很多中國企業(yè)都有產(chǎn)品，而且有很多產(chǎn)品線(xiàn)，但都沒(méi)有一個(gè)強勢的產(chǎn)品。比如雅客糖果公司，它有800多個(gè)品種，但卻沒(méi)有形成一個(gè)強勢的戰略大單品。這就像是一個(gè)球隊沒(méi)有球星，是沒(méi)有戰斗力的。

“有產(chǎn)品，沒(méi)有戰略大單品”的企業(yè)，它的發(fā)展路徑一般都是這樣：一切以市場(chǎng)為導向，市場(chǎng)需要什么就生產(chǎn)什么，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，滿(mǎn)足消費者的要求。等到公司旗下的產(chǎn)品發(fā)展到幾十個(gè)乃至數百個(gè)時(shí)，回頭一看，卻沒(méi)有一個(gè)叫得響的產(chǎn)品。

在相對成熟的行業(yè)，企業(yè)之所以強，首先是強在產(chǎn)品上，而大單品更是突破市場(chǎng)的最佳利器。因此，在每一個(gè)成功品牌的背后，都一定會(huì )有一個(gè)強勢的大單品和一套大單品突破的營(yíng)銷(xiāo)戰法。

大單品的三大來(lái)源

公司創(chuàng )造更多價(jià)值的途徑，不僅僅在于增加產(chǎn)品的個(gè)數和品類(lèi)的個(gè)數，更在于增加單位銷(xiāo)售產(chǎn)品的利潤。增加單位銷(xiāo)售產(chǎn)品利潤的最好途徑，就是成為單個(gè)品類(lèi)市場(chǎng)份額的領(lǐng)先者——大單品。而大單品的戰略創(chuàng )新，主要源于市場(chǎng)機會(huì )。這種機會(huì )來(lái)源主要有三個(gè)：企業(yè)既有優(yōu)勢和資源的整合、市場(chǎng)細分、品類(lèi)創(chuàng )新。

通過(guò)企業(yè)既有優(yōu)勢和資源的整合

一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)通過(guò)多年發(fā)展，不管其規模大小，都會(huì )形成一定的優(yōu)勢，積累大量資源。這種優(yōu)勢和資源，或是技術(shù)、產(chǎn)品，或是原料、渠道……在這些既有優(yōu)勢和資源中，則蘊含著(zhù)整合出全新大單品的可能。

第一，聚焦經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)可以創(chuàng )造出大單品。有一些企業(yè)因為單純采取模仿和跟隨策略，導致企業(yè)產(chǎn)品一大堆。但企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品線(xiàn)梳理和營(yíng)銷(xiāo)投入，都沒(méi)有聚焦到一條主線(xiàn)上，很容易造成資源浪費。

第二，將已有明星產(chǎn)品打造成大單品。對于已經(jīng)有一些明星產(chǎn)品、熱銷(xiāo)產(chǎn)品的企業(yè)，可以將其中符合公司定位的、大眾性且處于主流價(jià)格帶的明星產(chǎn)品，發(fā)展為大單品。

第三，將那些能夠迅速自然動(dòng)銷(xiāo)的產(chǎn)品，打造成大單品。值得一提的是，這里的產(chǎn)品指的是那些沒(méi)有依靠任何資源投入，在貨架上就能夠自然動(dòng)銷(xiāo)且銷(xiāo)量不錯的產(chǎn)品，而不是完全依賴(lài)于廣告和人力推銷(xiāo)產(chǎn)生銷(xiāo)量的產(chǎn)品。

切入細分市場(chǎng)

創(chuàng )造大單品的本質(zhì)就是精準洞察一個(gè)細分消費需求，從而通過(guò)市場(chǎng)細分，切分出一個(gè)屬于自身的市場(chǎng)機會(huì )。然而，中國企業(yè)往往忽視了市場(chǎng)細分在市場(chǎng)中的巨大作用，通常有兩種方法可以切入細分市場(chǎng)。

第一，切分需求創(chuàng )造大單品。在同質(zhì)化嚴重的市場(chǎng)，發(fā)現并重新定義客戶(hù)需求的企業(yè)，就有可能打破領(lǐng)先者制定的規則和格局，成為新市場(chǎng)的領(lǐng)跑者。

客戶(hù)需求結構切分可以歸納成兩個(gè)方面：一方面切分新需求、新市場(chǎng)的客戶(hù)需求：泰昌足浴盆將洗腳盆重新定位為“孝心禮品”，切分出天下兒女盡孝的市場(chǎng);另一方面切分未被充分滿(mǎn)足的消費需求：華夏家博會(huì )正是解決了家裝過(guò)程中消費者信息不對稱(chēng)、購買(mǎi)過(guò)于零散的痛點(diǎn)，取得成功的。

