經(jīng)常被企業(yè)領(lǐng)導者問(wèn)到一個(gè)問(wèn)題：如何有效的企業(yè)轉型，找到面向未來(lái)的新路?說(shuō)實(shí)話(huà)，各行各業(yè)的企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，面臨的問(wèn)題紛繁復雜，這個(gè)問(wèn)題可能沒(méi)有標準的答案。

而如今，企業(yè)面臨的最大挑戰就是不確定性，就是未來(lái)。在這個(gè)未來(lái)當中的今天，你跟你的世界是在哪里。更重要的是，我們要面對巨大的挑戰，沒(méi)有靜態(tài)，只有動(dòng)態(tài)。

我們的企業(yè)非但不能按部就班地、穩健地活著(zhù)，還要學(xué)會(huì )在轉變過(guò)程中找到規律，提升這種轉型的情商能力。那么，既然企業(yè)無(wú)論好壞都得轉型，其核心原因是什么?在轉型的實(shí)際操作過(guò)程中，我們會(huì )遇到什么樣的困難?

有人說(shuō)，企業(yè)非常好的時(shí)候不用轉，但是，我認為企業(yè)非常好的時(shí)候也要轉，因為這5個(gè)東西已經(jīng)存在了，企業(yè)沒(méi)有邊界了。

你會(huì )發(fā)現最好玩的是什么?跨界的人把你打掉，因為他們從來(lái)不用你的邏輯來(lái)打。百度、阿里巴巴、騰訊發(fā)展非常迅猛，誰(shuí)能變成其中最強的一個(gè)?這個(gè)問(wèn)題無(wú)法回答，因為可能會(huì )冒出另一個(gè)把這三個(gè)都干掉。這個(gè)時(shí)候，這種新的生活方式、新的技術(shù)、新的思想，關(guān)于未來(lái)所有的討論其實(shí)徹底改變了。

所以，其實(shí)轉與不轉不在于你的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，而在于時(shí)代已經(jīng)轉過(guò)去了，當時(shí)代已經(jīng)轉過(guò)去的時(shí)候所有人都得跟著(zhù)轉，這是沒(méi)有辦法的。因此，真正的核心是：未來(lái)已來(lái)時(shí)的你與世界的關(guān)系是什么樣子?

明白優(yōu)秀企業(yè)該做什么?

如果你代表的是一個(gè)企業(yè)，這個(gè)未來(lái)已來(lái)時(shí)的企業(yè)長(cháng)什么樣子，你必須知道;這個(gè)未來(lái)已來(lái)時(shí)的世界變成什么樣子，你必須知道。因為當你知道這一切的時(shí)候，你才能真正做得到。

我們能學(xué)習的是誰(shuí)?是今天依然優(yōu)秀的企業(yè)。比如谷歌、微軟、Facebook，甚至今天的亞馬遜。為什么?因為它們做的很多東西是今天普通人不可想象的事情，當它去做不可想象的事情時(shí)，你就會(huì )發(fā)現這個(gè)未來(lái)正在以不可思議的方式改變。那么，這些優(yōu)秀的企業(yè)在做什么事情?

第一，想盡辦法、咬緊牙關(guān)保持增長(cháng)。

比如廣州。在亞運會(huì )的時(shí)候有一個(gè)廣州塔、海心沙公園，可是到了2016年的今天，廣州如果依然還是在講廣州塔，而沒(méi)有新的東西，我對廣州的競爭力是絕對擔心的。這就意味著(zhù)你沒(méi)有去做增長(cháng)，只是在亞運會(huì )的時(shí)間點(diǎn)做了一個(gè)非常漂亮的增長(cháng)和轉型，可是亞運會(huì )走到今天已經(jīng)很長(cháng)時(shí)間了，廣州又可以跟大家講什么呢?我們今天看深圳和廣州就會(huì )發(fā)現，亞運會(huì )這幾年當中，深圳變得完全不一樣了。而當深圳完全不一樣的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現這個(gè)企業(yè)具有的競爭力遠超過(guò)了廣州。我們要的就是這個(gè)概念，你不能停在一個(gè)點(diǎn)上，必須不斷做增長(cháng)。

