìn)行的進(jìn)展評估中，與經(jīng)理和團隊成員分析現狀與預期的差距，找到彌補差距或超越目標的各種途徑;最后是績(jì)效檢查，并在已經(jīng)完成的原目標基礎上，制定新的目標。

在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理們始終在創(chuàng )造一種氛圍和機會(huì )，調動(dòng)我的潛力和主動(dòng)性，激發(fā)我追求卓越和創(chuàng )新的精神。

幾年后，我從工程師、銷(xiāo)售員，一步步成長(cháng)為中高級經(jīng)理，在不斷提高自己領(lǐng)導力的同時(shí)，也開(kāi)始試圖培養后來(lái)者的領(lǐng)導力。直到這時(shí)候，我才突然領(lǐng)悟，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導力培養，就是從類(lèi)似當年的失敗經(jīng)歷中，悄然萌發(fā)的。

領(lǐng)導力培養與惠普“目標管理法”

注重下屬領(lǐng)導力的培養，是職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的主要區別之一。對于大多數企業(yè)家來(lái)說(shuō)，只有他愿意并且做好全面準備，才會(huì )交出領(lǐng)導權職位。相比之下，職業(yè)經(jīng)理人卻需要時(shí)刻做好準備，隨時(shí)完成工作交接。因此，對于優(yōu)秀的企業(yè)和稱(chēng)職的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，接班人和領(lǐng)導力的培養，應該是日常工作中最重要的內容之一。

在下屬中培養領(lǐng)導者(Leader)，還是追隨者(Follower)?這是每個(gè)中高級職業(yè)經(jīng)理人都面臨的問(wèn)題。在追求卓越和創(chuàng )新的高科技產(chǎn)業(yè)，領(lǐng)導者顯然比追隨者更符合企業(yè)長(cháng)遠利益。在我看來(lái)，培養員工的領(lǐng)導力，在普通員工中發(fā)現并培養領(lǐng)導者，惠普實(shí)行多年的“目標管理法(MBO，Management By Objective )”是最有效的方法之一。

在惠普公司，“目標管理”包括4個(gè)主要內容：

首先，設定目標(Set Objective)，目標的內容要兼顧結果與過(guò)程，這是根據崗位職責和公司整體目標，由主管經(jīng)理和當事者一起討論確定的。

其次，當事者要自己動(dòng)手，制訂工作計劃(Business Plan)，其中最重要的內容，就是設計階段性目標(Mile Stone)，提出達成階段目標的策略和方法。在此過(guò)程中，主管者只是指導者和討論對象，而不會(huì )越俎代庖。一個(gè)不能對終極目標進(jìn)行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長(cháng)為合格的領(lǐng)導者。

第三，定期進(jìn)行 “進(jìn)展總結(Review Progress)”，由主管經(jīng)理、當事者和業(yè)務(wù)團隊一起，分析現狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。

最后，在目標任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績(jì)效評估(Performance Evaluation)，如果沒(méi)有達成目標，要檢討原因;如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，并與團隊分享經(jīng)驗。分享成功經(jīng)驗(The Best Practice Sharing)是惠普多年來(lái)實(shí)施的非常有效的一種管理實(shí)踐。

“目標管理”，知易行難

20多年的職業(yè)經(jīng)理人生涯告訴我，“目標管理”這種方法能夠最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導人所必須的兩項基本素質(zhì)：第一，永遠要有主動(dòng)達成甚至超越目標的自我要求;第二，能夠創(chuàng )造一個(gè)環(huán)境，促使團隊成員追求卓越并積極尋找解決問(wèn)題的方法與途徑。

按照“目標管理”方法，團隊主管者需要足夠的勇氣，給員工嘗試的機會(huì )，創(chuàng )新的機會(huì )，同時(shí)也要有承擔錯誤、承受風(fēng)險的勇氣。只有這樣，才能夠培養出企業(yè)需要的領(lǐng)導者。通過(guò)“目標管理”培養領(lǐng)導力，已經(jīng)得到了企業(yè)管理界的共識。但是，正所謂“知易行難”，在一個(gè)企業(yè)，特別是競爭激烈、商機稍縱即逝的高科技企業(yè)中，實(shí)行“目標管理”并不是一件容易的事情，它需要科學(xué)的方法，也需要一種對時(shí)機、風(fēng)險、分寸的把握和判斷的能力。

