新年好。

在這異常艱難的時(shí)刻，依然有企業(yè)在尋找，在奔騰，在蕭瑟的寒風(fēng)中探尋新的方向。中國制造該往何處去?時(shí)代在呼喚怎樣的品牌?新技術(shù)還會(huì )打開(kāi)什么邊界?我們的生活還將沿何種路徑演變?

我們但愿這些企業(yè)能給予你勇氣，更給予你信念。相信經(jīng)濟的力量、商業(yè)的力量、資本的力量、新技術(shù)的力量和組織變革的力量，正在重新塑造中國乃至世界商業(yè)版圖。相信一塊看得見(jiàn)的新大陸正在崛起。

以此為起點(diǎn)，每一個(gè)成功都是十數年甚至數十年堅持的看見(jiàn)。

美的關(guān)鍵一戰

通過(guò)收購產(chǎn)業(yè)巨頭，加快占領(lǐng)技術(shù)研發(fā)制高點(diǎn)，整合全球資源，中國制造有可能在新一輪全球制造業(yè)變局中占據先機。

美的終于走出漂亮的勝負手。

2017年1月6日晚間，美的集團發(fā)布公告稱(chēng)，公司完成要約收購庫卡集團股份的交割工作，并已全部支付完畢本次要約收購涉及的款項。收購交割完成后，美的通過(guò)境外全資子公司MECCA合計持有庫卡集團3 760.57萬(wàn)股股份，約占庫卡集團已發(fā)行股本的94.55%，這也是近年中國公司規模最大的海外收購交易之一。

擁有百年歷史的庫卡公司是全球主要的工業(yè)機器人生產(chǎn)廠(chǎng)商之一。庫卡同時(shí)也是全球領(lǐng)先的機器人、自動(dòng)化設備及解決方案供應商，專(zhuān)注于工業(yè)機器人制造、自動(dòng)化控制系統兩大業(yè)務(wù)。

美的對收購庫卡股權給出了4點(diǎn)理由：

1.深入全面布局機器人產(chǎn)業(yè)，與庫卡集團將聯(lián)合開(kāi)拓廣闊的中國機器人市場(chǎng);

2.庫卡將幫助美的進(jìn)一步升級生產(chǎn)制造與系統自動(dòng)化，成為中國制造業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)的典范。公司與庫卡合作將促進(jìn)行業(yè)一流的自動(dòng)化制造解決方案向全國一般工業(yè)企業(yè)推廣，并拓展B2B產(chǎn)業(yè)空間;

3.美的子公司安得物流將極大受益于庫卡集團子公司瑞士格領(lǐng)先的物流設備和系統解決方案，提升物流效率，拓展第三方物流業(yè)務(wù);

4.與庫卡集團將共同發(fā)掘服務(wù)機器人的巨大市場(chǎng)，提供更加豐富多樣化、專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)機器人產(chǎn)品。

綜合而言，對于美的來(lái)說(shuō)，庫卡的核心優(yōu)勢在于機器人綜合制造實(shí)力強、下游應用經(jīng)驗豐富。收購庫卡，將成為其布局機器人領(lǐng)域最關(guān)鍵的一步。而從深層次來(lái)講，隨著(zhù)近幾年工業(yè)技術(shù)的發(fā)展，用機器人代替人工已經(jīng)逐漸成為制造領(lǐng)域里的趨勢之一，美的可憑借庫卡在工業(yè)機器人和自動(dòng)化生產(chǎn)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，提升生產(chǎn)效率，加快智能制造轉型落地。

事實(shí)上，2014年，美的集團就提出了“智慧家居+智能制造”的雙智戰略，推動(dòng)“以用戶(hù)為中心的”的戰略轉型。

布局智能機器人是美的“雙智戰略”的重要組成部分。2015年，美的成立機器人業(yè)務(wù)部門(mén)，加快布局節奏。2015年8月5日，美的與安川電機合資成立了兩家機器人公司，分別生產(chǎn)工業(yè)機器人和服務(wù)機器人。2016年3月份，美的收購安徽埃夫特17.8%的股權，后者從事工業(yè)機器人設計、研發(fā)、制造與系統應用，是奇瑞汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)的主要設計與開(kāi)發(fā)者。顯然，收購德國庫卡仍然是美的“雙智戰略”的延續。

從長(cháng)遠來(lái)看，機器人產(chǎn)業(yè)不僅成為美的“雙智戰略”的強力支撐，還有可能成為美的在家電之外的第二大支柱產(chǎn)業(yè)和未來(lái)的方向。通過(guò)并購，手握庫卡、安川、埃夫特三張王牌，打通從研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、系統解決方案到服務(wù)應用整個(gè)機器人產(chǎn)業(yè)鏈，美的將在三五年內躋身全球機器人產(chǎn)業(yè)前列。

