[對于傳統電商而言，移動(dòng)電商以及消費習慣、方式的轉變都是新沖擊，只是這種沖擊對于固守線(xiàn)下實(shí)體經(jīng)營(yíng)的小商戶(hù)更甚。在新零售時(shí)代，創(chuàng )新思維和品質(zhì)保證才是義烏保持競爭力的底牌]

剛剛進(jìn)入2017年，作為全球最大的小商品集散中心——義烏國際商貿城的生意顯得有些冷清，時(shí)至下午兩點(diǎn)左右，商場(chǎng)內外并沒(méi)有貨車(chē)、手推車(chē)、商人、小販絡(luò )繹不絕的場(chǎng)面，不少門(mén)面貼出了“出租或轉讓”的廣告。

賣(mài)水果、瓜子的小商販推著(zhù)流動(dòng)攤位在商貿城內穿梭，不時(shí)有店主出來(lái)買(mǎi)上一斤瓜子或者紅薯干，回到自己店鋪一邊看著(zhù)連續劇一邊嗑瓜子。在看得見(jiàn)的線(xiàn)下交易中，這大概是成交量最高的一門(mén)生意。

“雖然這幾年生意不好做，但最近也是出奇的冷清，也沒(méi)啥人，來(lái)的也根本不像來(lái)買(mǎi)貨的。”位于國際商貿城二區三樓一家經(jīng)營(yíng)日用陶瓷品的老板娘有些抱怨地說(shuō)道。

作為全世界最大的連體建筑，全球最大的小商品集散中心，全球最大日用消費品流通中心、展示中心，義烏的小商品市場(chǎng)也經(jīng)歷了五次轉型。從上世紀70年代初手搖撥浪鼓走街串巷用雞毛換糖的“敲糖幫”到“網(wǎng)店第一村”，伴隨市場(chǎng)的擴容，加之實(shí)體經(jīng)濟和電商的碰撞，讓這次轉型變得更為艱難且充滿(mǎn)不確定性，維系義烏30年發(fā)展的小商品交易模式已經(jīng)走到了十字路口。

冷清的義烏商貿城

占地400余萬(wàn)平方米的義烏國際商貿城分為五個(gè)區域，一區最早落成也是生意最好的區域，主要經(jīng)營(yíng)玩具、頭飾、裝飾工藝、旅游工藝等，二區集中銷(xiāo)售小家電、五金工具配件等，三區和四區則分別偏重于辦公學(xué)習文化體育用品和服飾、鞋類(lèi)、日用百貨，最新落成也最為冷清的則是五區進(jìn)口商品和床上用品市場(chǎng)。

在驅車(chē)前往義烏國際商貿城的路上，出租車(chē)司機告訴記者：“以往在國際商貿城接客人出租車(chē)都要排隊，現在樓下轉兩圈都接不到客人，尤其是五區太冷清了，擴張得太快。”

位于五區二樓的王先生主要經(jīng)營(yíng)家紡用品，在他看來(lái)五區的生意確實(shí)不如其他幾個(gè)區好，顧客很少生意也不好做，很多商戶(hù)或者把商鋪當作倉庫使用，或者直接關(guān)門(mén)轉讓?zhuān)?ldquo;之前很多炒攤的，現在炒攤的都套牢了，賣(mài)也賣(mài)不出去。”

記者查閱資料發(fā)現，義烏國際商貿城是由浙江中國小商品城集團股份有限公司(下稱(chēng)“商城集團”)打造的，其創(chuàng )建于1993年12月，是國有控股企業(yè)。隨著(zhù)經(jīng)濟轉型與消費升級，商城集團開(kāi)始了“互聯(lián)網(wǎng)+”的探索：將這個(gè)擁有7.5萬(wàn)商位的義烏小商品批發(fā)市場(chǎng)搬到網(wǎng)上，創(chuàng )建了“義烏購”，實(shí)現了線(xiàn)上商品與實(shí)體市場(chǎng)的一一對應。

根據“義烏購”從2014年9月至2016年8月的數據，義烏商貿城平均每個(gè)月有1039個(gè)店鋪關(guān)閉，鑒于同時(shí)期新開(kāi)店鋪不到700個(gè)，截至2016年前八個(gè)月，商貿城店鋪總數比兩年前減少了8000家。

