(孫振耀 原惠普全球副總裁兼中國區(qū)總裁
圖片來源于網(wǎng)絡(luò))
30年前,一個惠普實(shí)習(xí)生的挫折,成為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的萌芽。對于優(yōu)秀的企業(yè)和稱職的職業(yè)經(jīng)理人來說,接班人和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng),應(yīng)該是日常工作中最重要的內(nèi)容之一?;萜諏?shí)行多年的“目標(biāo)管理法(MBO)”,是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)最有效的方法之一。通過“目標(biāo)管理”,可以最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導(dǎo)者所必須的兩項(xiàng)基本素質(zhì):第一,永遠(yuǎn)要有主動達(dá)成甚至超越目標(biāo)的自我要求;第二,能夠創(chuàng)造一個環(huán)境,促使團(tuán)隊(duì)成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。在企業(yè)管理實(shí)踐中,實(shí)行“目標(biāo)管理”并不是一件容易的事情,它需要科學(xué)的方法,也需要一種對時機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)、分寸的把握和判斷的能力。
1977年,作為計(jì)算機(jī)系的三年級學(xué)生,我來到臺灣惠普計(jì)算機(jī)中心,成為這里的一名合同制員工。上班伊始,主管經(jīng)理就用了足足半天的時間,和我討論我這個工作的“職位說明(Position Plan)”。他告訴我,這個工作是做什么的,有什么樣的價值,最重要的工作內(nèi)容是什么,以及公司對這個崗位的評價標(biāo)準(zhǔn)。
看著經(jīng)理不厭其煩的樣子,當(dāng)時我感到難以理解,對一個剛?cè)腴T的合同制員工,為什么也要這么鄭重其事?如果需要我做什么,直接吩咐不就行了嗎?
一個實(shí)習(xí)生的挫折與感悟
開始工作后,我才發(fā)現(xiàn)這里的環(huán)境,和我所設(shè)想的大不一樣。在惠普,即使是一個合同制員工,也有很大的發(fā)揮空間。經(jīng)理給我設(shè)定了工作目標(biāo),但他并不是手把手地教我如何去做,也沒有干涉我的工作方法,而是鼓勵我自己動腦筋,想出達(dá)成目標(biāo)的方法。在完成工作的過程中,每當(dāng)我感到迷惑或困難,向他尋求幫助的時候,他則會耐心地與我一起分析癥結(jié)所在,分析各種解決之道的優(yōu)劣,協(xié)助我找到正確的道路。
在這種寬松和諧的環(huán)境中,“聽命行事”的被動性漸漸消失,工作主動性油然而生。在取得幾個小成績之后,我也躍躍欲試地勾畫出一些工作目標(biāo),希望能夠更好地體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)價值和個人能力。
這個時候,已經(jīng)快到年末,也到了該進(jìn)行業(yè)務(wù)審核(Audit)的時候,我主動提議設(shè)計(jì)一個與以前格式不同的數(shù)據(jù)庫來幫助我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對審核,我的這個想法得到了老板的贊同。隨后幾個星期,我緊張工作,竭盡所能要趕在Audit之前完成我自己設(shè)定的目標(biāo)。出乎意料的是,由于經(jīng)驗(yàn)不足,我低估了工作的難度,在業(yè)務(wù)審核開始的前一天數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)工作仍沒有完成。我不得不沮喪地對經(jīng)理說,對不起,我沒有完成。
經(jīng)理當(dāng)時的表情,讓我至今難忘。他沒有聲色俱厲地訓(xùn)斥我,只是輕聲對我說:這個責(zé)任是我的,你已經(jīng)盡全力了,也得到了教訓(xùn),現(xiàn)在回去休息吧,后面還有新的工作等著你來完成。
回到家中那心里難受的感覺至今記憶猶新。我后悔沒有及時跟老板溝通工作進(jìn)度,同時也深深自責(zé)由于我的錯誤影響了團(tuán)隊(duì),辜負(fù)了經(jīng)理和大家的期待。
這件事使我堅(jiān)定了對惠普的向往,真心希望加入這家公司,通過更主動更積極地工作,達(dá)成更艱巨更卓越的目標(biāo),似乎只有這樣,才能坦然面對經(jīng)理關(guān)切的目光。這種因犯錯而成長的經(jīng)驗(yàn)是推動個人發(fā)展的巨大力量。在我成為經(jīng)理以后,它深深地影響了我領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格。
領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)正是從挫折中萌發(fā)
這次過失,并沒有影響我在惠普的實(shí)習(xí),隨后,我向惠普正式提出了入職申請并順利地通過。正式加入惠普公司以后,我逐漸適應(yīng)并喜歡上了這里的工作方式,雖然那時我還沒有意識到這就是惠普的“目標(biāo)管理法”:首先,與主管經(jīng)理一起,確定工作目標(biāo);其次,自己提出達(dá)成目標(biāo)的方法,并征得經(jīng)理的認(rèn)同;然后,在定期進(jìn)行的進(jìn)展評估中,與經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員分析現(xiàn)狀與預(yù)期的差距,找到彌補(bǔ)差距或超越目標(biāo)的各種途徑;最后是績效檢查,并在已經(jīng)完成的原目標(biāo)基礎(chǔ)上,制定新的目標(biāo)。
