——“它表面上是個(gè)吹風(fēng)機,其實(shí)他是個(gè)剃須刀” ——周星馳《國產(chǎn)凌凌漆》

在2016年10月15日靜逸投資北京投資分享會(huì )上，幾位朋友都不約而同地提到Costco(好市多)這家公司。Costco據說(shuō)是芒格想帶進(jìn)墳墓里的公司，也是我們的雷布斯極其稱(chēng)贊的一家公司。

Costco有多牛?

——Costco是美國一家收費會(huì )員制連鎖倉儲超市，只有付費會(huì )員或者其攜帶的親友才能進(jìn)入消費，其所售商品以低價(jià)高質(zhì)著(zhù)稱(chēng)。

——Costco已成為全美最大的有機菜市場(chǎng)。

——Costco已經(jīng)是全美紅酒等最大零售渠道。

——Costco居然還賣(mài)車(chē)，而且悄悄超越了Auto Nation，一躍成為了美國最大的汽車(chē)零售商。

——Costco的客戶(hù)單價(jià)是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，庫存周轉率是Walmart的1.5倍，運營(yíng)費用率是Walmart的一半。

——Costco的全球付費會(huì )員總數已經(jīng)超過(guò)了8103萬(wàn), 老會(huì )員的續費率在美國和加拿大達到了91%!

很多人都是將它作為零售企業(yè)來(lái)研究的。超市、電商紛紛將其作為標桿企業(yè)。但學(xué)其形易，得其神難。Costco可能想說(shuō)：“我表面上是個(gè)超市，其實(shí)我根本不是超市，我是你無(wú)法拒絕的中介。”

Costco為什么不是超市，而是中介呢?

一般的超市，其利潤來(lái)源于所售商品的零售價(jià)與進(jìn)貨價(jià)之差。通俗地講，就是“賣(mài)東西，賺差價(jià)。”典型的超市就是Walmart，通過(guò)大宗采購，將商品的進(jìn)貨價(jià)壓到很低，然后平價(jià)銷(xiāo)售，薄利多銷(xiāo)，快速周轉，賺取利潤。而中介，從詞面上來(lái)看，就是指“在中間起媒介作用”。中介一般本身并不直接提供相應的服務(wù)和物品，但是它能夠替客戶(hù)尋找并安排這些服務(wù)和物品，供客戶(hù)選擇并決定。真正的中介也不賺取這些服務(wù)和物品的差價(jià)，而主要依靠解決信息不對稱(chēng)，降低交易成本，進(jìn)行交易撮合，實(shí)現交易雙方的帕累托改進(jìn)，并以降低交易成本的程度來(lái)收取服務(wù)費。只要“中介服務(wù)費+因為中介存在而產(chǎn)生的交易成本”顯著(zhù)地小于“因為中介的作用而節省的交易成本”，中介的存在就有意義。而且這個(gè)差值越大，中介存在的價(jià)值越大。

Costco做了兩件事情，讓自己不是超市，而變成了中介：

第一件事是通過(guò)一系列措施，主動(dòng)將銷(xiāo)售商品的純利潤壓縮至幾乎為0。所有的超市和便利店，從國際巨頭Walmart、家樂(lè )福，到遍布東亞的711，到把紅旗插滿(mǎn)四川的紅旗連鎖，都在追求毛利潤率不斷增長(cháng)。只有Costco整天在想，如何可以少賺一點(diǎn)?今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能進(jìn)一步降低到9%?在能夠打平運營(yíng)費用稅費的條件下，毛利潤率越低越好。在全球的Costco里，都藏著(zhù)一個(gè)14的神秘數字，意思是任何商品定價(jià)后的毛利潤率最高不得超過(guò)14%。Costco接近個(gè)位數的毛利潤率，除去費用，交完稅款等之后，純利潤就幾乎為0了?？梢?jiàn)，Costco“完全不靠賣(mài)東西賺錢(qián)”。而且，關(guān)鍵的是，這不是被動(dòng)行為。不是因為競爭激烈導致毛利潤率下降。而是主動(dòng)行為，主動(dòng)把毛利潤率降到根本不賺錢(qián)的水平。也就是說(shuō)，Costco“完全不打算靠賣(mài)東西賺錢(qián)”。