顯然，美的試圖通過(guò)戰略驅動(dòng)，打開(kāi)更大的成長(cháng)空間。

2016年，美的以1 384.41億元的年營(yíng)業(yè)收入躋身《財富》全球500強中第481位，成功創(chuàng )造了中國家電行業(yè)新的歷史。按照美的集團董事長(cháng)方洪波的設想，到2017年，美的年營(yíng)收規模將突破2 000億元，成為全球白色家電前三位的具備全球競爭力的國際化企業(yè)集團。

環(huán)顧全球經(jīng)濟趨勢和產(chǎn)業(yè)格局，中國有實(shí)力的制造企業(yè)，應該加快占領(lǐng)技術(shù)研發(fā)制高點(diǎn)的步伐，整合全球資源和市場(chǎng)、人才、技術(shù)，在新一輪全球制造業(yè)變局中成為領(lǐng)導者。

富士康：產(chǎn)業(yè)鏈上的奮斗

文/悅 濤

成本競爭力、技術(shù)研發(fā)能力、上下游連接能力以及大規模作戰的系統能力，恰好是當前中國制造業(yè)應該修煉的“內功”。

富士康有一百多萬(wàn)員工，但很難用一句話(huà)形容這家企業(yè)。

很多人對富士康的認知還是低端的血汗工廠(chǎng)，覺(jué)得這樣的“低端企業(yè)”趕緊離開(kāi)中國，中國經(jīng)濟就能更快地“騰籠換鳥(niǎo)”，華麗升級。然而他們不知道，富士康或許是中國改革開(kāi)放以來(lái)工業(yè)化最扎實(shí)的成果。

在全民炒泡沫講故事的環(huán)境里，中國實(shí)體產(chǎn)業(yè)真正有機會(huì )升級的，是富士康這樣有積累、有資源、有生態(tài)連接能力的“傳統企業(yè)”，而不是那些追逐風(fēng)口的“新興產(chǎn)業(yè)”。

連續十幾年里，富士康霸占中國出口第一(占出口總額約5%)，旗下企業(yè)分居幾個(gè)大省出口第一。2015年，富士康母公司鴻海集團總收入約4.5萬(wàn)億新臺幣，約等于9 700億人民幣，是華為、騰訊、阿里、百度四家頂級IT企業(yè)同年營(yíng)收總和4 870億元的兩倍。

盡管鴻海的利潤率偏低，但穩定性卻強于它的上游。不管哪家企業(yè)的消費電子終端做得好，都要跟鴻海做生產(chǎn)端的生意。諾基亞和摩托羅拉曾經(jīng)是富士康的大客戶(hù)，現在它們淡出了消費市場(chǎng)，富士康更強大了，甚至回過(guò)頭把諾基亞功能機給收了。

亨利·福特曾說(shuō)：沒(méi)有人能管理100萬(wàn)人。富士康在5年前員工總數超過(guò)百萬(wàn)人，是人類(lèi)有史以來(lái)第一家百萬(wàn)員工的工業(yè)企業(yè)，是工業(yè)流水線(xiàn)登峰造極的產(chǎn)物，但其反應速度、效率，都不亞于小企業(yè)。

事實(shí)上，全球40%的消費電子產(chǎn)品，由富士康制造。郭臺銘在一次采訪(fǎng)中說(shuō)：“圣誕節在美國最暢銷(xiāo)的前10個(gè)產(chǎn)品，有7個(gè)是富士康做的。”

一位日本制造業(yè)人士評價(jià)：“快速、廉價(jià)、質(zhì)優(yōu)，如此完美的代工企業(yè)絕無(wú)僅有。照這樣下去，它會(huì )發(fā)展到什么程度?”如今，日本電子巨頭夏普被富士康收入囊中，隨之而來(lái)的是夏普在手機、液晶、太陽(yáng)能領(lǐng)域的大量核心專(zhuān)利。富士康收購夏普之后，立刻幫夏普成立知識產(chǎn)權管理公司。這是富士康眼中最重要的資產(chǎn)。

富士康早在2008年就在為今天布局專(zhuān)利。富士康的知識產(chǎn)權部門(mén)名稱(chēng)是智權管理部，旗下有500多人的團隊，運營(yíng)富士康數萬(wàn)件專(zhuān)利。2013年到2014年，谷歌連續向富士康購買(mǎi)了通信技術(shù)、顯示器、可穿戴設備的專(zhuān)利，因為不買(mǎi)這些專(zhuān)利，谷歌就沒(méi)法切入硬件領(lǐng)域。

2011年鴻海集團獲美國專(zhuān)利量居全球第九，而華為直到2014年才首次進(jìn)入50強榜單。反觀(guān)中國大部分叱咤國內的品牌企業(yè)，由于沒(méi)有足夠的專(zhuān)利授權，在國際上寸步難行，動(dòng)輒成被告。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里、騰訊搶著(zhù)跟富士康合作。2015年3月，郭臺銘、馬化騰和鄭州和諧汽車(chē)共同簽署“互聯(lián)網(wǎng)+智能電動(dòng)車(chē)平臺”協(xié)議;之前，富士康和騰訊已共同投資創(chuàng )建電動(dòng)車(chē)公司Future Mobility;2015年10月阿里云和富士康共同發(fā)起“淘富成真”項目，開(kāi)放富士康世界級的設計、研發(fā)、專(zhuān)利、供應鏈、智造等能力，數千名富士康工程師進(jìn)駐云棲小鎮，為創(chuàng )業(yè)者提供全鏈路創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)服務(wù);2016年8月，騰訊和富士康牽頭參與印度通訊應用商Hike的新一輪投資。

