電商平臺京東近日向美國SEC提交的文件顯示，美國零售巨頭沃爾瑪再次增持京東股份，截至2016年12月31日，沃爾瑪持股比例占京東普通A類(lèi)股份的12.1%，占京東A、B類(lèi)總股本的10.1%，一躍成為了繼騰訊和劉強東之后的京東第三大股東。

這是自2016年6月雙方達成戰略投資協(xié)議之后，沃爾瑪在半年內對京東的第二次增持。此前，沃爾瑪宣布增持京東A類(lèi)普通股至10.8%，并獲得了京東董事會(huì )觀(guān)察員資格。

這是自2016年6月雙方達成戰略投資協(xié)議之后，沃爾瑪在半年內對京東的第二次增持。此前，沃爾瑪宣布增持京東A類(lèi)普通股至10.8%，并獲得了京東董事會(huì )觀(guān)察員資格。

需要說(shuō)明的是，和Facebook、谷歌等企業(yè)一樣，京東采取的也是A/B股權結構：A類(lèi)股票享有1個(gè)投票權，B類(lèi)股票享有20個(gè)投票權。因此，按照目前劉強東持有的18.2%的京東股權來(lái)看，其手中至少有80.9%的投票權。即使劉強東手中的股份被嚴重稀釋?zhuān)灰涫种谐钟芯〇|4.75%的股權，就相當于手握京東話(huà)語(yǔ)權。

劉強東曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“把精力耗費在了和股東的溝通、博弈上，與業(yè)務(wù)發(fā)展是沖突的。京東在業(yè)務(wù)增長(cháng)的快車(chē)道上，創(chuàng )業(yè)公司希望把精力全部放在業(yè)務(wù)如何增長(cháng)、用戶(hù)體驗如何改善等問(wèn)題上，這時(shí)對創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)，公司的絕對控制權是有益的。”

股權設計背后是劉強東對控制權的極度重視以及對多次巨額融資的預估——只要其股權不被稀釋至低于4.8%，他就能控制總投票權超過(guò)50%，確保企業(yè)控制權不旁落。

而回顧1號店最終被“沃爾瑪化”，創(chuàng )始人被迫出走的故事，可以看出，引入投資者的不同選擇在一定程度上決定了企業(yè)的命運。股權的分散導致控制權旁落的風(fēng)險伴隨每一位創(chuàng )業(yè)者，小到尚在跑馬融資的創(chuàng )業(yè)企業(yè)，大到阿里巴巴、京東。

對于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，通過(guò)自身在中國市場(chǎng)完成O2O布局可以說(shuō)是步履維艱。因此，沃爾瑪需要借助外部的力量重整旗鼓。和幾年前的談判相比，此時(shí)京東與沃爾瑪重逢，江湖已不再是原來(lái)的江湖，各自的心境與訴求也大不相同。

此次沃爾瑪增持京東，兩者又會(huì )擦出怎樣的火花呢？

1號店與沃爾瑪的前世今生

半年內兩次增持京東，從沃爾瑪此前的作風(fēng)上可以看出，其目的顯然不是單純的財務(wù)投資，1號店創(chuàng )始人同時(shí)被踢出局就是最好的前例。

2015年7月15日，共用一間辦公室的好戰友、老搭檔——1號店創(chuàng )始人于剛和董事長(cháng)劉俊嶺作為一起鎮守到最后的創(chuàng )業(yè)團隊高管最終還是離開(kāi)了。從2015年初開(kāi)始，1號店就經(jīng)歷了沃爾瑪的一場(chǎng)“大清洗”。上半年，包括1號商城總經(jīng)理朱鵬程、1號店第一位員工CTO韓軍、市場(chǎng)部副總裁程峻怡在內的多位創(chuàng )始元老先后離職……

1號店創(chuàng )立于2008年，定位于B2C模式的網(wǎng)上超市，主營(yíng)日化、食品、快銷(xiāo)等品類(lèi)。2008年1號店銷(xiāo)售額為417萬(wàn)元，第二年該數字就翻了11倍，增長(cháng)到4600萬(wàn)元，到2011年的時(shí)候1號店的銷(xiāo)售額達到了27.2億元，成為中國排名前十的電商品牌。

在銷(xiāo)售業(yè)績(jì)增長(cháng)的同時(shí)，1號店引入了更多資本的加入。2010年5月， 中國平安 集團出資8000萬(wàn)元收購1號店80%股權成為最大股東。隨后，沃爾瑪入場(chǎng)。2011年5月，沃爾瑪從中國平安手中接過(guò)17.7%的1號店股權；2012年8月，沃爾瑪再次增持1號店至51.3%，成為了1號店的最大股東，而在此過(guò)程中，包括于剛和劉峻嶺在內的1號店管理層及其員工股份被嚴重稀釋?zhuān)脊煞輧H剩11.8%；之后，1號店高管相繼被迫離職，沃爾瑪正式掌權。

沃爾瑪入股后，對于1號店的發(fā)展規劃和創(chuàng )始團隊之間始終有出入：一、沃爾瑪重視中國的線(xiàn)下市場(chǎng)；二、相比門(mén)店，沃爾瑪更加重視集群效應的商業(yè)地產(chǎn)模式；三、該模式下，網(wǎng)上商城將是最好的O2O聯(lián)動(dòng)模塊。因此，沃爾瑪通過(guò)1號店更多的是摸索通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)觸達中國消費者的路徑，以及供應鏈線(xiàn)上線(xiàn)下磨合的方式。

從1號店的角度來(lái)看，創(chuàng )始團隊則一直嘗試向綜合性電商平臺轉變。但電商市場(chǎng)大局已定，1號店自身品類(lèi)的擴充并沒(méi)有獲得沃爾瑪的支持，而沃爾瑪也堅決不讓線(xiàn)上的1號店影響到自己線(xiàn)下業(yè)務(wù)的推進(jìn)。