第二，用持續轉型變革獲取自己的成長(cháng)。

這些企業(yè)最大的特點(diǎn)就是不斷變革自己，變革最主要是改變自己，不是改變其他東西。我曾經(jīng)調整企業(yè)的時(shí)候，一個(gè)主軸的語(yǔ)言就是向自己挑戰，這是優(yōu)秀企業(yè)非常重要的一部分。

第三，遵從于市場(chǎng)規律和客觀(guān)發(fā)展規律。

這點(diǎn)為什么這么重要?企業(yè)任何戰略選擇最重要的是符合趨勢，而我們今天所看到的市場(chǎng)趨勢最大的特點(diǎn)就是變化。無(wú)論好與壞都得轉，是因為你必須跟這個(gè)市場(chǎng)的趨勢保持一致。

有人說(shuō)這種轉型會(huì )不會(huì )非常困難?肯定不會(huì )，因為這也是市場(chǎng)的規律，始終跟顧客走在一起，你一定會(huì )成功。有人問(wèn)拿破侖：“你為什么會(huì )輸掉?”他講了一句意味深長(cháng)的話(huà)：“因為我很久沒(méi)有跟士兵喝湯了。”或許，這就是他輸掉的原因。

我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ駨倪@個(gè)市場(chǎng)的規律，就在于你必須回到市場(chǎng)，你的轉型才會(huì )成功。如果你不是在市場(chǎng)這個(gè)地方，你做的所有努力是沒(méi)有用的。這樣我們就可以看得到，企業(yè)如果真正做一個(gè)轉型，它其實(shí)是一個(gè)內生長(cháng)。這種自我生長(cháng)的能力就是做兩件最重要的事情：

一件是持續地變革，另一件是持續地自我更新。

轉型到底該怎么做?

轉型是從戰略到企業(yè)家，到組織到業(yè)務(wù)模型全要轉，所以做轉型挑戰非常大，它是一個(gè)整體的轉型。

中國企業(yè)為什么轉型很難?因為利潤空間都非常小，當空間非常小的時(shí)候真的很難轉型，很多人都很想轉，但沒(méi)有錢(qián)、沒(méi)有空間轉。轉型的同時(shí)必須恢復利潤的增長(cháng)，如果利潤增長(cháng)不能恢復，轉型是不可能成功的，這就是轉型中很困難的地方。

轉型是內生能力的獲取，就是你在做轉型的時(shí)候一定要把自己內在的能力系統打造出來(lái)。當你內在能力系統打造出來(lái)的時(shí)候，你可能就會(huì )看到未來(lái)可增長(cháng)的空間，這樣的增長(cháng)空間才是你要做的事情。

我們整體內在的系統是怎么樣構成的?為什么我們可以保證轉型過(guò)程中又能夠盈利?它其實(shí)就是兩件事情要同步做。

第一件事，存量要激活。

傳統業(yè)務(wù)，我們稱(chēng)之為存量。存量要做激活，就是傳統的業(yè)務(wù)一定要把它激活，不能簡(jiǎn)單砍掉它。很多企業(yè)家跟我說(shuō)要把所有東西都賣(mài)掉，做新的東西。我覺(jué)得這不叫轉型，這叫跨界，跨界跟轉型是兩個(gè)詞。把原來(lái)的東西賣(mài)掉做新的東西這是對的，但是這是跨界。如果原來(lái)的東西還保留，再做新東西，這叫轉型。但是，原來(lái)保留的東西不能成為包袱，甚至要釋放空間讓你去做新東西，這才叫做存量激活。

第二件事，增量成長(cháng)。

增量部分要做什么?一定要做增長(cháng)。增量做增長(cháng)的時(shí)候大家要記住，它跟存量激活內容完全不一樣，增量增長(cháng)要做價(jià)值重構、整合資源、新組織平臺，所以一定是兩組人去做這兩件事。如果你要轉型成功，它的關(guān)鍵要素實(shí)際上是做兩件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增長(cháng)。