第二件事是Costco向顧客按人頭每年收取剛性的會(huì )員費，成為其幾乎全部利潤的來(lái)源。Costco的會(huì )員分為非執行會(huì )員和執行會(huì )員，在美國和加拿大非執行會(huì )員的年費為55美元/年，執行會(huì )員的年費為110美元/年。相比非執行會(huì )員，執行會(huì )員還可以享受一年內銷(xiāo)售金額2%返利，以及其他一些優(yōu)惠。超市的利潤，一般來(lái)說(shuō)直接與商品進(jìn)貨價(jià)、銷(xiāo)售價(jià)和銷(xiāo)量相關(guān)。一般的中介，哪怕不賺差價(jià)，收取的服務(wù)費也是其中介商品的售價(jià)和銷(xiāo)量的函數。例如房產(chǎn)中介愛(ài)屋吉屋收取房?jì)r(jià)1%的房產(chǎn)中介服務(wù)費，二手車(chē)中介人人車(chē)收取車(chē)價(jià)3%的二手車(chē)交易服務(wù)費。而Costco比他們純粹得多。它的利潤額，不直接與商品進(jìn)貨價(jià)、銷(xiāo)售價(jià)和銷(xiāo)售量相關(guān)，而是只與會(huì )員人數直接相關(guān)。會(huì )員費就是Costco向每位客戶(hù)每年收取的定額中介服務(wù)費。Costco每年收取的會(huì )員費，幾乎就等于它全年的純利潤額。

這兩件事做下來(lái)，企業(yè)的性質(zhì)就完全變了。我們還能說(shuō)它是超市嗎?Costco完全就是一個(gè)中介。

Costco又為什么讓我們無(wú)法拒絕呢?

Costco讓人無(wú)法拒絕的秘密在于，它盡一切努力最大化會(huì )員的消費者剩余，使得會(huì )員費相對于巨大的消費者剩余顯得微不足道。

消費者剩余又稱(chēng)為消費者的凈收益，它的定義是消費者在購買(mǎi)一定數量的某種商品時(shí)愿意支付的最高總價(jià)格和實(shí)際支付的總價(jià)格之間的差額。消費者剩余衡量了買(mǎi)者自己感覺(jué)到所獲得的額外利益。即“最高我愿意付多少錢(qián)”與“實(shí)際我付了多少錢(qián)”之差。消費者完成了這樣的交易后，感覺(jué)就是“我賺到了”。斜向下的需求曲線(xiàn)的左段部分就是對應的消費者剩余更大的消費者，右段部分對應的就是消費者剩余更小的消費者。生產(chǎn)商和銷(xiāo)售商，總希望在具備足夠的市場(chǎng)能力的條件下盡可能多的占取消費者剩余，提高生產(chǎn)者剩余。所以壟斷性企業(yè)傾向于向市場(chǎng)提供更低的產(chǎn)量和更高的售價(jià)?？系禄@樣的處于競爭程度很高市場(chǎng)的企業(yè)，也大量采用三級價(jià)格歧視，一面維持產(chǎn)品較高毛利率，一面發(fā)行各種電子優(yōu)惠券低價(jià)銷(xiāo)售同樣的產(chǎn)品，讓消費者用時(shí)間成本自我選擇站隊?？系禄畲笙薅日加邢M者剩余。而Costco卻反其道而行之，最大限度地增加會(huì )員的消費者剩余。同樣的商品，Costco的價(jià)格總是更低——消費者實(shí)際支付的價(jià)格更低;同價(jià)的商品，Costco的品質(zhì)總是更高——消費者愿意支付的價(jià)格更高;花費同樣的購物時(shí)間，在Costco買(mǎi)得更多、更快、更全、更無(wú)后顧之憂(yōu)——相同的交易時(shí)間、交易成本，客戶(hù)獲得的總消費者剩余更大。(注意，最大化客戶(hù)的消費者剩余不等于就是“低價(jià)”，低價(jià)不是總能擴大消費者剩余。)

Costco如何做到最大化客戶(hù)的消費者剩余呢?