富士康還進(jìn)行了瘋狂的產(chǎn)業(yè)布局。

與中國最大電信數據公司世紀互聯(lián)戰略合作;1.2億美元參股滴滴出行;面向中國大陸地區推出了電商平臺“富連網(wǎng)”，專(zhuān)門(mén)出售自己生產(chǎn)的電子產(chǎn)品;設立了6家金融服務(wù)公司，為全球電子產(chǎn)業(yè)供應鏈提供貸款及其他金融服務(wù)，并計劃在5年內上市;與芯片巨頭ARM公司聯(lián)合在深圳設立半導體開(kāi)發(fā)和設計中心……

郭臺銘說(shuō)：“我們在搭建一個(gè)平臺，可以幫非常多的中小企業(yè)、創(chuàng )業(yè)者。他們賣(mài)東西的時(shí)候，甚至都不需要自己的IT部門(mén)，我們可以幫助整體解決。”

郭臺銘想做的，可以簡(jiǎn)單形容為制造業(yè)供應鏈的系統開(kāi)發(fā)商、集成商、渠道商。富士康是中國改革開(kāi)放工業(yè)史里集約性最強、鏈條最長(cháng)、規模最大的集成者，上與頂級品牌商連接，下與千萬(wàn)中小企業(yè)連接。

中國制造要轉向中國創(chuàng )造，不是要淘汰富士康，而是讓它在中國的土地里開(kāi)放化、平臺化、智能化。因為任何產(chǎn)業(yè)升級都要建立在已有的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)、技術(shù)研發(fā)積累和上下游連接能力上。憑空是飛不起來(lái)的。

巨頭去哪里，中小企業(yè)集群就會(huì )生長(cháng)在哪里。實(shí)體企業(yè)講究生長(cháng)環(huán)境和可持續能力，泡沫盛行，勞動(dòng)和創(chuàng )造投入就貶值，他們只會(huì )把創(chuàng )造性資產(chǎn)布局在適宜生長(cháng)的土壤里。所以，不要讓富士康跑了。

歡迎來(lái)到摩登時(shí)代

如何找到更加年輕的用戶(hù)群，以適應移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、快時(shí)尚、二次元共生之下的市場(chǎng)變化，是傳統品牌激發(fā)活力，“老樹(shù)發(fā)新芽”的關(guān)鍵。

電音繚繞著(zhù)全場(chǎng)，鄧紫棋、許魏洲等年輕人氣歌手登臺，gogoboi 和Dipsy迪西等社交網(wǎng)絡(luò )當紅時(shí)尚博主也參與其中—老牌服飾品牌太平鳥(niǎo)跨界辦起了“鳥(niǎo)人音樂(lè )會(huì )”。

在傳統服裝品牌紛紛關(guān)店的頹勢之下，2017年1月初，太平鳥(niǎo)成為今年第一家登陸A股主板市場(chǎng)的服飾企業(yè)。

太平鳥(niǎo)上市的金鑼聲中，“年輕化”是最重要的關(guān)鍵詞。太平鳥(niǎo)作為一家成立已20年的公司，品牌老化，亟待擁抱年輕消費者。

首先，太平鳥(niǎo)從原有成熟品牌線(xiàn)出發(fā)，進(jìn)一步從細分領(lǐng)域去發(fā)展年輕化新品牌，以“老帶新”的方式幫助新品牌成長(cháng)。

—其以定位為時(shí)尚人群的PEACEBIRD WOMEN和PEACEBIRD MEN品牌為核心，再根據年齡、市場(chǎng)、風(fēng)格的細分，擴大第二圈層。

比如太平鳥(niǎo)擴張出了定位在18-25歲日韓系少女人群的樂(lè )町，童裝Mini Peace，以及相比樂(lè )町而言，更加狂野的歐美風(fēng)格女裝Material Girl，讓品牌結構形成梯隊式發(fā)展。同時(shí)，這些子品牌背后的設計師團隊由平均年齡在25-30歲的年輕人組成，他們更懂得年輕消費者，更明白其需求點(diǎn)。

相比于70、80后，逐漸成為主力消費人群的泛90后，更加追求個(gè)性化、娛樂(lè )化，對于市場(chǎng)潮流信息更加敏感。不單是品牌定位的靠攏，企業(yè)需要用潮流好玩，具有娛樂(lè )性的方式，來(lái)跟年輕消費者進(jìn)行互動(dòng)，才能真正“俘獲”他們。