于此，中國瀾藍匯電商集團總裁凌陽(yáng)認為，人口的流失是義烏經(jīng)濟發(fā)展的阻礙因素之一。

義烏是典型的移民城市，根據義烏政府官方數據，義烏人口200多萬(wàn)，其中本市人口74萬(wàn)，外來(lái)人口達到143.3萬(wàn)人，即約三分之二為外地人。常駐外商1.3萬(wàn)，在130多萬(wàn)外來(lái)建設者中，自江西、河南、安徽的外來(lái)人口分別達到25.2萬(wàn)、16.7萬(wàn)、15.0萬(wàn)人。

“義烏禁三輪車(chē)之后，約有十萬(wàn)輛車(chē)被取締，他們大多是四五十歲的勞動(dòng)力，離開(kāi)義烏往往會(huì )帶上老伴和孩子，保守估計最起碼有30萬(wàn)人離開(kāi)。”凌陽(yáng)告訴記者。為了緩解主城區交通擁堵情況，從2014年元旦起，義烏環(huán)城線(xiàn)范圍內全面禁止了機動(dòng)三輪車(chē)。

根據義烏流動(dòng)人口服務(wù)管理局所提供的數據，2011年到2013年義烏流動(dòng)人口在冊人數分別為136.3萬(wàn)人、137.8萬(wàn)人、133.2萬(wàn)人，2015年義烏人口在冊數為125.1萬(wàn)人，同比減少66193人。

外來(lái)人口的減少更重要的原因在于產(chǎn)業(yè)轉型升級。義烏大多數企業(yè)屬于非常傳統的手工作坊式企業(yè)，為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量有待提升，缺乏品牌和知識產(chǎn)權。

受外貿結構調整和電商市場(chǎng)沖擊，加之原材料和勞動(dòng)力成本的上升，迫使企業(yè)不得不進(jìn)行轉型，在資金、技術(shù)、人才資源不足的情況下，一些小工廠(chǎng)開(kāi)始倒閉，低端廉價(jià)勞動(dòng)力也為企業(yè)所淘汰。

義烏新經(jīng)濟

與義烏國際商貿城景象不同的是，在義烏南面距離商貿城約8公里的青巖劉村卻頗為忙碌，很多年輕人在加班加點(diǎn)做年終活動(dòng)沖銷(xiāo)量，一樓沿街的店鋪多為線(xiàn)下體驗店，裝載貨物的集裝箱卡車(chē)隨處可見(jiàn)。這個(gè)小小的村莊聚集了約2.5萬(wàn)個(gè)電商從業(yè)人員，2015年網(wǎng)店數量達到3200家，全年銷(xiāo)售額約45億元，日均出貨量7萬(wàn)單。

2005年在完成舊村改造工程之后，青巖劉村整齊劃一的新樓房落成，昔日以耕地養家的農民成為房東，開(kāi)始以租房為生。為了解決空房閑置、租金價(jià)格戰問(wèn)題，青巖劉村和義烏工商學(xué)院合作，鋪設網(wǎng)絡(luò )，搭建物流、餐飲、培訓等配套設施，吸引大學(xué)生和企業(yè)來(lái)村里開(kāi)網(wǎng)店，由此青巖劉村也走上了“網(wǎng)店第一村”的道路。

凌陽(yáng)也曾是一名電商創(chuàng )業(yè)者，大學(xué)期間他曾和室友一起在中關(guān)村e世界做電腦組裝和電子配件銷(xiāo)售生意，作為最早觸網(wǎng)的一批淘寶賣(mài)家，他們的店鋪一度是淘寶鼠標類(lèi)產(chǎn)品的TOP1。畢業(yè)后他將店鋪交由同學(xué)打理，進(jìn)入銀行工作，隨后又輾轉至深圳進(jìn)入電商服務(wù)商行業(yè)，在“電商換市”的號召下，義烏市政府出臺了多項優(yōu)惠政策，支持電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，凌陽(yáng)來(lái)到了義烏。

在他看來(lái)，義烏是全國創(chuàng )業(yè)成本最低的城市，一方面依托國際商貿城，貨源充足，創(chuàng )業(yè)門(mén)檻低。其次物流優(yōu)勢明顯，“義烏的快遞比上海一票便宜五毛到一塊，一天一萬(wàn)票就省出一萬(wàn)塊錢(qián)。”同時(shí)義烏的國際郵件互換局和交換站也投入使用，原本需要通過(guò)杭州、上海、寧波等地互換局分揀通關(guān)的郵件可在義烏通關(guān)后直接上飛機，極大提升了物流時(shí)效。