Costco除了主動(dòng)將銷(xiāo)售商品的純利潤率壓縮至幾乎為0外，還采取了最小化運營(yíng)費用、超低SKU、向特定人群提供全品類(lèi)商品、無(wú)憂(yōu)購物、發(fā)展自有品牌商品、預收低廉的固定會(huì )員費、允許會(huì )員攜帶親友購物并提供分單結賬服務(wù)等措施。所有措施互相配合，而且都圍繞著(zhù)一個(gè)目標——最大化會(huì )員的總消費者剩余。

1. 超市的運營(yíng)費用類(lèi)似于生產(chǎn)商和消費者之間交易的稅收，它是一種交易成本，是打入交易中的一個(gè)楔子。Costco采取了很多措施來(lái)最小化運營(yíng)費用。它一般購買(mǎi)或者租用郊區高速路附近非常廉價(jià)的土地;采用非常簡(jiǎn)單的賣(mài)場(chǎng)布局，實(shí)用簡(jiǎn)潔的設計裝飾，倉儲式陳列;精簡(jiǎn)人員，取消賣(mài)場(chǎng)內導購員，用高于行業(yè)水平的薪酬來(lái)激勵員工高效率工作，降低流失率;幾乎不做營(yíng)銷(xiāo)廣告，僅靠人帶人和口碑相傳;依靠高周轉攤薄倉儲費用，30%貨物由廠(chǎng)商直送門(mén)店，70%貨物由廠(chǎng)商送至中心庫，商品盡量不再拆包。這些措施使得Costco運營(yíng)費用率居然是Walmart的一半!

2. Costco采用超低SKU策略。典型的超市，如Walmart、家樂(lè )福，對每一個(gè)品類(lèi)向消費者提供非常多樣的選擇，例如Walmart的SKU大約在10萬(wàn)。Walmart銷(xiāo)售筷子的典型場(chǎng)景是這樣的：

Walmart同時(shí)向這么多品牌的筷子供應商進(jìn)貨，每家的訂單量必然偏小，議價(jià)能力就要降低。僅筷子品類(lèi)就有如此多的SKU，單位商品的物流、庫存、銷(xiāo)售、陳列、價(jià)格管理等方面的成本就要急劇上升。消費者要從如此多品牌、材質(zhì)、顏色、規格和價(jià)格的筷子中挑選出性?xún)r(jià)比最高或者最適合自己的，無(wú)疑要耗費很多選擇的時(shí)間，而且還未必能夠得到滿(mǎn)意的結果。當我們剛剛從短缺經(jīng)濟走過(guò)來(lái)時(shí)，更多的選擇是一件好事，但當我們已經(jīng)物質(zhì)極大豐富的時(shí)候，太多的選擇反而意味著(zhù)巨大的交易成本?，F在的消費者都有了“選擇恐懼癥”，想必一看到這樣的陣勢就頭都大了。

而Costco僅提供約區區4千個(gè)活躍SKU，其中包括約3千個(gè)生活必需品和約1千個(gè)沖動(dòng)型消費品。超低SKU策略妙在既可以增加消費者剩余，又可以減少交易成本。超低SKU，也就是每一個(gè)品類(lèi)已經(jīng)經(jīng)過(guò)Costco精挑細選，只為消費者提供最佳的兩三種“爆款”。消費者的購買(mǎi)就會(huì )非常集中。這樣Costco單SKU的進(jìn)貨量就將大大提高，從而獲得巨大的議價(jià)能力。Costco有單SKU銷(xiāo)量達2千9百萬(wàn)，是Sam’s Club的 4倍。而且已經(jīng)經(jīng)過(guò)嚴格佳選的商品，將大大節省消費者的寶貴時(shí)間，大幅度節省交易成本，降低賣(mài)場(chǎng)內逗留猶豫的時(shí)間，提高坪效比，提高庫存周轉率。所以Costco的坪效比是Walmart的2倍，庫存周轉率是Walmart的1.5倍。在Costco，會(huì )員根本不用記憶和知道什么商品是哪個(gè)牌子最好，不用比價(jià)，不用挑選，不用猶豫，只需要知道自己需要買(mǎi)什么東西，然后到貨架上直接拿走就行了。