在“鳥(niǎo)人音樂(lè )會(huì )”開(kāi)票之前，太平鳥(niǎo)從杭州到寧波，將三江六岸的著(zhù)名地標建筑戶(hù)外大屏都包下來(lái)，打上“鳥(niǎo)人在哪里”的音樂(lè )節宣傳廣告，很快微博、朋友圈等社交平臺都被此標語(yǔ)霸屏，吊足了時(shí)尚極客們的胃口。最后鄧紫棋、許魏洲、熱狗MC Hotdog等明星藝人的演出陣容一公布，鳥(niǎo)人音樂(lè )節千余張門(mén)票被電音擁躉們秒殺。

音樂(lè )與服飾的串聯(lián)，太平鳥(niǎo)對時(shí)尚有了新的解讀—時(shí)尚并非一成不變，時(shí)尚是跨行業(yè)的結合體。IP合作、直播、H5游戲、VR，再融合各類(lèi)熱點(diǎn)話(huà)題，太平鳥(niǎo)正在全方位地讓消費者有娛樂(lè )化的購物體驗。

比如，太平鳥(niǎo)借助迪士尼上海開(kāi)園的熱度，推出和迪士尼授權合作的系列服裝，邀請時(shí)裝創(chuàng )意人韓火火參與設計并親自表演，結果產(chǎn)品大賣(mài)。這樣的跨界合作，能夠讓太平鳥(niǎo)達到邊界擴大化、吸引更多不同個(gè)性和品位的消費者的目的。

此外，太平鳥(niǎo)還通過(guò)直播，為用戶(hù)帶去產(chǎn)品設計理念、穿衣搭配、潮流趨勢、產(chǎn)品細節等內容。在“鳥(niǎo)人音樂(lè )節”中，太平鳥(niǎo)電商女裝通過(guò)天貓同步直播，將現場(chǎng)氛圍傳遞給消費者，讓她們在享受音樂(lè )的同時(shí)，可以收藏購買(mǎi)線(xiàn)上產(chǎn)品。

在泛娛樂(lè )化時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都試圖融入更多年輕元素、融入更多生活場(chǎng)景，吸引更多對時(shí)尚態(tài)度和生活方式有著(zhù)相同價(jià)值判斷的同類(lèi)。

顯然，現在的太平鳥(niǎo)，它在快時(shí)尚潮流中找到了同類(lèi)—用“好玩”的方式切入年輕消費者，并以此構建出新的時(shí)尚圈層。其已在全國擁有近4 000家門(mén)店，2016年零售額已突破百億元。

從局外人到領(lǐng)跑者

在已有巨頭的市場(chǎng)，你如何與之競爭?新品類(lèi)的生存之道不僅在于討好用戶(hù)，更是品質(zhì)和品牌的重塑。

相關(guān)統計顯示，每年中國人喝掉的啤酒是美國人的兩倍。然而，雖然啤酒的生產(chǎn)與消費已經(jīng)領(lǐng)先世界，但在中國，象征獨特工藝的精釀才剛剛起步。這足以引得眾多創(chuàng )業(yè)者掘金其中，熊貓精釀就是其中的佼佼者。

對于大型的工業(yè)啤酒企業(yè)而言，其經(jīng)營(yíng)的理念是開(kāi)拓渠道，控制成本，產(chǎn)品“過(guò)得去”就行。與之相反，熊貓精釀從一開(kāi)始就不惜成本去改善啤酒的品質(zhì)。

熊貓精釀從澳洲和德國采購麥芽，用美國買(mǎi)來(lái)的啤酒花、比利時(shí)進(jìn)口的酵母，釀出啤酒后原漿灌裝。甚至于在發(fā)燒友們追求高苦度啤酒的時(shí)候，熊貓走訪(fǎng)上百家蜂農，找到一款養蜂世家產(chǎn)的百花蜜，用來(lái)中和啤酒花的苦味。

除了在產(chǎn)品原料上堅持高水準外，熊貓精釀還將中國一些傳統元素融入精釀啤酒。

比如，熊貓精釀在“蜂蜜艾爾”啤酒中添加了中國特有的蜜蜂—中華田園蜂采集的“百花蜜”;在“苦丁淡艾”啤酒中則添加了產(chǎn)自福建的苦丁茶，喝起來(lái)先苦后甘，略帶清香。同時(shí)，其在酒瓶包裝上融入水墨熊貓等中國傳統文化符號。

如此高成本的啤酒新品類(lèi)，想讓消費者掏錢(qián)埋單并不容易?；诖?，2014年，熊貓精釀在北京開(kāi)設了一家“熊貓精釀文化旗艦店”，以體驗店的形式來(lái)引流。

在旗艦店中，鮮啤發(fā)酵罐全部都設置在一個(gè)透明的房子里，供消費者們參觀(guān)。顧客們既能在店中喝到精釀啤酒，又能看到精釀啤酒的發(fā)酵生產(chǎn)過(guò)程，體驗到精釀文化。