在這個過程中,經(jīng)理們始終在創(chuàng)造一種氛圍和機(jī)會,調(diào)動我的潛力和主動性,激發(fā)我追求卓越和創(chuàng)新的精神。
幾年后,我從工程師、銷售員,一步步成長為中高級經(jīng)理,在不斷提高自己領(lǐng)導(dǎo)力的同時,也開始試圖培養(yǎng)后來者的領(lǐng)導(dǎo)力。直到這時候,我才突然領(lǐng)悟,一個職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),就是從類似當(dāng)年的失敗經(jīng)歷中,悄然萌發(fā)的。
領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與惠普“目標(biāo)管理法”
注重下屬領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng),是職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的主要區(qū)別之一。對于大多數(shù)企業(yè)家來說,只有他愿意并且做好全面準(zhǔn)備,才會交出領(lǐng)導(dǎo)權(quán)職位。相比之下,職業(yè)經(jīng)理人卻需要時刻做好準(zhǔn)備,隨時完成工作交接。因此,對于優(yōu)秀的企業(yè)和稱職的職業(yè)經(jīng)理人來說,接班人和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng),應(yīng)該是日常工作中最重要的內(nèi)容之一。
在下屬中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者(Leader),還是追隨者(Follower)?這是每個中高級職業(yè)經(jīng)理人都面臨的問題。在追求卓越和創(chuàng)新的高科技產(chǎn)業(yè),領(lǐng)導(dǎo)者顯然比追隨者更符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益。在我看來,培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力,在普通員工中發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,惠普實(shí)行多年的“目標(biāo)管理法(MBO,Management By Objective )”是最有效的方法之一。
在惠普公司,“目標(biāo)管理”包括4個主要內(nèi)容:
首先,設(shè)定目標(biāo)(Set Objective),目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程,這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo),由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。
其次,當(dāng)事者要自己動手,制訂工作計(jì)劃(Business Plan),其中最重要的內(nèi)容,就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)(Mile Stone),提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。在此過程中,主管者只是指導(dǎo)者和討論對象,而不會越俎代庖。一個不能對終極目標(biāo)進(jìn)行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工,也就難以成長為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。
第三,定期進(jìn)行 “進(jìn)展總結(jié)(Review Progress)”,由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起,分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距,找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。
最后,在目標(biāo)任務(wù)終止期,進(jìn)行總體性的績效評估(Performance Evaluation),如果沒有達(dá)成目標(biāo),要檢討原因;如果超出預(yù)期,或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo),則要分析成功的原因,并與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)。分享成功經(jīng)驗(yàn)(The Best Practice Sharing)是惠普多年來實(shí)施的非常有效的一種管理實(shí)踐。
“目標(biāo)管理”,知易行難
20多年的職業(yè)經(jīng)理人生涯告訴我,“目標(biāo)管理”這種方法能夠最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導(dǎo)人所必須的兩項(xiàng)基本素質(zhì):第一,永遠(yuǎn)要有主動達(dá)成甚至超越目標(biāo)的自我要求;第二,能夠創(chuàng)造一個環(huán)境,促使團(tuán)隊(duì)成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。