像凌陽(yáng)這樣的人還有很多：經(jīng)營(yíng)桂圓枸杞茶的劉麗女士之前在義烏農貿城批發(fā)市場(chǎng)擺攤位，受年輕電商創(chuàng )業(yè)者的影響，2017年開(kāi)始不擺攤位，全職經(jīng)營(yíng)網(wǎng)店，目前網(wǎng)店專(zhuān)職人員9人，供應鏈和傳統渠道共享;40多歲的馬先生在2011年成立了電子商務(wù)公司，注冊了自主品牌，現在，公司團隊已有30多人，在國內多個(gè)電商平臺上開(kāi)出了旗艦店——在潛移默化中，這些傳統從業(yè)者也在自學(xué)或參加各種電商培訓班，卷入了電商大潮。

“粗放式開(kāi)網(wǎng)店的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，技能的提升變得尤為重要，例如如何提升流量、如何進(jìn)行產(chǎn)品描述，如何做海外市場(chǎng)的推廣，如何對接平臺資源等等。”凌陽(yáng)補充道。

艱難的轉型

在面積并不算大的義烏有30多個(gè)電商園區，其中政府認定的有近20個(gè)，凌陽(yáng)所在的“瀾藍匯”在義烏運營(yíng)了五個(gè)園區，包括義烏市農創(chuàng )園、微谷創(chuàng )智園、青創(chuàng )園等。

對于“瀾藍匯”而言很重要的一部分工作就是幫助傳統企業(yè)向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉型，在與傳統企業(yè)的接觸中凌陽(yáng)能夠感受到，“他們已經(jīng)意識到必須要轉型，也很清楚企業(yè)的問(wèn)題，但對于如何布局互聯(lián)網(wǎng)，自己需要哪些資源并不清晰。”

在凌陽(yáng)看來(lái)用砸錢(qián)來(lái)運營(yíng)電商是最容易失敗，但在義烏很多傳統企業(yè)搞電商的方式非常簡(jiǎn)單粗暴，就是花費重金搞電商團隊。其接觸的一家銷(xiāo)售鞋子的企業(yè)，往年凈利潤在500萬(wàn)左右，運營(yíng)電商一年就燒掉600萬(wàn)元。

“開(kāi)了一家天貓店雇用了40多個(gè)人，配備了自己的美工團隊、設計團隊、客服團隊、攝影團隊、銷(xiāo)售團隊，根據以往線(xiàn)下銷(xiāo)售經(jīng)驗，場(chǎng)面搞起來(lái)，自然有人來(lái)，事實(shí)上該店一天的銷(xiāo)售額只有1000元左右。”凌陽(yáng)舉例說(shuō)道。另一個(gè)真實(shí)的案例則是國際商貿城二區的一位老板開(kāi)出年薪60萬(wàn)從上海挖來(lái)一個(gè)運營(yíng)，拿了錢(qián)卻不干活，人不好用也不知如何管理。

“雖然有互聯(lián)網(wǎng)化意識，但管理方式和管理思維還沒(méi)有跟上，例如以往搞批發(fā)，一批貨中有兩三個(gè)質(zhì)量不合格，影響不大，但在互聯(lián)網(wǎng)電商搞零售，面對的是千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)未知的個(gè)人，產(chǎn)品沒(méi)有標準，出現差評就會(huì )影響整個(gè)平臺。”

大學(xué)生創(chuàng )業(yè)有想法無(wú)資源，傳統企業(yè)有供應鏈和產(chǎn)品，但缺乏互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)思維，如何嫁接傳統企業(yè)和創(chuàng )新者，讓彼此之間對接并產(chǎn)生合作關(guān)系，成為義烏轉型過(guò)程中的重中之重。

例如在傳統的貿易中心，“瀾藍匯”會(huì )選擇將樓上的五樓到七樓改造為電商園區，樓下商鋪繼續做傳統產(chǎn)品銷(xiāo)售。樓下貨源成為網(wǎng)貨的供應基地，而當遇到互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)難題，樓下商鋪就可以直接上樓尋找技術(shù)支持。