另外，在店里除了能喝到十多種口味的熊貓精釀鮮啤外，還有大量小吃美食提供。在熊貓精釀看來(lái)，中國消費者習慣酒菜搭配，如果只是光有酒，那顧客到店的消費額會(huì )降低很多，于是熊貓精釀就與旗艦店所在地的特色小吃商家合作，針對不同的精釀啤酒搭配不同的美食小吃。

熊貓精釀旗艦店中搭配售賣(mài)十多款精釀啤酒，平均售價(jià)在20元左右，雖然這遠遠超出了普通啤酒的價(jià)格，但在其構建的消費場(chǎng)景中，顧客對于價(jià)格的敏感度將極大的降低。

目前，除北京外，熊貓精釀已在太原、長(cháng)沙、青島、成都等地開(kāi)設了多家體驗店。

在經(jīng)過(guò)2年線(xiàn)下體驗店引流顧客后，熊貓精釀開(kāi)始生產(chǎn)瓶裝酒，分銷(xiāo)到酒吧和餐廳。目前，其銷(xiāo)售渠道已經(jīng)覆蓋全國50座城市，年銷(xiāo)售達萬(wàn)噸級別。熊貓精釀也因此獲得了2 000萬(wàn)元投資。

現在，熊貓精釀已經(jīng)不僅僅著(zhù)眼于國內市場(chǎng)，更是將目光放在了歐美等市場(chǎng)。由于在海外市場(chǎng)自建銷(xiāo)售渠道的高成本，熊貓精釀選擇了更輕的“借道”模式，用其掌握的釀造配方，與美國、英國一些較為知名的精釀品牌聯(lián)合研發(fā)釀造，在酒瓶標上雙方的品牌，相互為對方背書(shū)，并直接借用國外品牌的銷(xiāo)售渠道進(jìn)行銷(xiāo)售。

對于新品類(lèi)來(lái)說(shuō)，競爭者更多來(lái)自于已經(jīng)成熟的臨近品類(lèi)，當規模、資金無(wú)法與之抗衡時(shí)，其品質(zhì)和對用戶(hù)的吸引力決定了其能否立足于市場(chǎng)。

重新連接用戶(hù)

通過(guò)用戶(hù)驅動(dòng)產(chǎn)品的C2B模式，重構產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系，為產(chǎn)品賦予贏(yíng)得未來(lái)的競爭力。

樂(lè )純酸奶從誕生開(kāi)始就試圖重新連接產(chǎn)品與用戶(hù)的關(guān)系。

相比很多傳統食品公司先關(guān)起門(mén)來(lái)研發(fā)一款產(chǎn)品，然后做廣告，最后往商超渠道鋪貨這種自上而下的產(chǎn)銷(xiāo)方式，樂(lè )純則恰好相反，以自下而上的C2B方式，讓用戶(hù)來(lái)驅動(dòng)產(chǎn)品的研發(fā)、傳播和銷(xiāo)售。

具體而言，樂(lè )純主要采取了三種方式來(lái)實(shí)現C2B：

第一，完整公開(kāi)酸奶的產(chǎn)品配方。樂(lè )純將正式銷(xiāo)售的產(chǎn)品工藝和配方全部公開(kāi)，并整理成一篇篇干貨發(fā)布在社交媒體平臺。這樣做的好處是讓酸奶愛(ài)好者參與進(jìn)來(lái)提意見(jiàn)，幫助樂(lè )純優(yōu)化配方。

第二，用戶(hù)全程參與產(chǎn)品研發(fā)。樂(lè )純每次研發(fā)新口味，都會(huì )邀請粉絲充當“小白鼠”試吃，并根據反饋意見(jiàn)對口味進(jìn)行調整。比如，樂(lè )純之前推出的一款榴蓮酸奶，就是由用戶(hù)之中的榴蓮愛(ài)好者提議的，從研發(fā)到正式上市，經(jīng)歷了10次以上的試吃迭代，50位美食達人的建議反饋，整整200盒試驗品測試。

第三，樂(lè )純在奶源選擇、定價(jià)、分量、包裝設計、店鋪選址等方面都讓粉絲和用戶(hù)參與決策，就連很多員工都是從粉絲中招募而來(lái)。

另外，樂(lè )純內部還將所有用戶(hù)進(jìn)行了分類(lèi)，分為了1%、9%、90%三個(gè)群體。1%是核心用戶(hù)，具備很強的UGC能力;9%是分享型用戶(hù)，不一定會(huì )參加研發(fā)，但會(huì )主動(dòng)傳播;90%是普通的大眾消費用戶(hù)。樂(lè )純要做的是，深度連接1%，然后影響9%，通過(guò)9%再影響90%。

這樣一來(lái)，產(chǎn)品的研發(fā)，傳播和銷(xiāo)售都通過(guò)用戶(hù)的深度參與來(lái)完成，從而建立了一個(gè)可觸碰、可擁有，與用戶(hù)共同成長(cháng)的品牌形象。對于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，潛臺詞就是：“這是一款我們參與創(chuàng )造的酸奶，不喝它喝啥?”

