原本拍廣告片的Red Cube總在“不務(wù)正業(yè)”中獲得新的發(fā)展契機(jī)，它不單讓數(shù)十個(gè)中國(guó)企業(yè)在美國(guó)市場(chǎng)創(chuàng)建了品牌，還計(jì)劃幫助上萬個(gè)中國(guó)企業(yè)賣貨。

拍攝廣告片、短視頻平臺(tái)、為中國(guó)企業(yè)出海提供品牌服務(wù)、切入倉(cāng)儲(chǔ)物流領(lǐng)域……

這些看似關(guān)聯(lián)不大的項(xiàng)目，都在誕生于美國(guó)硅谷的公司Red Cube的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，并且后一項(xiàng)業(yè)務(wù)原本都只是前一項(xiàng)主業(yè)之外的副業(yè)，但在發(fā)展中慢慢被變成了主業(yè)。

Red Cube總能在中美市場(chǎng)的變化中不斷調(diào)整定位，抓住其中的痛點(diǎn)。

創(chuàng)業(yè)版TED

生在俄羅斯的創(chuàng)始人Nadir Bagaveyev在硅谷用3D技術(shù)打印火箭……這是Red Cube推出的 《創(chuàng)業(yè)者們—硅谷篇》系列短片的第一集，在其中國(guó)平臺(tái)上累計(jì)觀看人數(shù)達(dá)數(shù)百萬人，而后推出的講解其他創(chuàng)業(yè)者故事的14集短片依然火爆。

—Red Cube的創(chuàng)始人Pingo看到了中國(guó)短視頻市場(chǎng)爆發(fā)的機(jī)會(huì);同時(shí)利用Red Cube在美國(guó)為客戶拍攝廣告片、提供品牌咨詢服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，將兩者結(jié)合起來，用短視頻的方式向中國(guó)用戶呈現(xiàn)美國(guó)公司的品牌營(yíng)銷故事。Pingo認(rèn)為這將可能為同質(zhì)化的短視頻競(jìng)爭(zhēng)開創(chuàng)新的發(fā)展方向。

唱歌、跳舞、秀顏值，在Red Cube進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之時(shí)，這成了大多數(shù)短視頻平臺(tái)的“老三樣”。首頁全是整齊劃一的“網(wǎng)紅臉”，如有例外，要么是后臺(tái)編輯出錯(cuò)，要么就是惡搞視頻。這類平臺(tái)剛開始憑顏值還能吸引用戶的點(diǎn)擊，但缺乏更多優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的持續(xù)更新，導(dǎo)致點(diǎn)擊量逐步下滑，用戶開始厭煩。

為了避免平臺(tái)出現(xiàn)內(nèi)容單調(diào)、空洞的問題，Red Cube不但一開始就從方向上進(jìn)行了細(xì)分，走了更專業(yè)更聚焦的方向。而且其利用原有視頻制作團(tuán)隊(duì)，對(duì)美國(guó)硅谷等地的創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行采訪，并借鑒TED演講的形式，讓創(chuàng)始人現(xiàn)身解讀，雖然這些創(chuàng)始人的顏值可能不及網(wǎng)紅，但內(nèi)容都十分有料。

同時(shí)，Red Cube團(tuán)隊(duì)還會(huì)將采訪素材進(jìn)行精編，制作成5~10分鐘的“干貨版”，每周定期更新2條視頻，保證了平臺(tái)有高質(zhì)量的內(nèi)容供應(yīng)。

另外，Red Cube為盡可能增加內(nèi)容的豐富度，還會(huì)鼓勵(lì)美國(guó)用戶向其提供原創(chuàng)視頻。Red Cube在美國(guó)硅谷的一些高校網(wǎng)絡(luò)了一批短視頻愛好者，他們平時(shí)可以按照Red Cube對(duì)視頻拍攝、內(nèi)容的要求，將自己制作的介紹美國(guó)公司、新品牌的短視頻發(fā)送給Red Cube，一經(jīng)采用，會(huì)對(duì)他們進(jìn)行一些薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。自己作品上了“頭條”，還能獲得獎(jiǎng)勵(lì)，美國(guó)大學(xué)生自然樂于參與，平均每日Red Cube將收到數(shù)十條短視頻。

Red Cude通過精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位，以短視頻內(nèi)容的形式把硅谷前沿科技與國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)態(tài)勢(shì)結(jié)合，很快就通過《創(chuàng)業(yè)者們—硅谷篇》等優(yōu)質(zhì)視頻吸引了大批用戶，其微信公眾號(hào)的粉絲量也達(dá)到近百萬人，打破了短視頻平臺(tái)用戶黏度低的行業(yè)困境，匯聚了大量流量。Red Cude則通過廣告接入、與第三方電商合作導(dǎo)流等方式將流量變現(xiàn)。

中國(guó)很多短視頻內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者看到了Red Cude的垂直化發(fā)展方向后，也打破大而全模式，比如小羽私廚就轉(zhuǎn)型專注于美食短視頻。另一方面，Red Cude通過對(duì)接中美市場(chǎng)，也為中美企業(yè)提供了宣發(fā)的新渠道。

重造品牌計(jì)劃

“跟美國(guó)公司的合作，我們只得到利潤(rùn)的2成”“我們企業(yè)規(guī)模小，在美國(guó)建不了品牌、渠道，只能去找貼牌商合作”……

—Pingo發(fā)現(xiàn)平臺(tái)很多用戶是制造行業(yè)的從業(yè)者，他們的企業(yè)或他們所服務(wù)的企業(yè)都有出海的需求。Pingo意識(shí)到這可能是個(gè)更大的機(jī)會(huì)，于是嘗試將Red Cube短視頻轉(zhuǎn)型為中國(guó)企業(yè)出海提供品牌服務(wù)的平臺(tái)。