3. 最好的生意不是向所有人做同一個(gè)生意，而是向一群相近的人做所有的生意。Costco不想像Walmart那樣做所有人的生意，因為他們的偏好和約束差異太大了。如果要去滿(mǎn)足所有人的偏好和約束，成本就會(huì )急劇上升，難以發(fā)揮規模效應。Costco的服務(wù)對象是家庭收入8至10萬(wàn)美元以上的中產(chǎn)階級消費者和中小型的企業(yè)客戶(hù)，為他們提供全品類(lèi)的商品。Costco的目標客戶(hù)的特點(diǎn)是時(shí)間成本較高，希望一站式購齊，追求高品質(zhì)，追求性?xún)r(jià)比。典型的美國中產(chǎn)階級家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相關(guān)采購。從食品到家電，從衣物到汽油，從電腦到汽車(chē)，現在Costco還提供了藥店、驗光配鏡、健康檢查、旅游服務(wù)等等。Costco向擁有相似偏好和約束的同類(lèi)人群，提供購買(mǎi)重合度最高的品質(zhì)區間和價(jià)格區間的全品類(lèi)商品和服務(wù)。所以超市賣(mài)汽車(chē)就很好理解了。未來(lái)還有什么是Costco不能賣(mài)的呢?將來(lái)Costco如果賣(mài)機器人，賣(mài)保險，賣(mài)留學(xué)服務(wù)，我們都毫不會(huì )奇怪。只要是被這一群中產(chǎn)階級所需要的，可以標準化的商品和服務(wù)，只要是大規模采購可以顯著(zhù)壓低進(jìn)貨價(jià)和周轉費用的商品和服務(wù)，都可能進(jìn)入Costco。

4. Costco還提供無(wú)憂(yōu)購物服務(wù)?？蛻?hù)買(mǎi)到不滿(mǎn)意的商品，或者覺(jué)得價(jià)錢(qián)不合理，可以無(wú)需說(shuō)明任何理由、無(wú)需任何費用退換貨。作為Costco會(huì )員，甚至可以在任何時(shí)候申請無(wú)條件退會(huì )員卡并得到全額退款。進(jìn)了Costco，無(wú)論是你事先想要的還是臨時(shí)起意的，只需要閉上眼睛拿，這是一種“信仰”?？蛻?hù)不再對具體商品有品牌忠誠度，而是對Costco建立起信任和忠誠度。

5.引入自有品牌，進(jìn)一步加大高品質(zhì)產(chǎn)品的低價(jià)優(yōu)勢。品牌代表了穩定的預期，穩定的預期必然包含著(zhù)相應的溢價(jià)。Costco連這部分溢價(jià)都不愿意讓客戶(hù)多付。Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美銷(xiāo)量第一的健康品牌。多年來(lái)Kirkland Signature的產(chǎn)品以其可靠的產(chǎn)品質(zhì)量和良好的信譽(yù)，在北美眾多的保健品品牌中備受關(guān)注，擁有極佳的口碑。自有品牌是Costco進(jìn)一步為會(huì )員爭取利益，而不是為自己謀取利潤的有力措施。

6. Costco的會(huì )員，在消費之前已經(jīng)繳納一整年的會(huì )員費，最低僅為55美元/人。在之后一年的消費過(guò)程中，會(huì )員費對于會(huì )員來(lái)說(shuō)，就是沉沒(méi)成本。Costco 的商品，一般比市面上同質(zhì)同量商品價(jià)格低很多。反正會(huì )員費已經(jīng)交了，而Costco 又更便宜，會(huì )員一年之中在Costco消費得越多，獲得的消費者剩余總額越大。“買(mǎi)到就是賺到，買(mǎi)得越多，賺得越多”。會(huì )員就傾向于在Costco多消費，傾向于在Costco完成所有可能的消費。