按照“目標(biāo)管理”方法,團(tuán)隊(duì)主管者需要足夠的勇氣,給員工嘗試的機(jī)會,創(chuàng)新的機(jī)會,同時也要有承擔(dān)錯誤、承受風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。只有這樣,才能夠培養(yǎng)出企業(yè)需要的領(lǐng)導(dǎo)者。通過“目標(biāo)管理”培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力,已經(jīng)得到了企業(yè)管理界的共識。但是,正所謂“知易行難”,在一個企業(yè),特別是競爭激烈、商機(jī)稍縱即逝的高科技企業(yè)中,實(shí)行“目標(biāo)管理”并不是一件容易的事情,它需要科學(xué)的方法,也需要一種對時機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)、分寸的把握和判斷的能力。
如何兼顧短期業(yè)務(wù)的壓力及長期培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的需要?在員工完成工作的過程中,經(jīng)理人何時插手進(jìn)來?如何插手?允許員工犯錯誤到什么程度?當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工使用創(chuàng)新的方法而又前途叵測時,你應(yīng)不應(yīng)該喊停?什么時候喊停?面臨巨大的目標(biāo)壓力時,還要不要承擔(dān)員工嘗試失敗的風(fēng)險(xiǎn)?
要回答以上這些問題,也就是要找到一種方法,能夠在通過目標(biāo)管理培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的同時,還能保證不折不扣地完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。這個問題讓我們下次繼續(xù)討論。
主管經(jīng)理在例行的“進(jìn)展總結(jié)”中,通過對比預(yù)期目標(biāo)和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目停滯不前,啟發(fā)我邁出了從工程師到銷售員的第一步。在惠普,沒有任何管理原則比“目標(biāo)管理”對企業(yè)成功有如此大的貢獻(xiàn)。但目標(biāo)管理知易行難,確定目標(biāo)本身就是一件充滿挑戰(zhàn)的工作。一個好的目標(biāo),必須具有關(guān)聯(lián)性、階段性,并兼顧結(jié)果和過程,還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、GAP檢查與分析、及時激勵制度的支撐。這些量化管理方法與目標(biāo)管理相輔相成,可以幫助經(jīng)理人在激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性的同時,還能及時了解整個團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度,不折不扣地完成任務(wù)。從而在更大程度上促進(jìn)員工的主動性,為在日常工作中提高員工領(lǐng)導(dǎo)力,提供了良性循環(huán)的基礎(chǔ)。
20多年以前,在臺灣惠普,我剛剛從工程師轉(zhuǎn)做Sales(銷售員)。這期間發(fā)生的一件事情給我后來整個的職業(yè)生涯以巨大的啟示,至今難忘。
就在我做銷售之后不久,主管經(jīng)理和我一起制定了銷售目標(biāo)——促使我們的一家潛在大客戶采購HP的大幅面繪圖儀。按照惠普的目標(biāo)管理法,在確定目標(biāo)之后,業(yè)務(wù)人員需要在惠普標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)準(zhǔn)則及公司政策范圍內(nèi),自己動腦筋想辦法,開展工作。
從三個月到三個星期
這家客戶的辦公地點(diǎn)距離高雄100多公里,見一次面很不容易,那個時候也沒有電子郵件。在隨后大概3個月的時間里,除了少數(shù)幾次的會面,我與客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人往來了十幾封信,詳細(xì)介紹了惠普產(chǎn)品。我當(dāng)時認(rèn)為,銷售的工作就是將產(chǎn)品在性能、品質(zhì),性價比等方面的優(yōu)勢向客戶介紹清楚。由于惠普產(chǎn)品在這幾方面都領(lǐng)先于競爭對手,我對于客戶的采購還是充滿信心的。但是,客戶的回信證明,我的努力沒有取得預(yù)期的效果,他對我的說法始終有一定程度的保留。
就在我為業(yè)務(wù)進(jìn)展感到困惑之際,主管經(jīng)理在例行的“進(jìn)展總結(jié)(Review Progress)”中,通過對比預(yù)期目標(biāo)和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目停滯不前的狀況。這個時候,他并沒有手把手教我如何去做,而是和我一起回顧了業(yè)務(wù)推進(jìn)方式。當(dāng)知道我和客戶之間主要依靠通信聯(lián)系時,他沉吟片刻,對我說了一句話:振耀,你認(rèn)為他是不喜歡你的產(chǎn)品,還是不喜歡你這個人呢?