企業(yè)轉型需要依靠整體系統能力的打造，簡(jiǎn)單來(lái)講分為兩部分：

1.轉型的構成要素，包括戰略意圖、價(jià)值重構、短期盈利、整合資源、新業(yè)務(wù)。

構成要素就是從戰略上要把意圖明確了，新希望不只是做飼料，還要做食品，還要做一個(gè)美好的公司。有了這個(gè)明確的意圖之后就做價(jià)值重構，這個(gè)價(jià)值重構做好之后就一定要保持短期盈利，我們拿出一個(gè)食品業(yè)務(wù)板塊讓它以最短的時(shí)間做到盈利，用來(lái)說(shuō)明我做這件事情是可以操作的。再接下來(lái)就是整合資源，我們就用了一個(gè)“新希望六和+”，把所有能做轉型的資源全部整合在一起，然后我們就發(fā)揮新的業(yè)務(wù)。

2.轉型的支持要素，包括知識技能、信息系統、組織平臺、溝通體系、統一思想。

技術(shù)系統是無(wú)法做轉型的，轉型最重要的是改變所有人的行為習慣。但是，人的行為習慣是最難改的，而且是最不想改的。有了技術(shù)做支撐，你就告訴大家所有的動(dòng)作都在這個(gè)技術(shù)上，他就不得不改。所以轉型的核心是行為改變，而行為改變的支撐是要靠信息系統，這套系統就非常重要了，包括了知識技能、系統信息、組織平臺、溝通體系等等。

構建企業(yè)轉型能力體系

轉型最后要落到能力體系當中，你真的要做轉型，就要有一個(gè)非常強大的能力體系。怎么構建呢?

第一，變革領(lǐng)導者。

領(lǐng)導者必須成為變革的領(lǐng)導者，你不能談?wù)l(shuí)的權力大，你不能談?wù)l(shuí)說(shuō)了算，你不能談干掉誰(shuí)，你自己要知道有變就要接受，管理者要做的事情就是推動(dòng)變化。

第二，找到對的人。

這個(gè)對的人就是大家的價(jià)值觀(guān)是一致的。轉型當中的每一個(gè)人，這個(gè)時(shí)候的人不是要能人，我們要對的人。能人和有經(jīng)驗的人對轉型都是有傷害的，能人不相信這一套，有經(jīng)驗的人根本不愿意調整，因為他過(guò)去被證明過(guò)是對的。

所以，當你做新業(yè)務(wù)和新東西的時(shí)候，你可以換一批新人去做，但是必須得有一個(gè)公司信得過(guò)的人給他足夠的資源和授權。有的時(shí)候你用新人去，你還在懷疑他的時(shí)候也不行，所以他一定是對的人。

第三，進(jìn)行有效溝通。

有了人之后我們就開(kāi)始上下同欲。老板說(shuō)我們要轉，下面的人在鼓掌，心里卻在搖頭，走了之后就不動(dòng)了，所以某種意義上這沒(méi)有意義。也許他不鼓掌，跟你辯論，跟你吵架，跟你交流，甚至流眼淚，這種情況下應該高興，因為他心在動(dòng)。

第四，創(chuàng )建平臺型組織。

轉型一定是一個(gè)平臺的組織，一定是多元業(yè)務(wù)的組合，一定是多業(yè)務(wù)的概念。

第五，發(fā)動(dòng)機文化。

有了這一切之后最難的是什么?文化。中國的文化是不能錯的，錯了就被罰、被批評，錯了就沒(méi)有機會(huì )。如果你做轉型，面對這個(gè)新的時(shí)代文化，一個(gè)最大的調整就是要允許別人犯錯誤。因為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的特點(diǎn)就是試錯、糾正、迭代，一直都是這樣。

如果你的文化不肯讓他犯錯，你就不可能做轉型，這個(gè)文化就變成一個(gè)發(fā)動(dòng)機的文化，不斷鼓動(dòng)大家。一個(gè)企業(yè)的整個(gè)能力體系當中，從管理者到員工，到溝通，到文化，然后到對這個(gè)平臺的結構要求，如果把這五個(gè)東西做出來(lái)，你的整個(gè)能力體系也就建造出來(lái)了。