7. Costco還允許會(huì )員攜帶多位親友一同購物，并提供分單結賬服務(wù)。按理說(shuō)，既然Costco的全部利潤來(lái)自于會(huì )員費，而不是來(lái)自于售賣(mài)的商品，那么就應該嚴格禁止非會(huì )員進(jìn)入，為何Costco要允許會(huì )員攜帶親友呢?因為在會(huì )員費標準固定的情況下，Costco的利潤擴張，完全來(lái)自于其服務(wù)的會(huì )員人數的擴張。Costco必須允許和鼓勵人帶人，依靠口碑相傳，來(lái)擴大會(huì )員數量。凡是被會(huì )員帶進(jìn)Costco購物的人，都會(huì )驚嘆于這里商品的性?xún)r(jià)比之高，購物之便捷，都會(huì )愿意在這里長(cháng)期購物。但是每次都麻煩會(huì )員親友同行是不現實(shí)的，所以很快他們都會(huì )直接交費成為會(huì )員。Costco把營(yíng)銷(xiāo)費用也省了，Costco的會(huì )員們就是最好的免費推銷(xiāo)員。

我在美國曾經(jīng)用了一年時(shí)間體驗Costco。第一次是由我們的房東開(kāi)車(chē)帶領(lǐng)我們去的。因為之前我們已經(jīng)去過(guò)當地的Walmart和Sam’s Club，對主要商品的價(jià)格大致心里有譜。第一次去過(guò)Costco后，我們就毫不猶豫地花了55美元辦了一張會(huì )員卡和一張副卡。每到周末，我和我的朋友們就開(kāi)車(chē)到Costco大采購。我們會(huì )購齊足夠一周的飲食和生活用品，并且在Costco的自營(yíng)加油站加滿(mǎn)我們的油箱。除了買(mǎi)一些很特別的東西，我們幾乎再也沒(méi)有去過(guò)Walmart。我們也逐漸理解到Walmart和Costco是完全不同類(lèi)型的企業(yè)。Walmart也盡量降低運營(yíng)費用，也盡量壓低進(jìn)貨價(jià)，表面上和Costco是一樣的。但實(shí)際上，由于二者的商業(yè)模式完全不同，導致其出發(fā)點(diǎn)完全不同。相似的行為，可能源自完全不同的邏輯，最終將走向不同的結果。借用土耳其總理艾哈邁德•達武特奧盧的經(jīng)典語(yǔ)錄，Costco和Walmart不是360度的不同，而是180度的不同!

那么Costco的護城河在哪里就比較清楚了：

Costco的護城河，在于其會(huì )員獲得的總消費者剩余與會(huì )員費的巨大落差，這個(gè)巨大落差形成了強大客戶(hù)黏性，而這種落差由其獨特的商業(yè)模式、企業(yè)文化、運營(yíng)策略和巨大的規模所保證。

2015年，Costco的付費會(huì )員總數已經(jīng)超過(guò)了8103萬(wàn)，其中執行會(huì )員占比在40%左右，會(huì )員的續費率在美國和加拿大達到了91%，全球平均水平也有87%。每一位會(huì )員的加入，會(huì )員及其親友的每一筆購買(mǎi)，都在擴寬Costco的護城河。Costco的商品極好，價(jià)格極低，服務(wù)超預期，鼓勵多帶人，鼓勵買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)?？蛻?hù)買(mǎi)得越多，Costco就能夠把商品價(jià)格降得越低。會(huì )員獲得的總消費者剩余越大。會(huì )員費(55美元/年)相對于會(huì )員獲得的總消費者剩余(可能高達數千上萬(wàn)美元/年)來(lái)說(shuō)就是九牛一毛。會(huì )員的續費黏性就極強。我們認為在其他參數固定的情況下，有一個(gè)數據可以部分地衡量Costco的護城河，那就是會(huì )員費收入與銷(xiāo)售收入之比。2015年，Costco的會(huì )員費收入約24億美元，銷(xiāo)售收入約1090億美元，這個(gè)比值是0.022。這個(gè)比值越小，Costco的客戶(hù)黏性越強，護城河越寬越深。

那么國內為什么還沒(méi)有Costco? 有類(lèi)似于Costco的企業(yè)嗎?

