對電商而言，物流服務(wù)事關(guān)重大，特別是“最后100米”尤為瑣碎、復雜。為解決這個(gè)痛點(diǎn)，電商進(jìn)行著(zhù)多種嘗試。菜鳥(niǎo)與便利店合作打造“菜鳥(niǎo)驛站”、京東建設并運營(yíng)“自提點(diǎn)和自提柜”。

在這樣的背景下，第三方“智能快遞柜”應運而生。相對而言，快遞柜制造、運營(yíng)的門(mén)檻并不高：無(wú)“高科技”可言，與住宅、寫(xiě)字樓物業(yè)接洽好即可安裝。

目前已有兩家A股上市公司深度涉足“快遞柜”業(yè)務(wù)：2012年10月推出“速遞易”的成都三泰控股(002312.SZ);2017年1月宣布透過(guò)全資子公司“順豐投資”參與“豐巢科技”增資的鼎泰新材(002352.SZ)。

快遞柜模式資產(chǎn)重而且“錢(qián)路漫漫”，而玩家不甘心“只吃一節甘蔗”已令電商心生猜忌，在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位存在懸念。

常言道“可憐之人必有可恨之處”，商業(yè)上可以說(shuō)“痛點(diǎn)所在必有坑人之情”。

「 速遞易“救主” 」

三泰控股是金融電子產(chǎn)品及服務(wù)提供商，主營(yíng)金融電子設備及系統的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)，如電子回單系統、ATM監控系統、銀行數字化網(wǎng)絡(luò )安防監控系統。2009年11月在深圳中小板上市，代碼002312。

截至2011年末，三泰控股3508名員工中有2624名從事BPO項目(Business Process Outsourcing，即商務(wù)流程外包)。

從兩點(diǎn)可以看出三泰控股承接的是“勞動(dòng)密集型”外包業(yè)務(wù)：中專(zhuān)、高中及以下學(xué)歷者占員工總數的比例高達60.2%;2011年BPO業(yè)務(wù)毛利潤率僅為4.6%。

2012年，三泰控股員工增至6666名，其中BPO項目人員5301名，占比提高到79.5%。該財年營(yíng)收較2009年增長(cháng)128%，但凈利潤僅增長(cháng)19.4%，凈利潤率從16%跌到8.6%。

2012財年營(yíng)收6.57億，應收賬款卻高達4.02億，更不妙的是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流由正轉負：2009年凈流入1734萬(wàn);2011年、2012年分別凈流出3600萬(wàn)、2040萬(wàn)。

2011年報還披露，公司實(shí)施了“全員營(yíng)銷(xiāo)”。

利潤率巨降、現金流轉負、實(shí)行“全員營(yíng)銷(xiāo)”……凡此種種都屬“敗相”。

2012年10月，三泰控股獨董提出變更募集資金用途、投資“24小時(shí)自助便民服務(wù)網(wǎng)絡(luò )”的意見(jiàn)。

2013年1月，三泰控股投資6000萬(wàn)成立子公司“成都我來(lái)啦網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)有限公司”，推出"速遞易"業(yè)務(wù)。

截至2013年末，三泰控股簽署2356個(gè)布放協(xié)議，完成1524套設備布放，投遞包裹超過(guò)500萬(wàn)。#搞ATM機的去做快遞柜，技術(shù)綽綽有余#

“速遞易”模式大大提高了快遞行業(yè)“最后100米”的投遞效率， 快遞柜則被渲染成“高效線(xiàn)下入口”，三泰控股受到投資者狂熱追捧。股價(jià)從2013年4月收盤(pán)價(jià)1.97元啟動(dòng)，到2015年6月創(chuàng )出45.73元新高(前復權)，26個(gè)月上漲22.2倍。

本已日薄西山的三泰控股，市值扶搖直上超過(guò)500億!