當(dāng)時,我的感覺恰如古人說的“醍醐灌頂”。在以后的幾個星期里,我主動驅(qū)車前往會見客戶,當(dāng)面聽取意見,解答客戶疑慮。如果恰好趕上下班時間,我就順便讓客戶搭我的便車返回市區(qū)。在擁堵的車道上,我們不再分析性能指標(biāo),也不再談工作,而是聊一些家常事,交流對生活、事業(yè)的看法。這幾個星期的相處,使我和我的客戶結(jié)下了友誼。
短短三個星期以后,這個客戶就簽下了采購惠普產(chǎn)品的合同,我如期完成了任務(wù)。
在這個故事中,重點(diǎn)不在于銷售技能(我當(dāng)時是個新手,尚未認(rèn)清銷售的基本技能),而是我的經(jīng)理如何實(shí)踐惠普目標(biāo)管理的精神。我們制定了一個具有挑戰(zhàn)性的銷售目標(biāo),而具體的工作方法由我自己決定,經(jīng)理不直接干涉,但透過定期檢查及溝通的方式,及時發(fā)現(xiàn)問題,而在我感到困惑時,經(jīng)理不是告訴我應(yīng)該怎么做,而是扮演教導(dǎo)者的角色。從三個月的空中樓閣,到三個星期的水到渠成,在前后兩種不同工作方法的對比中,我開始領(lǐng)悟銷售技巧,培養(yǎng)獨(dú)立判斷的能力,這種自我學(xué)習(xí)的效果,遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過耳提面命的指教。
如何設(shè)定目標(biāo)
惠普公司創(chuàng)始人戴維·帕卡德在《惠普之道(The HP Way)》中說過:沒有任何管理原則比“目標(biāo)管理(Management byObjective)”原則對惠普的成功有如此大的貢獻(xiàn)……將總體目標(biāo)敘述得清清楚楚,并且征得大家的同意支持,在達(dá)成目標(biāo)的過程中,員工在權(quán)限范圍內(nèi),有自行決定最佳做事方法的彈性。這是分權(quán)管理的哲學(xué),自由企業(yè)的精髓。
在企業(yè)管理中,特別是在競爭激烈的高科技產(chǎn)業(yè),實(shí)踐目標(biāo)管理并不容易。這些年來,特別是從2000年開始全面掌管惠普中國區(qū)業(yè)務(wù)之后,我不僅是公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者,也是下屬機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定者,對于目標(biāo)管理的知易行難,有著很多親身感受。
首先,設(shè)定目標(biāo)本身就是一件充滿挑戰(zhàn)的工作。關(guān)于這個問題,“SMART目標(biāo)設(shè)定法”涉及的明晰(Specific)、可評測(Measurable)、可實(shí)現(xiàn)(Achievable)、與工作相關(guān)(Relevant)和時間(Time),僅僅是制定目標(biāo)的幾個最基本的原則。
在我看來,光有SMART是不夠的,設(shè)定目標(biāo)時還需要掌握以下幾個要點(diǎn):
首先,目標(biāo)要具有關(guān)聯(lián)性。任何組織、團(tuán)隊(duì)和個人的目標(biāo),都不能孤立于公司總體目標(biāo)之外,在一個企業(yè)內(nèi)部,每一個目標(biāo)都要具備上下關(guān)聯(lián)性,從而為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。
其次,目標(biāo)要具備階段性。一個終期目標(biāo)需要由幾個階段性目標(biāo)組成。這就好像駕駛飛機(jī),需要把每一次長距離飛行任務(wù),分解成幾個航程,在每一個航程預(yù)定的結(jié)束時間,檢查飛機(jī)的位置、狀態(tài)和航向。通過這種方式,可以及時發(fā)現(xiàn)問題,進(jìn)而解決問題。
第三,不能只設(shè)定結(jié)果目標(biāo),還要設(shè)定過程目標(biāo)。我們乘坐民航客機(jī),都希望不僅準(zhǔn)時抵達(dá),而且不能有劇烈顛簸,不能陡升陡降,還要有好的空乘服務(wù)和機(jī)上飲食。在這里,準(zhǔn)時抵達(dá)是結(jié)果目標(biāo),避免顛簸等就是過程目標(biāo)。對企業(yè)來說,這就意味著不能為了結(jié)果目標(biāo)如財(cái)務(wù)指標(biāo),放棄對過程目標(biāo)的管理,這些過程目標(biāo)包括客戶滿意度,團(tuán)隊(duì)合作效率,創(chuàng)新,遵守公司政策等等。
結(jié)果與過程并重,人與事并重,分享與共識是實(shí)踐目標(biāo)管理的重要精神。
數(shù)據(jù)、檢查和教導(dǎo)