樂(lè )純創(chuàng )始人劉丹尼在設計核心運營(yíng)體系時(shí)，試圖將樂(lè )純打造成一家用戶(hù)驅動(dòng)型消費品公司，根據用戶(hù)的需求與喜好，不斷開(kāi)發(fā)酸奶之外的其他新品。

以樂(lè )純新近推出的谷物零食為例，樂(lè )純團隊調研發(fā)現，有很多用戶(hù)喜歡在吃酸奶的過(guò)程中搭配果干和谷物類(lèi)零食。于是，樂(lè )純在社交平臺上發(fā)布了研發(fā)“吃不胖零食”的召集文。很快，樂(lè )純就收到了6 000人加入研發(fā)的申請，其中不乏美食博主、營(yíng)養師和資深吃貨。最終，樂(lè )純從中挑選了100多人進(jìn)行實(shí)操性的產(chǎn)品研發(fā)。

因此，與傳統快消品公司截然不同，樂(lè )純的柔性供應鏈包含三步：1.用最有效的方式實(shí)時(shí)收集用戶(hù)變化的需求;2.快速轉化成產(chǎn)品;3.直接推送并服務(wù)終端用戶(hù)。

用不同的產(chǎn)品來(lái)“吃”同一批人，樂(lè )純從一個(gè)單品，到擁有多產(chǎn)品多品牌，關(guān)鍵在于它能持續滿(mǎn)足40萬(wàn)用戶(hù)不斷變化的需求。憑借這種“用戶(hù)思維”，樂(lè )純發(fā)展迅速，2016年營(yíng)收近1億元，電商配送覆蓋上百個(gè)城市。

反觀(guān)近年來(lái)涌現的各種手工零食、DIY餅干、創(chuàng )意蛋糕等，大多停留在小打小鬧，叫好不叫座的狀態(tài)。究其原因，它們并沒(méi)有找到一條滿(mǎn)足用戶(hù)需求，讓社群變現的商業(yè)化路徑。而樂(lè )純的意義在于，它不斷依靠用戶(hù)來(lái)驅動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng )新，做成了一門(mén)可持續的零食生意。

生活方式進(jìn)化指南

相比滴滴、Uber的共享出行模式，共享單車(chē)與其說(shuō)是解決出行問(wèn)題，不如說(shuō)是提供了一種人與生活的連接方式。

2016年，新崛起的共享單車(chē)瘋狂“吸金”，大約有20家從事共享單車(chē)業(yè)務(wù)的創(chuàng )業(yè)公司獲得融資，其中市場(chǎng)份額前兩位的ofo和摩拜單車(chē)，累計融資額都快速超過(guò)10億元。然而，進(jìn)入新的一年，投資人豪賭共享單車(chē)的瘋狂戲碼絲毫未減。

2017年1月，摩拜單車(chē)最新宣布，獲得2.15億美元D輪融資，這意味著(zhù)，摩拜單車(chē)已經(jīng)成為共享單車(chē)行業(yè)融資最多的公司。而這次D輪融資距離其上一輪融資僅僅過(guò)了三個(gè)月。 目前，摩拜單車(chē)用戶(hù)量超過(guò)1 000萬(wàn)，覆蓋12個(gè)城市，而 ofo擁有用戶(hù)也超過(guò)1 000萬(wàn)，覆蓋33個(gè)城市。

隨著(zhù)滴滴合并Uber，網(wǎng)約車(chē)大戰告一段落，原本在外界看來(lái)，共享經(jīng)濟在出行領(lǐng)域格局已定。因此，共享單車(chē)突然站在風(fēng)口上，確實(shí)出人意料。

究其原因：一線(xiàn)城市極高的流動(dòng)性、人群密度以及城市功能分區，帶來(lái)了巨大的通勤需求，雖然發(fā)達的公共交通基本滿(mǎn)足了用戶(hù)大部分的出行需求，但當用戶(hù)的出行距離縮小到3千米以?xún)葧r(shí)，公共交通很難覆蓋到如此精細的路網(wǎng)區域。

“中國70%的出行需求會(huì )集中在3千米范圍內”，滴滴此前披露的數據，2015年單均里程不足3.7千米，也在印證著(zhù)這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。但這是一個(gè)滴滴遠遠無(wú)法滿(mǎn)足的龐大市場(chǎng)需求，這為共享單車(chē)提供了生存和發(fā)展的土壤。

共享單車(chē)實(shí)際上是自行車(chē)的分時(shí)租賃，其特點(diǎn)是便捷、環(huán)保、便宜且適合短途，這些特性讓人們將其視為解決“最后3千米”的利器，進(jìn)而可以成為解決人們日常出行的交通工具。參與ofo投資的真格基金創(chuàng )始人徐小平，明確表達非?？春霉蚕韱诬?chē)，認為其一定會(huì )徹底改變中國城市短途交通的現狀。