如何兼顧短期業(yè)務(wù)的壓力及長(cháng)期培養員工領(lǐng)導力的需要?在員工完成工作的過(guò)程中，經(jīng)理人何時(shí)插手進(jìn)來(lái)?如何插手?允許員工犯錯誤到什么程度?當發(fā)現員工使用創(chuàng )新的方法而又前途叵測時(shí)，你應不應該喊停?什么時(shí)候喊停?面臨巨大的目標壓力時(shí)，還要不要承擔員工嘗試失敗的風(fēng)險?

要回答以上這些問(wèn)題，也就是要找到一種方法，能夠在通過(guò)目標管理培養員工領(lǐng)導力的同時(shí)，還能保證不折不扣地完成團隊目標。這個(gè)問(wèn)題讓我們下次繼續討論。

主管經(jīng)理在例行的“進(jìn)展總結”中，通過(guò)對比預期目標和業(yè)務(wù)現狀，發(fā)現項目停滯不前，啟發(fā)我邁出了從工程師到銷(xiāo)售員的第一步。在惠普，沒(méi)有任何管理原則比“目標管理”對企業(yè)成功有如此大的貢獻。但目標管理知易行難，確定目標本身就是一件充滿(mǎn)挑戰的工作。一個(gè)好的目標，必須具有關(guān)聯(lián)性、階段性，并兼顧結果和過(guò)程，還需要數據采集系統、GAP檢查與分析、及時(shí)激勵制度的支撐。這些量化管理方法與目標管理相輔相成，可以幫助經(jīng)理人在激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造性的同時(shí)，還能及時(shí)了解整個(gè)團隊的工作進(jìn)度，不折不扣地完成任務(wù)。從而在更大程度上促進(jìn)員工的主動(dòng)性，為在日常工作中提高員工領(lǐng)導力，提供了良性循環(huán)的基礎。

20多年以前，在臺灣惠普，我剛剛從工程師轉做Sales(銷(xiāo)售員)。這期間發(fā)生的一件事情給我后來(lái)整個(gè)的職業(yè)生涯以巨大的啟示，至今難忘。

就在我做銷(xiāo)售之后不久，主管經(jīng)理和我一起制定了銷(xiāo)售目標——促使我們的一家潛在大客戶(hù)采購HP的大幅面繪圖儀。按照惠普的目標管理法，在確定目標之后，業(yè)務(wù)人員需要在惠普標準商業(yè)準則及公司政策范圍內，自己動(dòng)腦筋想辦法，開(kāi)展工作。

從三個(gè)月到三個(gè)星期

這家客戶(hù)的辦公地點(diǎn)距離高雄100多公里，見(jiàn)一次面很不容易，那個(gè)時(shí)候也沒(méi)有電子郵件。在隨后大概3個(gè)月的時(shí)間里，除了少數幾次的會(huì )面，我與客戶(hù)的相關(guān)負責人往來(lái)了十幾封信，詳細介紹了惠普產(chǎn)品。我當時(shí)認為，銷(xiāo)售的工作就是將產(chǎn)品在性能、品質(zhì)，性?xún)r(jià)比等方面的優(yōu)勢向客戶(hù)介紹清楚。由于惠普產(chǎn)品在這幾方面都領(lǐng)先于競爭對手，我對于客戶(hù)的采購還是充滿(mǎn)信心的。但是，客戶(hù)的回信證明，我的努力沒(méi)有取得預期的效果，他對我的說(shuō)法始終有一定程度的保留。

就在我為業(yè)務(wù)進(jìn)展感到困惑之際，主管經(jīng)理在例行的“進(jìn)展總結(Review Progress)”中，通過(guò)對比預期目標和業(yè)務(wù)現狀，發(fā)現了項目停滯不前的狀況。這個(gè)時(shí)候，他并沒(méi)有手把手教我如何去做，而是和我一起回顧了業(yè)務(wù)推進(jìn)方式。當知道我和客戶(hù)之間主要依靠通信聯(lián)系時(shí)，他沉吟片刻，對我說(shuō)了一句話(huà)：振耀，你認為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不喜歡你這個(gè)人呢?