有沒有嚴(yán)謹(jǐn)、客觀的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng),是目標(biāo)管理法能否發(fā)揮作用的重要基礎(chǔ)。就如同自由的前提是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律,任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),都需要配套的、有效的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng),用于說明過程目標(biāo)的完成情況。在我看來,如果沒有這樣的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng),就不能評價階段性目標(biāo)和過程目標(biāo),目標(biāo)管理本身就是一句空話,這樣的目標(biāo)管理不要也罷。
定期的GAP檢查與分析是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理法的一項(xiàng)利器。在企業(yè)管理中,任何一個結(jié)果,都不僅僅是期望的產(chǎn)物,而是期望加上檢查的結(jié)果。在上面的故事中,就有這樣一個關(guān)鍵環(huán)節(jié):正是在定期進(jìn)行的進(jìn)展總結(jié)中,我的經(jīng)理通過分析現(xiàn)狀和預(yù)期之間的差距,及時發(fā)現(xiàn)了這個項(xiàng)目可能無法按時完成的風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)而做出準(zhǔn)確的分析,啟發(fā)我找到了達(dá)成目標(biāo)的方法。
所謂差距分析法(GAP Analysis),就是站在未來某一時間節(jié)點(diǎn)上,分析計(jì)劃目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)預(yù)期結(jié)果之間的差距,并且找到彌補(bǔ)差距的有效方法。在這個過程中,惠普的業(yè)務(wù)人員要在數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)的幫助下,自己做出預(yù)測目標(biāo),給出嚴(yán)格的定量數(shù)據(jù);再分析為什么預(yù)計(jì)目標(biāo)與最終目標(biāo)會存在差距,進(jìn)而提出完成最終目標(biāo)的方案、并對這一方案的可行性和風(fēng)險(xiǎn)做出分析。
最后,要借助檢查的結(jié)果對員工的工作進(jìn)行總結(jié)和指導(dǎo)。在這個環(huán)節(jié)里,如何把握機(jī)會提供教導(dǎo)是關(guān)鍵。有時候,我們的確必須手把手指導(dǎo)員工做事的方法,但更多時候,我們要激發(fā)員工的腦力及主動思考能力,表現(xiàn)出色的要給予獎勵;對于沒有完成好任務(wù)的員工,應(yīng)幫助他/她分析原因,激勵員工克服困難、邁開腳步更好地完成工作。
面對激烈的市場競爭環(huán)境,目標(biāo)管理可以最大限度發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性,設(shè)定并執(zhí)行既定的目標(biāo),是惠普培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的重要途徑。與此同時,數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、檢查與溝通,GAP分析,及時的教導(dǎo)與鼓勵,這樣才能最大限度地發(fā)揮目標(biāo)管理的優(yōu)越性。
在這樣的目標(biāo)管理實(shí)踐中,職業(yè)經(jīng)理人可以放手激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性,鼓勵員工自己尋找達(dá)成目標(biāo)的方法;同時,能夠及時了解整個團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度,解決了在實(shí)施目標(biāo)管理過程中,主管經(jīng)理應(yīng)該什么時候過問、什么時候插手的難題,有助于不折不扣地達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。這樣一來,也就在更大程度上促進(jìn)了員工的主動性,為在日常工作中提高員工領(lǐng)導(dǎo)力,提供了良性循環(huán)的基礎(chǔ)。
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