事實(shí)上，除了交通出行，共享單車(chē)項目更大的意義在于“生活方式”。它包含了騎行運動(dòng)、低碳環(huán)保、時(shí)尚和休閑四個(gè)方面的意義，倡導的是一種生活方式。因此，未來(lái)共享單車(chē)的破局之道絕不在于誰(shuí)融資多少，而是誰(shuí)能通過(guò)連接生活方式，建立自己的出行生態(tài)。

比如，攜程投資摩拜單車(chē)，將為其深度接入城市生活和旅行的各個(gè)場(chǎng)景提供更多便利。正如攜程董事會(huì )主席梁建章所言，“智能共享單車(chē)不僅是城市短途出行工具，更為那些希望親近、探索城市各個(gè)角落的旅行者提供了最合適的工具。相信攜程和摩拜可以合力為城市旅行者打造無(wú)縫銜接的城市短途出行體驗。”

再比如，騰訊投資摩拜，看中的是“互聯(lián)網(wǎng)+單車(chē)”符合其“連接一切”的理念，而華住集團投資摩拜，則是希望旗下數千萬(wàn)酒店會(huì )員與單車(chē)發(fā)生密切關(guān)聯(lián)。

據統計，中國騎行人口近1億，因此共享單車(chē)背后潛藏著(zhù)待挖掘的空間，不僅可以與景區、酒店以及各種生活服務(wù)商開(kāi)展合作，還可以搭載上下班、運動(dòng)、社交等場(chǎng)景，共同制造一種時(shí)尚、健康的生活方式。

大數據永遠不安分

數據本身不產(chǎn)生價(jià)值，分析和利用大數據對實(shí)際業(yè)務(wù)產(chǎn)生幫助才是關(guān)鍵。有了大數據，紛繁表象下的邏輯和規律變得清晰起來(lái)，商業(yè)的邊界也隨之重構。

大數據到底是什么，一個(gè)工具，一個(gè)技術(shù)，或者一個(gè)行業(yè)?在銳理數據這里，它首先是一件商品。

銳理數據目前在成都、青島、昆明和重慶四個(gè)城市設有分公司。在它的數據庫中，詳盡地顯示著(zhù)這些城市每一個(gè)樓盤(pán)的景觀(guān)設計、戶(hù)型圖片、飄窗臺大小等靜態(tài)細節，以及即時(shí)價(jià)格、銷(xiāo)售量、庫存等動(dòng)態(tài)信息，甚至可以細致到每個(gè)月每種戶(hù)型的銷(xiāo)售量。比如一個(gè)區域中，套三戶(hù)型一個(gè)月賣(mài)了150套，套二戶(hù)型只賣(mài)了5套，套一和套四基本沒(méi)有成交。

這些就是銳理的產(chǎn)品。而購買(mǎi)它們的是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)—客戶(hù)手持唯一密鑰，登陸銳理的系統，就能看見(jiàn)無(wú)數跳動(dòng)的信息，如實(shí)描述著(zhù)房地產(chǎn)市場(chǎng)的面貌。而所需支付的價(jià)碼，根據客戶(hù)所需數據量大小，從幾千元到幾百萬(wàn)元不等。

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資巨大，非常需要降低風(fēng)險的手段，而銳理的大數據產(chǎn)品恰好能發(fā)揮這個(gè)作用。比如說(shuō)，成都的一些開(kāi)發(fā)商有意到宜賓、樂(lè )山、綿陽(yáng)、甘孜等地區投資開(kāi)發(fā)，但在沒(méi)有獲得相關(guān)數據時(shí)，很難知曉這些地方的房子到底好不好賣(mài);而通過(guò)數據精準的分析則可以據此作出正確的投資決策，規避市場(chǎng)風(fēng)險。

靠著(zhù)售賣(mài)這些數據，銳理已經(jīng)實(shí)現年營(yíng)收4 000萬(wàn)元，純利潤達20%。

大數據不僅能夠升級企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方式，它還將商業(yè)運作的邊界延伸到了社會(huì )運轉體系中。

如今，社會(huì )公共安全問(wèn)題日益凸顯，尤其是在信息安全方面，電信詐騙、黑客通過(guò)技術(shù)手段盜取用戶(hù)數據和資金等案件屢見(jiàn)不鮮。而杭州綠灣的大數據分析價(jià)值正是體現在為政府、企業(yè)與個(gè)人解決社會(huì )公共安全問(wèn)題方面。

在與公安部門(mén)合作過(guò)程中，綠灣通過(guò)大數據關(guān)聯(lián)關(guān)系挖掘技術(shù)，為有關(guān)部門(mén)從海量、多維數據中，快速找到線(xiàn)索，完成對犯罪嫌疑人及團伙的甄別、布控、抓捕過(guò)程中的情報挖掘工作。