「 ALL IN“速遞易” 」

三泰控股意識到快遞柜業(yè)務(wù)是希望所在，將上市公司融資功能發(fā)揮到極致，為“速遞易”籌措盡可能多的資金，用流行的說(shuō)法就是ALL IN。

2014年6月，通過(guò)配售募集7.12億，全數投入“速遞易”;

2015年1月，趁熱打鐵，通過(guò)定增募集29億;

2015年6月，與海爾融資租賃簽訂戰略合作協(xié)議，由后者提供“快遞柜”租賃服務(wù);

與海爾租賃簽約同時(shí)，三泰控股宣布為“速遞易”提供2.3億擔保額度;

2015年11月，通過(guò)定增1.46億股再募28.7億。

根據規劃，“速遞易”項目投資總額21.4億，分三期實(shí)施。預計2016年7月完成第三期3.3萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的布放。年營(yíng)收、凈利潤將分別達到13.27億、3.17億元。

在強大資金支持下，“速遞易”擴張速度比計劃的還要快。

截至2015年末，在全國79城市簽下8.86萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，其中4.87萬(wàn)個(gè)已完成布放，日處理包裹超過(guò)100萬(wàn)。

2016年一季度末，布放網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)一步增至5.31萬(wàn)個(gè)。

「 有光明、沒(méi)“錢(qián)途” 」

數十億資金砸下去，數萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)布起來(lái)，“速遞易”業(yè)務(wù)蒸蒸日上，營(yíng)收從2013年的126萬(wàn)增至2015年的3.09億。

2015年，“速遞易”對營(yíng)收增長(cháng)的貢獻率達163%(之所以超過(guò)100%，是因為其它業(yè)務(wù)下滑、增速為負)。

2016上半年，“速遞易”創(chuàng )收1.87億，增速放緩，但同比增幅仍達88.67%。

速遞易業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)，業(yè)績(jì)卻亮起了紅燈：2015年營(yíng)收創(chuàng )紀錄，卻出現上市后首度虧損(虧了3790萬(wàn));2016年上半年，虧損放大至1.19億。

三泰控股虧損的癥結恰恰是它的明星業(yè)務(wù)——速遞易。開(kāi)展此項業(yè)務(wù)以來(lái)，銷(xiāo)售、管理、財務(wù)費用占營(yíng)收的比例大幅上升。2012年，三項費用加起來(lái)相當于營(yíng)收的24%，2016年這個(gè)數字達到58%。

三泰控也承認，費用巨增的主因是“速遞易”。

2015年為例，“速遞易”業(yè)務(wù)毛利潤為1.05億，三項費用合共多支出2.56億。多支的費用是毛利潤的兩倍。2016年情況更趨惡化，坊間預測財年虧損將達10億。

“營(yíng)收13.27億、凈利潤3.17億元”成為泡影，連年虧損難以自拔，三泰控股被打回原形，市值回到100億一線(xiàn)，僅為高點(diǎn)的五分一。

「 2015年大轉折 」

三泰控股在2015上半年就發(fā)現情況不妙并采取了一系列應對措施。

首先是與友商“抱團”。

2015年6月，三泰控股與揚州匯銀家電簽訂戰略合作協(xié)議，主要內容為：“速遞易”為匯銀投遞商品;三泰控股在網(wǎng)點(diǎn)管理及客服方面采用眾包方式;雙方在日常運營(yíng)、促銷(xiāo)活動(dòng)及數據方面同步、同享。

(不妨將“匯銀家電”視為“小蘇寧”：在江蘇、安徽擁有360多家自營(yíng)/加盟店、100多家維修網(wǎng)點(diǎn)及2700多個(gè)代理分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)。2011年進(jìn)軍電子商務(wù)，擬在長(cháng)三角地區建立1萬(wàn)個(gè)O2O便民生活服務(wù)社區店)。

其次是向快遞公司“伸手”。

2015年5月開(kāi)始，速遞易試圖向快遞公司收取每件0.4-0.6元費用。中國電子商務(wù)研究中心的數據顯示，2014年快遞業(yè)每票利潤不到1元，速遞易想拿走一半，“是可忍、孰不可忍”。部分快遞企業(yè)堅決抵制，另一部分開(kāi)始與速遞易“和談”。