當時(shí)，我的感覺(jué)恰如古人說(shuō)的“醍醐灌頂”。在以后的幾個(gè)星期里，我主動(dòng)驅車(chē)前往會(huì )見(jiàn)客戶(hù)，當面聽(tīng)取意見(jiàn)，解答客戶(hù)疑慮。如果恰好趕上下班時(shí)間，我就順便讓客戶(hù)搭我的便車(chē)返回市區。在擁堵的車(chē)道上，我們不再分析性能指標，也不再談工作，而是聊一些家常事，交流對生活、事業(yè)的看法。這幾個(gè)星期的相處，使我和我的客戶(hù)結下了友誼。

短短三個(gè)星期以后，這個(gè)客戶(hù)就簽下了采購惠普產(chǎn)品的合同，我如期完成了任務(wù)。

在這個(gè)故事中，重點(diǎn)不在于銷(xiāo)售技能(我當時(shí)是個(gè)新手，尚未認清銷(xiāo)售的基本技能)，而是我的經(jīng)理如何實(shí)踐惠普目標管理的精神。我們制定了一個(gè)具有挑戰性的銷(xiāo)售目標，而具體的工作方法由我自己決定，經(jīng)理不直接干涉，但透過(guò)定期檢查及溝通的方式，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，而在我感到困惑時(shí)，經(jīng)理不是告訴我應該怎么做，而是扮演教導者的角色。從三個(gè)月的空中樓閣，到三個(gè)星期的水到渠成，在前后兩種不同工作方法的對比中，我開(kāi)始領(lǐng)悟銷(xiāo)售技巧，培養獨立判斷的能力，這種自我學(xué)習的效果，遠遠好過(guò)耳提面命的指教。

如何設定目標

惠普公司創(chuàng )始人戴維·帕卡德在《惠普之道(The HP Way)》中說(shuō)過(guò)：沒(méi)有任何管理原則比“目標管理(Management byObjective)”原則對惠普的成功有如此大的貢獻……將總體目標敘述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在達成目標的過(guò)程中，員工在權限范圍內，有自行決定最佳做事方法的彈性。這是分權管理的哲學(xué)，自由企業(yè)的精髓。

在企業(yè)管理中，特別是在競爭激烈的高科技產(chǎn)業(yè)，實(shí)踐目標管理并不容易。這些年來(lái)，特別是從2000年開(kāi)始全面掌管惠普中國區業(yè)務(wù)之后，我不僅是公司整體目標的實(shí)現者，也是下屬機構和團隊目標的設定者，對于目標管理的知易行難，有著(zhù)很多親身感受。

首先，設定目標本身就是一件充滿(mǎn)挑戰的工作。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，“SMART目標設定法”涉及的明晰(Specific)、可評測(Measurable)、可實(shí)現(Achievable)、與工作相關(guān)(Relevant)和時(shí)間(Time)，僅僅是制定目標的幾個(gè)最基本的原則。

在我看來(lái)，光有SMART是不夠的，設定目標時(shí)還需要掌握以下幾個(gè)要點(diǎn)：

首先，目標要具有關(guān)聯(lián)性。任何組織、團隊和個(gè)人的目標，都不能孤立于公司總體目標之外，在一個(gè)企業(yè)內部，每一個(gè)目標都要具備上下關(guān)聯(lián)性，從而為企業(yè)的整體目標服務(wù)。

其次，目標要具備階段性。一個(gè)終期目標需要由幾個(gè)階段性目標組成。這就好像駕駛飛機，需要把每一次長(cháng)距離飛行任務(wù)，分解成幾個(gè)航程，在每一個(gè)航程預定的結束時(shí)間，檢查飛機的位置、狀態(tài)和航向。通過(guò)這種方式，可以及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題。