2016年中國(guó)萬魔耳機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)熱賣，其廣告片通過一個(gè)美國(guó)用戶試戴反饋亮點(diǎn)的形式拍攝，在臉書、推特上都引發(fā)了大批網(wǎng)友主動(dòng)分享。

這次品牌營(yíng)銷就出自Red Cube之手。Pingo結(jié)合美國(guó)公司在品牌運(yùn)作過程中的方法，對(duì)中國(guó)制造企業(yè)的不同產(chǎn)品在海外市場(chǎng)遇到的問題進(jìn)行了分類，比如中國(guó)產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)應(yīng)該如何打廣告，應(yīng)該怎樣做更加適應(yīng)本地市場(chǎng)的營(yíng)銷活動(dòng)等。

剛開始萬魔耳機(jī)找了一家中國(guó)公司提供其在美國(guó)市場(chǎng)的品牌營(yíng)銷方案。在初版宣傳片中，走的是“高大上”的奢侈品廣告風(fēng)格，這在美國(guó)大牌奢侈品品牌聚集的市場(chǎng)中，一個(gè)小品牌走此路線顯然行不通，結(jié)果銷量平平，投放戶外廣告還花費(fèi)了不少費(fèi)用。

后來萬魔耳機(jī)找到了Red Cube，Pingo抓住萬魔耳機(jī)低價(jià)優(yōu)質(zhì)的特性，推出前述短視頻廣告，以互動(dòng)式的方式將耳機(jī)的亮點(diǎn)功能演繹出來。Red Cube推出的這類短視頻廣告輕松有趣，很適合在社交媒體上發(fā)布，網(wǎng)友形成口碑后又自發(fā)傳播，不但品牌得到很大傳播，而且整個(gè)營(yíng)銷成本也非常低。

在經(jīng)營(yíng)過程中，Red Cude對(duì)中國(guó)企業(yè)對(duì)接到美國(guó)市場(chǎng)的品牌打造過程進(jìn)行深入研究。如Red Cube的“品牌重塑計(jì)劃”中，將品牌打造的步驟進(jìn)行了細(xì)化：第一步在美國(guó)幫助中國(guó)企業(yè)成立公司，第二步結(jié)合美國(guó)文化和產(chǎn)品特性進(jìn)行取名……

僅半年時(shí)間，Red Cude幫助數(shù)十家中國(guó)企業(yè)在美國(guó)市場(chǎng)完成了品牌創(chuàng)立，這個(gè)過程也讓Pingo發(fā)覺，僅僅創(chuàng)建品牌，只是治標(biāo)，如果能從品牌延伸到后端的倉(cāng)儲(chǔ)物流，甚至參與到市場(chǎng)銷售才能標(biāo)本兼治。

倉(cāng)儲(chǔ)銷售一把抓

中國(guó)企業(yè)選擇在美國(guó)自建品牌，需要放棄原有長(zhǎng)期合作的貼牌商，Red Cube如果只是為中國(guó)企業(yè)在美國(guó)市場(chǎng)提供一些品牌服務(wù)，那顯然還不足以完全打動(dòng)中國(guó)制造企業(yè)—如果自有品牌效果不好，造成的損失將更大。

為了打消客戶的顧慮，Red Cube開始切入后端服務(wù)，并且它還將品牌打造與銷售綁定，對(duì)銷售結(jié)果負(fù)責(zé)。

比如跟中國(guó)烤爐品牌Z Grills的合作。Z Grills找到Red Cube，希望能跳過貼牌商，以自有品牌進(jìn)入市場(chǎng)。在品牌命名過程中，雙方發(fā)生了分歧，烤爐廠想用“YoYo”這個(gè)詞作為品牌名，取自“喲喲，切克鬧”，但Red Cube通過調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)美國(guó)人根本不懂這個(gè)名字是什么意思。

Pingo召集團(tuán)隊(duì)，通過對(duì)美國(guó)大量用戶進(jìn)行走訪調(diào)研后，將烤爐名字定為“Z Grills”。首先字母Z能更容易讓美國(guó)用戶想到烤肉“滋滋”的聲音，同時(shí)，Z也是這家烤爐廠老板的姓氏首字母。

為了說服烤爐廠同意“Z Grills”方案，Red Cube承諾品牌包裝的服務(wù)費(fèi)全免，以銷售效果計(jì)費(fèi)，從銷售利潤(rùn)中提成20%。此時(shí)的Z Grills在美國(guó)沒有任何的市場(chǎng)基礎(chǔ)，自然也就同意了“Z Grills”的命名和合作方式。

在美國(guó)傳統(tǒng)市場(chǎng)中，品牌包裝和市場(chǎng)銷售是兩個(gè)大塊，一般情況下，負(fù)責(zé)品牌包裝的公司不會(huì)將自己和銷售結(jié)果進(jìn)行綁定，這樣風(fēng)險(xiǎn)很高。“只有共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，才能讓對(duì)方信任。”

在Red Cube通過戶外廣告、線上線下發(fā)起話題等形式的宣傳下，結(jié)果短短三個(gè)月，Z Grills投到美國(guó)市場(chǎng)的近10萬個(gè)烤爐售賣一空。Red Cube也從中獲利頗豐。

到目前，Red Cube基本都采取與制造商綁定后端銷售的合作模式，其根據(jù)不同的產(chǎn)品收取20%~50%的提成。這也讓Red Cube獲得了數(shù)千萬元的融資。

Red Cube在“不務(wù)正業(yè)”中獲得了新的發(fā)展機(jī)會(huì)，其下一個(gè)目標(biāo)是切入一萬個(gè)出海的中國(guó)制造品牌的銷售環(huán)節(jié)。