2015年7月29日，三泰控股與豐巢科技、順豐投資、蘇州普洛斯簽訂投資意向書(shū)。但其后在估值、股比、回購權、排他條件及業(yè)務(wù)合作(網(wǎng)點(diǎn)布局、運營(yíng)模式、品牌形象、生產(chǎn)運維協(xié)調)等方面無(wú)法達成一致，合作意向被廢止。

有意思的是，2015年6月順豐、申通、中通、韻達、普洛斯就發(fā)表了《聯(lián)合發(fā)布公告》。公告稱(chēng)，“共同投資創(chuàng )建深圳市豐巢科技有限公司，致力于研發(fā)運營(yíng)面向所有快遞公司、電商物流使用的24小時(shí)自助開(kāi)放平臺——豐巢智能快遞柜，以提平臺化快遞收寄交互業(yè)務(wù)。”

顯然，順豐在速遞易開(kāi)始收費時(shí)已做好兩手打算，一邊籌建豐巢一邊與三泰控股談判。甚至可以猜測，談判對雙方來(lái)說(shuō)都是“過(guò)場(chǎng)戲”：一是對以往的合作有個(gè)交待，做勢挽回;二是業(yè)務(wù)上需要有一個(gè)過(guò)渡時(shí)期。

2015年發(fā)生的三件大事，使之成為“速遞易”的轉折之年：規模達到預期卻出現巨虧;與“匯銀”抱團取暖但結果未知;向上游收費的嘗試沒(méi)能挽回巨虧，反而催生強有力的對手——豐巢。

2016年末，“窮困潦倒“的速遞易竟向用戶(hù)出手：免費存放時(shí)間由48小時(shí)縮短為4小時(shí) ，超過(guò)4小時(shí)收取1元。假如包裹在下午兩點(diǎn)被放進(jìn)快遞柜，六點(diǎn)下班回家再取，肯定得交錢(qián)了。

“速遞易”此舉引發(fā)大面積不滿(mǎn)。一些居民小區發(fā)出最后通牒，要求限時(shí)解決，否則斷電封柜。速遞易被迫讓步，取消試行了11天的新規。

「 “合縱”聯(lián)盟呈瓦解之象 」

豐巢是“合縱”的產(chǎn)物。

“合縱”典出戰國，意為合眾弱之力與強大寡頭博弈。對“順通達”而言，“強秦”即可能是有“非分之想的”速遞易，未來(lái)也可能是阿里、京東或者蘇寧。

2015年6月，順豐、申通、中通、韻達、普洛斯聯(lián)合發(fā)布公告稱(chēng)，“共同投資創(chuàng )建深圳市豐巢科技有限公司，致力于研發(fā)運營(yíng)面向所有快遞公司、電商物流使用的24小時(shí)自助開(kāi)放平臺——豐巢智能快遞柜，以提平臺化快遞收寄交互業(yè)務(wù)。”

豐巢初始股權結構為：順豐出資1.75億、股比35%;申通、中通、韻達各占20%;普洛斯持有5%。由王衛任法人代表、董事長(cháng)。

豐巢股東中的幾家快遞公司，在全國擁有8.7萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、快遞員逾85萬(wàn)。他們計劃在2015年剩下的幾個(gè)月內，完成33個(gè)重點(diǎn)城市、過(guò)萬(wàn)網(wǎng)點(diǎn)的布放。

假如豐巢能在三、五年內達到“每年賺幾億”的水準，風(fēng)光上市、估值數百億都不在話(huà)下。

天算不如人算，豐巢的股東們被潑了兩盆冷水：

1)“速遞易”規模領(lǐng)先，卻陷入巨虧;

2)2016年前三季度,豐巢營(yíng)收僅為480萬(wàn)、虧損達1.57億。

2017年25億增資中，順豐系投入9.8億(已經(jīng)注入上市公司的“順豐投資”出5.5億，明德控股4.3億元); 申通跟投1億元，但持股比例從19%稀釋到10%;韻達有2億增資額度，不知是否行使;中通確定不參與。

“合縱”聯(lián)盟已出現分化，豐巢向何處去?