第三，不能只設定結果目標，還要設定過(guò)程目標。我們乘坐民航客機，都希望不僅準時(shí)抵達，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降，還要有好的空乘服務(wù)和機上飲食。在這里，準時(shí)抵達是結果目標，避免顛簸等就是過(guò)程目標。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，這就意味著(zhù)不能為了結果目標如財務(wù)指標，放棄對過(guò)程目標的管理，這些過(guò)程目標包括客戶(hù)滿(mǎn)意度，團隊合作效率，創(chuàng )新，遵守公司政策等等。

結果與過(guò)程并重，人與事并重，分享與共識是實(shí)踐目標管理的重要精神。

數據、檢查和教導

有沒(méi)有嚴謹、客觀(guān)的數據采集系統，是目標管理法能否發(fā)揮作用的重要基礎。就如同自由的前提是嚴謹的紀律，任何目標的實(shí)現，都需要配套的、有效的數據采集系統，用于說(shuō)明過(guò)程目標的完成情況。在我看來(lái)，如果沒(méi)有這樣的數據采集系統，就不能評價(jià)階段性目標和過(guò)程目標，目標管理本身就是一句空話(huà)，這樣的目標管理不要也罷。

定期的GAP檢查與分析是實(shí)現目標管理法的一項利器。在企業(yè)管理中，任何一個(gè)結果，都不僅僅是期望的產(chǎn)物，而是期望加上檢查的結果。在上面的故事中，就有這樣一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節：正是在定期進(jìn)行的進(jìn)展總結中，我的經(jīng)理通過(guò)分析現狀和預期之間的差距，及時(shí)發(fā)現了這個(gè)項目可能無(wú)法按時(shí)完成的風(fēng)險，進(jìn)而做出準確的分析，啟發(fā)我找到了達成目標的方法。

所謂差距分析法(GAP Analysis)，就是站在未來(lái)某一時(shí)間節點(diǎn)上，分析計劃目標和現實(shí)預期結果之間的差距，并且找到彌補差距的有效方法。在這個(gè)過(guò)程中，惠普的業(yè)務(wù)人員要在數據采集系統的幫助下，自己做出預測目標，給出嚴格的定量數據;再分析為什么預計目標與最終目標會(huì )存在差距，進(jìn)而提出完成最終目標的方案、并對這一方案的可行性和風(fēng)險做出分析。

最后，要借助檢查的結果對員工的工作進(jìn)行總結和指導。在這個(gè)環(huán)節里，如何把握機會(huì )提供教導是關(guān)鍵。有時(shí)候，我們的確必須手把手指導員工做事的方法，但更多時(shí)候，我們要激發(fā)員工的腦力及主動(dòng)思考能力，表現出色的要給予獎勵;對于沒(méi)有完成好任務(wù)的員工，應幫助他/她分析原因，激勵員工克服困難、邁開(kāi)腳步更好地完成工作。

面對激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境，目標管理可以最大限度發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，設定并執行既定的目標，是惠普培養員工領(lǐng)導力的重要途徑。與此同時(shí)，數據采集系統、檢查與溝通，GAP分析，及時(shí)的教導與鼓勵，這樣才能最大限度地發(fā)揮目標管理的優(yōu)越性。

在這樣的目標管理實(shí)踐中，職業(yè)經(jīng)理人可以放手激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，鼓勵員工自己尋找達成目標的方法;同時(shí)，能夠及時(shí)了解整個(gè)團隊的工作進(jìn)度，解決了在實(shí)施目標管理過(guò)程中，主管經(jīng)理應該什么時(shí)候過(guò)問(wèn)、什么時(shí)候插手的難題，有助于不折不扣地達成團隊目標。這樣一來(lái)，也就在更大程度上促進(jìn)了員工的主動(dòng)性，為在日常工作中提高員工領(lǐng)導力，提供了良性循環(huán)的基礎。