隨著(zhù)市場(chǎng)增速下滑和電商市場(chǎng)的格局固化，沃爾瑪意識到1號店“砸在手里”的風(fēng)險在增大。這個(gè)時(shí)候，京東出場(chǎng)了。

2016年6月21日，京東和沃爾瑪達成了一系列深度戰略合作。根據協(xié)議，京東出讓5%股權換得沃爾瑪的戰略合作和大部分1號店的資產(chǎn)?；诰〇|當時(shí)的股價(jià)，這筆戰略合作交易的價(jià)值為15億美元左右。

在很多人看來(lái)，這筆生意對于京東并不劃算。但在阿里豪擲282億元成為蘇寧最大股東后，京東就一直面對天貓/淘寶+蘇寧的全方位狙擊，尤其是其傳統強勢的3C品類(lèi)面臨著(zhù)巨大的壓力。從這個(gè)角度而言，京東和沃爾瑪的聯(lián)手，更多是出于對抗天貓超市的意味。京東可以借助1號店的品牌優(yōu)勢、食品雜貨和家居產(chǎn)品領(lǐng)域的品類(lèi)優(yōu)勢以及長(cháng)期形成的優(yōu)質(zhì)低價(jià)的良好口碑，極大地補充和增強京東的產(chǎn)品豐富度和在重點(diǎn)區域的競爭力。此外，京東的用戶(hù)也將享受到來(lái)自山姆會(huì )員商店和沃爾瑪更為豐富的精選進(jìn)口商品。

強強聯(lián)合背后卻各有算盤(pán)

沃爾瑪中國一直明確提出，致力于成為一家真正的全品類(lèi)O2O零售公司。

《第一財經(jīng)日報》曾表示，以規模而言，盡管沃爾瑪已經(jīng)是外資商超巨頭在華門(mén)店數量較多的企業(yè)，有400多家，但與數千家規模的華潤系、百聯(lián)系相比，沃爾瑪在中國市場(chǎng)的覆蓋面遠不及美國市場(chǎng)廣。而且中國消費者自駕購物的比例也遠低于美國消費者。這些都意味著(zhù)在中國市場(chǎng)難以開(kāi)展美國的O2O電商模式。

這就意味著(zhù)，沃爾瑪很難通過(guò)自身完成O2O布局，無(wú)論是1號店、沃爾瑪電商還是山姆會(huì )員店都很難在電商格局逐漸穩定的情況下脫穎而出。因此，沃爾瑪需要借助外部的力量。沃爾瑪去年宣布30億美元收購美國電商初創(chuàng )公司Jet.com，如今又反復增持京東，這些動(dòng)作可以被視為沃爾瑪放棄了獨立發(fā)展電商業(yè)務(wù)的嘗試，轉而“借力”其他電商平臺拓展電商渠道。

而京東方面，看重的則是沃爾瑪的品牌效應和線(xiàn)下實(shí)體網(wǎng)絡(luò )，以及希望能在供應鏈端和沃爾瑪展開(kāi)合作，強化商品的價(jià)格優(yōu)勢?？瓷先ルp方的合作算是一場(chǎng)天作之合。

但從實(shí)際角度來(lái)看，沃爾瑪和京東強強聯(lián)合的背后其實(shí)各有算盤(pán)。

根據俊世太保的分析，作為全球最大的買(mǎi)家之一，沃爾瑪在世界各地有很強的議價(jià)能力，遍布全球的采購辦公室，這可以幫助沃爾瑪通過(guò)與知名生產(chǎn)廠(chǎng)商進(jìn)行直接采購合作，繞過(guò)貿易商，最大限度減少中間環(huán)節，降低采購成本。這是沃爾瑪的核心競爭力所在，也是京東一直在試圖獲取或交換的能力。

但考慮到兩家企業(yè)的模式，我們也可以看到天然的沖突存在。

沃爾瑪這類(lèi)傳統零售企業(yè)，依靠的是商家進(jìn)場(chǎng)費。一旦商家銷(xiāo)量不好，收不到進(jìn)場(chǎng)費，其實(shí)體零售受到的沖擊就會(huì )更大。沃爾瑪發(fā)力O2O很大程度上也是因為需要應對來(lái)自電商的沖擊。而京東主要是電商模式，兩者之間業(yè)務(wù)上原本就存在沖突。

如果將核心資源和能力貢獻給京東后，扶持京東成長(cháng)起來(lái)，這勢必會(huì )反過(guò)來(lái)對沃爾瑪形成壓制。在未來(lái)這很可能會(huì )導致雙方整合過(guò)程中出現極大的矛盾。

另一方面，盡管沃爾瑪此次進(jìn)行了大幅的增持，但劉強東始終牢牢控制著(zhù)京東的控制權。這與沃爾瑪戰略投資的定位不符，也與沃爾瑪在世界其他國家的電商投資風(fēng)格不一致。“更多精彩內容，請點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4”

在沃爾瑪和京東到家的O2O大戲剛剛開(kāi)幕時(shí)，國內的O2O熱潮已經(jīng)退燒。單純地將消費者在O2O平臺上下單的商品送貨到家并不是一個(gè)走得通的模式，實(shí)體門(mén)店和O2O平臺需要在商品、庫存、供應鏈等各個(gè)方面打通運作。這些都決定了O2O雙方需要深度捆綁合作，僅有董事會(huì )觀(guān)察員身份的沃爾瑪可能需要繼續增持才能推動(dòng)雙方合作有效深入地開(kāi)展下去，但是，京東還會(huì )繼續給沃爾瑪這個(gè)機會(huì )嗎？