不僅如此，伴隨著(zhù)傳統實(shí)體經(jīng)濟和電商新經(jīng)濟的強烈碰撞，各種各樣的新阻力也應運而生。

2014年，國務(wù)院總理李克強的到訪(fǎng)，讓義烏的青巖劉村名聲大噪，吸引了很多考察團和游客，導致當地租金不斷上漲，倉儲空間也變得緊俏。因為配套設施有限，很多賣(mài)家在做大之后就會(huì )搬離青巖劉村。“很多做到一定規模的電商已經(jīng)搬到離市區更遠的青口村，那邊租金、消費各方面成本更低。”出租車(chē)司機告訴記者。

在凌陽(yáng)看來(lái)，義烏小電商多、大電商少的原因還是在于留不住人才。“義烏離杭州、上海非常近，作為縣級市，很多年輕人并不想來(lái)到這里，尤其是懂計算機、頁(yè)面設計、電子商務(wù)的人才尤為匱乏。”

重估線(xiàn)下價(jià)值

如今運營(yíng)電商早已經(jīng)與幾年前不同，相較于線(xiàn)下競爭，在互聯(lián)網(wǎng)上市場(chǎng)的“馬太效應”更為明顯，位于頭部的商家攫取了絕大部分商機，開(kāi)網(wǎng)店的門(mén)檻也變得越來(lái)越高。

浙江文博日用品有限公司董事長(cháng)宋光輝于2007年來(lái)到義烏，從摩的司機到淘寶賣(mài)家，宋光輝基本花光自己所有的積蓄學(xué)習電商運營(yíng)，招聘專(zhuān)業(yè)人員經(jīng)營(yíng)淘寶店鋪，頂峰時(shí)期其所銷(xiāo)售的壓縮袋排類(lèi)目第一，市場(chǎng)份額達35%。

伴隨競爭的加劇，從2013年下半年開(kāi)始，宋光輝發(fā)現公司的核心業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )PC端訂單量已經(jīng)開(kāi)始大幅下滑，直至2014年下半年，一年時(shí)間，網(wǎng)店的流量和營(yíng)業(yè)額下滑達近70%。

在宋光輝看來(lái)，伴隨越來(lái)越多個(gè)人和企業(yè)涌入電子商務(wù)，開(kāi)網(wǎng)店的門(mén)檻也在提升，選品、美工、推廣、包裝、物流、售后、管理等等，每個(gè)環(huán)節都需要人力和資金投入，并且這個(gè)投入成本越來(lái)越高。

“從2003年到2005年是互聯(lián)網(wǎng)導入發(fā)展階段，2006年到2009年是快速發(fā)展階段，2010年到2012年是成熟發(fā)展期，2013年微信誕生之后，PC端開(kāi)始向移動(dòng)端轉移，在流量?jì)r(jià)值最大化的時(shí)候，未來(lái)客戶(hù)體驗一定在線(xiàn)下，消費者的消費特性也將不再局限于線(xiàn)上線(xiàn)下。”宋光輝總結道。

基于這樣的判斷，宋光輝開(kāi)始逆向布局線(xiàn)下實(shí)體店連鎖市場(chǎng)，通過(guò)數據梳理來(lái)布局產(chǎn)品線(xiàn)，進(jìn)行渠道拓展。與以往開(kāi)實(shí)體店鋪不同，回歸線(xiàn)下實(shí)體店同樣依靠互聯(lián)網(wǎng)工具和思維，例如其線(xiàn)下門(mén)面價(jià)格定位在10元左右，是通過(guò)大量成交數據界定的，再例如產(chǎn)品設計和新品開(kāi)發(fā)，也同樣源自用戶(hù)消費喜好大數據反饋。

同時(shí)為了實(shí)現更為快捷和扁平化的管理，宋光輝重金投入ERP管理系統，從產(chǎn)品采購到入庫、銷(xiāo)售、下單、出庫等一系列流程，都能通過(guò)網(wǎng)絡(luò )系統進(jìn)行全程實(shí)時(shí)，宋光輝將這種開(kāi)店方式歸納為用“淘系思維”做線(xiàn)下淘寶。

對于傳統電商而言，移動(dòng)電商以及消費習慣、方式的轉變都是新沖擊，只是這種沖擊對于固守線(xiàn)下實(shí)體經(jīng)營(yíng)的小商戶(hù)更甚。事實(shí)上，線(xiàn)上與線(xiàn)下并不沖突，在新零售時(shí)代，創(chuàng )新思維和品質(zhì)保證才是義烏保持競爭力的底牌。