Costco已經(jīng)進(jìn)入中國臺灣，但是還沒(méi)有進(jìn)入中國大陸。Costco臺灣在天貓開(kāi)設了旗艦店，但并非采用會(huì )員制模式。我們的理解是它先用少量商品試水，讓更多的大陸消費者建立起對Costco產(chǎn)品的了解和信任，為將來(lái)開(kāi)設實(shí)體店做準備。Costco的擴張，高度依賴(lài)于目標國家或地區的中產(chǎn)階級規模、密度和高效高質(zhì)的供應鏈，用它的價(jià)值觀(guān)和運營(yíng)模式來(lái)培養管理團隊和員工也需要時(shí)日，所以是無(wú)法一蹴而就的。但Costco遲早會(huì )進(jìn)軍中國大陸。

到目前，我們也還沒(méi)有在大陸發(fā)現類(lèi)似Costco模式的企業(yè)。但對幾家企業(yè)可以進(jìn)行一些觀(guān)察和思考：

1. 京東。京東是不是可以看作一家會(huì )員費為0的Costco呢?很遺憾，不能。京東的商業(yè)模式仍然是超市式的。它不盈利僅僅是因為它處于擴張階段，正在進(jìn)行大規模物流基礎設施建設。京東提出了“多”、“快”、“好”、“省”四字戰略。我們在靜逸投資2016年3月上海的交流會(huì )上認為這四字戰略的順序其實(shí)是“好”、“省”、“快”、“多”。“好”(正品)和“省”(低價(jià))是京東打敗中關(guān)村的關(guān)鍵所在。但是現在，在京東購物的體驗出現了一些下降，主要是因為其過(guò)于強調“快”和“多”，而“好”和“省”開(kāi)始出現問(wèn)題。特別是京東引入了第三方商家之后，客戶(hù)需要耗費大量的時(shí)間挑選、比價(jià)，而且很可能仍然不能選到滿(mǎn)意的商品。“京東自營(yíng)”，成為了京東自我宣傳，與第三方商家區隔的標簽。但是自營(yíng)本身也出現了問(wèn)題，例如京東自營(yíng)的某品牌輪胎，其實(shí)并未得到廠(chǎng)家授權，而是通過(guò)一些不明渠道采購自其他國家或地區。超大的SKU，在京東“快”速配送的要求下，就必然要求在各個(gè)主要城市都建立超大的倉儲物流中心，相應的運營(yíng)成本就要急劇上升。投資巨大的物流基礎設施建設，其實(shí)效率并沒(méi)有達到最高。本質(zhì)上，京東是網(wǎng)上Walmart，不是網(wǎng)上Costco。

2. 網(wǎng)易嚴選。“網(wǎng)易嚴選”有幾個(gè)特征和Costco很像。它也采用超低SKU，替客戶(hù)精挑細選。甚至主動(dòng)去除了所有品牌的溢價(jià)。所有商品直接委托工廠(chǎng)生產(chǎn)，一律以“網(wǎng)易嚴選”自有品牌出品。不自建物流，統一使用中心倉庫再委托順豐發(fā)貨，在保證較快物流速度的用戶(hù)體驗下盡可能降低成本。“網(wǎng)易嚴選”符合了現在國內中產(chǎn)階級更加務(wù)實(shí)，更加注重產(chǎn)品本身品質(zhì)而不愿意支付過(guò)多的品牌溢價(jià)的實(shí)用主義消費觀(guān)念。但“網(wǎng)易嚴選”的價(jià)格并沒(méi)有特別的吸引力。所以“網(wǎng)易嚴選”具有一定的中介性質(zhì)，只是它的利潤仍然是來(lái)自于商品差價(jià)，還是超市模式。