第二，切分價(jià)格帶創(chuàng )造大單品。產(chǎn)品定價(jià)不僅僅是產(chǎn)品價(jià)值的表現，它還可能成為創(chuàng )造大單品的基點(diǎn)。一個(gè)價(jià)格帶就可能創(chuàng )造一個(gè)大單品。比如：汽車(chē)的不同價(jià)位既是一個(gè)價(jià)格區間，又是一個(gè)品類(lèi)。10萬(wàn)元是家庭轎車(chē);20萬(wàn)元是入門(mén)級商務(wù)用車(chē)……在每一個(gè)價(jià)格區間，都可能誕生一個(gè)領(lǐng)導品牌。

進(jìn)行品類(lèi)創(chuàng )新

大單品，是一個(gè)品類(lèi)的開(kāi)創(chuàng )性產(chǎn)品。企業(yè)要創(chuàng )建品牌，就需要進(jìn)行品類(lèi)創(chuàng )新。真正的品類(lèi)創(chuàng )新源于新的消費需求，依托于產(chǎn)品，以開(kāi)拓出一個(gè)新的細分市場(chǎng)為目標，以能被感知為標準，然后進(jìn)行產(chǎn)品屬性的創(chuàng )新。

品類(lèi)創(chuàng )新可以有多個(gè)途徑。新技術(shù)、新工藝、新配方，都有可能進(jìn)行品類(lèi)創(chuàng )新，打造出大單品。平板電視的品類(lèi)誕生后，有了夏普平板電視的大單品。拋開(kāi)茅臺酒獨特的地域和特殊的原料構成，茅臺以“三高三長(cháng)”為特點(diǎn)的釀造工藝，在老品類(lèi)的基礎上升級、變革，也開(kāi)創(chuàng )出了新的大單品。而娃哈哈當年推出“營(yíng)養快線(xiàn)”，也正是發(fā)源于對配方進(jìn)行調整、替換，創(chuàng )造出的新品類(lèi)。

大單品營(yíng)銷(xiāo)模式的構建

強勢品牌的創(chuàng )建，遵循一定的邏輯。它往往開(kāi)始于市場(chǎng)機會(huì )的發(fā)現，起步于戰略單品的品類(lèi)創(chuàng )新，發(fā)展于戰略大單品的培育和爆發(fā)，結束于大單品的持續創(chuàng )新與附加價(jià)值的持續豐富。整個(gè)“戰略大單品” 營(yíng)銷(xiāo)模式，由 “四個(gè)聚焦”“四個(gè)裂變”和“四個(gè)聚變”等要點(diǎn)組成。

聚焦階段

一個(gè)新的戰略大單品，需要數年的精心培育才能長(cháng)大，讓更多的消費者了解、接受、試用和重復購買(mǎi)。所以，在戰略大單品培育階段，要做到點(diǎn)的突破，需進(jìn)行“四個(gè)聚焦”。

1.聚焦戰略單品突破。主要從創(chuàng )新力、產(chǎn)品力、性?xún)r(jià)比、品牌力四個(gè)方面，去打造戰略單品。然后再縱向做透做大戰略單品。利用局部突破、加強單位面積壓強的方式，實(shí)現戰略單品突破。

2.聚焦第一次動(dòng)銷(xiāo)突破。新品上市階段，動(dòng)銷(xiāo)情況往往決定了戰略單品的命運，所以需要先找準意見(jiàn)領(lǐng)袖，突破他們的消費障礙。然后做好渠道的激勵，打通上下通路。在樣板市場(chǎng)，做好鋪市的最大化，將終端生動(dòng)化做到極致。

3.聚焦根據地市場(chǎng)突破。選擇根據地市場(chǎng)有五個(gè)原則：規模適中原則、區域第一原則、渠道配合原則、代表性原則、高勢能原則。確定根據地市場(chǎng)之后，企業(yè)要通過(guò)定位、定目標、定資源、定策略、定模式，突破根據地市場(chǎng)，并摸索出一套行之有效的營(yíng)銷(xiāo)模式。

4.聚焦根據地渠道突破。從一條渠道切開(kāi)一個(gè)缺口，繼而全線(xiàn)撕開(kāi)渠道，這就是根據地渠道突破策略。先要根據意見(jiàn)領(lǐng)袖確定哪一條根據地渠道，然后集中資源做透。

裂變階段

經(jīng)過(guò)多年的培育，越來(lái)越多的消費者開(kāi)始接受戰略單品，企業(yè)渠道和終端的布局也已基本完成。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的核心任務(wù)就是引爆戰略大單品，創(chuàng )造戰略大單品的消費大潮流，讓?xiě)鹇源髥纹樊a(chǎn)生核裂變。