「 “豐巢”或許成為“致新” 」

豐巢的地位與“樂(lè )視致新”有幾分相似：上市公司需要該業(yè)務(wù)伙伴及相關(guān)概念，但如果并表會(huì )“戕害報表”，于是將持股比例控制50%以下，圖的是“進(jìn)可攻、退可守”。

豐巢也好、致新也好，假如有盈利的那一天，上市公司可用代價(jià)股收購、實(shí)現絕對控股。申通、中通、韻達等豐巢的原始股東們將拿到鼎泰新材發(fā)行的新股，獲得不菲收益。

盡管“錢(qián)途”有些黯淡，順豐退無(wú)可退必須擔起責任，申通、中通、韻達則蛻變?yōu)樨攧?wù)投資者，是否參與定增的主要考量是“資金寸頭”。

「 快遞員的痛點(diǎn)不應讓消費者買(mǎi)單 」

騎電動(dòng)車(chē)在鬧市穿插3、5公里頂多花10分鐘，怵頭的是到達之后，望著(zhù)叢林似的一片高樓，收貨人在哪里?要打電話(huà)問(wèn)在不在家、上樓怎么走……電話(huà)打不通，收貨人又不在家，白跑一趟好煩惱……遇到“事多”的買(mǎi)家，在簽收時(shí)還可能有這樣那樣的麻煩。把一大堆東西往柜子里一懟，揮一揮手不帶走一個(gè)包裹，多么瀟灑愜意!

速遞易、豐巢改善了快遞員的境遇，有些“小哥”問(wèn)也不問(wèn)就把包裹直接放進(jìn)快遞柜，本質(zhì)上是推卸責任。“行百里者半九十”，最后100米與用戶(hù)的交接在購物體驗中的比重恐怕占50%以上。

在人們的心目中“豐巢”就是順豐的，但豐巢快遞柜最大的用戶(hù)并非順豐。2016年的數據是：中通22%、圓通18%、申通14%、韻達14%、百世10%、順豐6%……

既然快遞柜賠錢(qián)，順豐應當“可勁用”，肥水不流外人田。但實(shí)際情況是，并非股東的圓通使用量是順豐的3倍。

究其原因，多半是順豐擔心影響用戶(hù)體驗，對品牌造成不利影響。

某快遞柜高管說(shuō)“達到一定規模效應，培養了消費者的充分認知，才有盈利條件。”

其實(shí)，快遞柜的囧境與規模無(wú)關(guān)，速遞易、豐巢的規模都已經(jīng)不小了。

更關(guān)鍵的問(wèn)題在于：使用快遞柜或多或少降低了購物體驗，至少“當面驗貨”成了空談，憑什么讓消費者買(mǎi)單?

「 “痛點(diǎn)”常常是“坑” 」

痛點(diǎn)就是未被滿(mǎn)足的需求。“殺頭的生意有人做、虧本的生意沒(méi)人做”，如果滿(mǎn)足用戶(hù)的某種需求有利可圖，哪里會(huì )有什么痛點(diǎn)?

成為痛點(diǎn)的需求，不是沒(méi)有支付能力就是支付意愿不足。

明知道成本高、變現難，卻賠本提供服務(wù)，如意算盤(pán)是先圈用戶(hù)、再圈VC。這是置之死地而后生的險招。幸運兒沒(méi)有幾個(gè)，絕大多數人越是在坑里上不來(lái)，越?jīng)]有人伸出援手。

在快遞柜這事情上，消費者習慣享受送貨上門(mén)，當面簽收亦更加穩妥，付費意愿不足?？爝f員有為“最后100米”這個(gè)痛點(diǎn)付費的意愿，卻沒(méi)有支付能力(送一個(gè)包裹才掙幾毛錢(qián))。

三泰控股不幸掉進(jìn)坑里，但作為快遞業(yè)龍頭，順豐加碼豐巢則另有深意——“嘿客之心不死”。篇幅所限，此處不展開(kāi)討論了。