3. 招商銀行信用卡中心。銀行的信用卡中心是很適合走Costco模式的。銀行天然掌握大量的用戶(hù)資產(chǎn)、信用和消費數據，可以方便地將客戶(hù)分類(lèi)，并擁有最直接的消費入口?，F在，越來(lái)越多的銀行敢于向客戶(hù)收取剛性的信用卡年費，從數百元(小白金卡)、數千元(大白金卡)到數萬(wàn)元(VISA無(wú)限卡、百夫長(cháng)黑金卡)不等。剛性的信用卡年費，其實(shí)就是典型的會(huì )員費。但是遺憾的是，還沒(méi)有哪家銀行的信用卡中心走Costco模式的路子。很多銀行信用卡中心都為付費持卡人提供一些免費的貴賓服務(wù)。這些免費服務(wù)也是有不低的成本的，其實(shí)是一部分持卡人在補貼另外一部分人，由全體持卡人的會(huì )員費共同買(mǎi)單。而銀行信用卡中心的利潤主要來(lái)自于刷卡傭金、違約金、利息、商品服務(wù)差價(jià)和商家平臺費用。在所有的銀行中，招商銀行信用卡中心對付費持卡人的服務(wù)可以說(shuō)是國內第一的，有些服務(wù)已經(jīng)具備了Costco的性質(zhì)。招行希望一站式連接客戶(hù)的信貸、投資和消費。期待招行能進(jìn)一步借鑒Costco模式，砍掉不必要的成本，砍掉所謂的“免費”服務(wù)，以“完全不賺錢(qián)”的高質(zhì)低價(jià)商品和服務(wù)，覆蓋剛性信用卡年費持卡人的所有消費，為客戶(hù)爭取最大的價(jià)值，聚集全國的中產(chǎn)階級。

Costco的一位工作人員說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“公司所采取的一切行動(dòng)都是為了給會(huì )員提供更好的服務(wù)，為了擴大會(huì )員數量。”這句簡(jiǎn)單的話(huà)道出了Costco的所有路線(xiàn)圖。Costco和所有企業(yè)一樣，也是追求利潤的。但是Costco選擇了一種獨特的商業(yè)模式。在這種商業(yè)模式下，Costco建立起了獨特的價(jià)值觀(guān)、企業(yè)文化、運營(yíng)措施、管理制度和薪酬激勵機制。為了擴大利潤，也就是擴大會(huì )員人數，Costco必須守住老會(huì )員，并依靠人帶人和口碑相傳來(lái)吸引新會(huì )員。要守住老會(huì )員，Costco必須盡一切努力為會(huì )員爭取最大化消費者剩余，以最低的運營(yíng)成本，給會(huì )員提供最優(yōu)質(zhì)的商品、最低的價(jià)格和最好的服務(wù)。Costco的所有行為都有很清晰的邏輯。

2016年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎，授予給了美國哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授奧利弗·哈特(Oliver Hart)和麻省理工學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授本特·霍姆斯特羅姆(Bengt Holmstrom)，以表彰兩人在契約理論方面的貢獻。兩名經(jīng)濟學(xué)家創(chuàng )建了能夠運用到實(shí)踐中分析多種問(wèn)題的理論工具，對于理解現實(shí)生活中的契約與制度，以及契約設計中的潛在缺陷具有非常大的價(jià)值。我們的社會(huì )就是由無(wú)數的契約搭建而成的。而人類(lèi)相互合作的最大障礙，就是彼此利益不同。所以我們中國人總結為“無(wú)商不奸”，“買(mǎi)的沒(méi)有賣(mài)的精”。Costco的案例，可以理解為Costco與會(huì )員建立了一個(gè)契約。Costco的義務(wù)是用一種獨特的、不變的商業(yè)模式和企業(yè)文化，以及配套的運營(yíng)策略、內部激勵機制，來(lái)保證最大化會(huì )員的利益，最大化會(huì )員的消費者剩余。而會(huì )員的義務(wù)是預先支付定額的會(huì )員費。會(huì )員有充分的理由、邏輯和證據相信Costco將遵守這一契約，并且有充分的自由監督Costco執行這一契約。會(huì )員在任何時(shí)候感覺(jué)Costco違約的話(huà)，可以單方面終止契約，拿回會(huì )員費。Costco與會(huì )員之間，簽訂了一個(gè)利益完全一致的契約。所有的會(huì )員們，進(jìn)入了一個(gè)以Costco為中心的虛擬社區。Costco與會(huì )員之間的契約，比“顧客就是上帝”的口號來(lái)得可靠實(shí)在得多，也比海底撈“高度關(guān)注用戶(hù)體驗”的企業(yè)文化還要深入骨髓得多。

希望中國出現Costco模式的企業(yè)!