首先，圍繞大單品建立規?；a(chǎn)品線(xiàn)。聚焦銷(xiāo)售規模最大的主流市場(chǎng)，建立戰略單品性?xún)r(jià)比優(yōu)勢，并利用營(yíng)銷(xiāo)模式引爆并做大戰略單品。與此同時(shí)，采用顧客區隔延伸、價(jià)格區隔延伸、渠道區隔延伸、終端類(lèi)型區隔延伸等手段，圍繞大單品，領(lǐng)先一步延伸產(chǎn)品線(xiàn)，做大產(chǎn)品線(xiàn)規模。

其次，采用裂變式的營(yíng)銷(xiāo)模式。營(yíng)銷(xiāo)模式是幫助戰略單品做乘法，而不是做加法。中國特殊的市場(chǎng)環(huán)境，營(yíng)銷(xiāo)變量眾多，因而營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新的可能也多。采用最強的1個(gè)變量為核心，其他17個(gè)變量作配合，可以組合出18種及以上的不同的營(yíng)銷(xiāo)模式出來(lái)。

再輔以裂變式的大傳播。只有戰略單品的消費成為了一種潮流，戰略單品才有做大的可能。引爆消費潮流的主要方法，就是大傳播。要做好大傳播，可以采用波段式的推廣。第一波，天上打廣告，地上鋪渠道;第二波，幫助渠道和二批回貨;第三波，搶占領(lǐng)導品牌概念;第四波，繼續在全國市場(chǎng)填空;第五波，扶持大客戶(hù)，將服務(wù)下沉。

最后，裂變精細化營(yíng)銷(xiāo)管理體系。“經(jīng)銷(xiāo)制+大客戶(hù)制”是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代營(yíng)銷(xiāo)渠道的主要形式。渠道分銷(xiāo)之爭，其本質(zhì)是體系之爭。要從組織平臺、任務(wù)職責、制度流程、績(jì)效考核等四個(gè)方面，去建立完善的營(yíng)銷(xiāo)管理體系。

聚變階段

戰略大單品爆發(fā)多年以后，由于整個(gè)品類(lèi)已經(jīng)同質(zhì)化，企業(yè)品牌并沒(méi)有強大到天下無(wú)敵，反而更多地顯出了品牌的空心化和弱不禁風(fēng)。這時(shí)候，企業(yè)需要利用“四個(gè)聚變”來(lái)對品牌進(jìn)行升級。

第一，聚變品牌核心價(jià)值。品牌核心價(jià)值，是品牌的靈魂。中國企業(yè)的品牌核心價(jià)值，要么沒(méi)有，要么不清晰，要么時(shí)刻改變。所以，中國企業(yè)需要補品牌核心價(jià)值的課，并幾十年如一日地堅持，讓品牌核心價(jià)值成為品牌的靈魂，進(jìn)而成為品牌延伸的判斷標準。

第二，聚變大單品的長(cháng)壽化管理。大單品要想長(cháng)壽，需要精心的管理。這種管理包含持續提供超越期望的獨特價(jià)值、持續的品質(zhì)改良、保持產(chǎn)品風(fēng)格一致、不斷刺激消費欲望、持續擴大消費總量、縱向做透價(jià)值鏈、持續耕耘品牌附加價(jià)值、危機預防管理等八個(gè)方面。

第三，聚變品牌附加價(jià)值。一個(gè)品牌產(chǎn)品，其價(jià)值不僅僅在于產(chǎn)品本身，而更重要的是它所代表的價(jià)值內涵和品牌精神，這就是品牌的附加價(jià)值。

第四，聚變縱向做透大單品的運營(yíng)系統。市場(chǎng)運營(yíng)系統和企業(yè)內部運營(yíng)系統，是大單品縱向做透的制度保證。企業(yè)應從市場(chǎng)運營(yíng)系統、企業(yè)內部運營(yíng)管理體系、持續加強研發(fā)和設計、縱向做透大單品的縱向價(jià)值鏈系統、建立品牌憲法和建立品牌管理組織平臺等六個(gè)方面，去構建起做透大單品所需要的內外運營(yíng)系統。

中國企業(yè)的品牌創(chuàng )建模式，其實(shí)就是大單品創(chuàng )建模式。品牌經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)是產(chǎn)品。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的核心，是創(chuàng )建自己的大單品。沒(méi)有大單品，就沒(méi)有強勢的品牌;沒(méi)有長(cháng)壽的大單品，就沒(méi)有百年品牌。品牌的創(chuàng )建過(guò)程，其實(shí)就是培育戰略新品成為大單品的過(guò)程。