它的業(yè)務(wù)還延伸到法院、央行、航空、工商的部門(mén)，通過(guò)海量數據分析、建模等大數據手段，為它們提供安全大數據服務(wù)。

綠灣推出的掌上110產(chǎn)品，則是一款服務(wù)于個(gè)人與社會(huì )公共安全的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應用，是在浙江公共安全技術(shù)研究院規劃指導下，由杭州綠灣研發(fā)和運營(yíng)。掌上110提供便捷挪車(chē)、違章查詢(xún)、駕照查分、身份證驗證、快速報警、安全出行等功能。目前，掌上110注冊用戶(hù)已超過(guò)700萬(wàn)名，每天平均挪車(chē)次數2萬(wàn)以上，全省違章查詢(xún)次數日均20萬(wàn)次，年降低警力約600萬(wàn)人。

成立僅僅兩年，杭州綠灣目前已成功獲得B輪融資，市場(chǎng)估值超過(guò)20億元。

銳理和綠灣的實(shí)踐證明，大數據能夠為我們照明那些曾經(jīng)不為人知領(lǐng)域，發(fā)掘隱秘的寶藏。所以，商業(yè)領(lǐng)域無(wú)遠弗屆，現有的邊界不過(guò)是我們暫時(shí)的局限。

一輛客車(chē)的世界觀(guān)

通過(guò)建設完善的服務(wù)體系，宇通成功地把中國客車(chē)開(kāi)到了世界各地。它的經(jīng)驗表明，產(chǎn)品思維的成功不易復制，把用戶(hù)需求當作產(chǎn)品的起點(diǎn)和終點(diǎn)，才能把此地的成功帶到彼處，延展經(jīng)營(yíng)地域的邊界。

在國內外市場(chǎng)競爭加劇背景下，2016年宇通客車(chē)仍舊交出了一份出色的答卷。

—客車(chē)銷(xiāo)量再創(chuàng )新高，達到70 988輛，連續14年蟬聯(lián)中國大中型客車(chē)銷(xiāo)售冠軍，銷(xiāo)量繼續保持世界第一。海外市場(chǎng)的貢獻不容小覷。

據統計，從2004年至今，宇通海外市場(chǎng)累計銷(xiāo)售約4.5萬(wàn)輛大中型客車(chē)，占我國客車(chē)出口份額超過(guò)1/3，連續多年穩居行業(yè)首位。產(chǎn)品遠銷(xiāo)30多個(gè)國家和地區，成為國際客車(chē)市場(chǎng)上的主力軍。

翻開(kāi)宇通的全球版圖，有一塊區域會(huì )顯得特別耀眼，那便是南美。十幾年來(lái)，在這里宇通進(jìn)行了一場(chǎng)以打造境外發(fā)展藍本為目的的自我革命。

從2005年開(kāi)始進(jìn)入古巴市場(chǎng)，到目前為止宇通在古巴保有量超過(guò)6 800輛。對于古巴而言，6 800輛這個(gè)數字意味著(zhù)宇通的市場(chǎng)占有率達到99%以上。

一直以來(lái)如何長(cháng)期有效開(kāi)拓并扎根海外市場(chǎng)對中國企業(yè)而言，都是一個(gè)重要挑戰。

2006年時(shí)古巴市場(chǎng)共有1 000多輛宇通客車(chē)，但其中200多輛都陸續停駛了。不少剛剛行駛了一年多的客車(chē)在海洋性氣候的作用下出現流黃水的現象，與行駛了5年仍然完好的歐洲品牌形成巨大反差，這給宇通客車(chē)在古巴的前景蒙上了一層陰影。

宇通分析后發(fā)現，其中有一個(gè)原因是當汽車(chē)過(guò)了質(zhì)保期之后古巴的客戶(hù)就沒(méi)錢(qián)買(mǎi)配件了。

為了解決這一問(wèn)題，宇通決定推出一項舉措：提前告訴自己的客戶(hù)，哪輛車(chē)要準備維修了、哪輛車(chē)何時(shí)要來(lái)保養了。與此同時(shí)，對當地員工考核時(shí)加入車(chē)輛的完好率、配件的可得率等指標。古巴是個(gè)缺錢(qián)的國家，宇通專(zhuān)門(mén)為此定下一個(gè)規則：允許他們賒銷(xiāo)，沒(méi)有上限。

也就是說(shuō)，宇通將不再只是一家汽車(chē)生產(chǎn)、銷(xiāo)售公司，還是一家汽車(chē)服務(wù)公司?，F在的宇通古巴員工們，不僅幫助客戶(hù)購買(mǎi)配件、走流程，還幫客戶(hù)建立維修站、進(jìn)行后續保養的全套流程安排。

憑借著(zhù)領(lǐng)先于競爭對手的車(chē)輛配置和售后支持，宇通隨后在烏拉圭市場(chǎng)也站穩了腳跟。自2011年起，委內瑞拉也開(kāi)始集中采購宇通產(chǎn)品，在此階段，年均銷(xiāo)售量約1 000臺，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)也拓展至12家，并建有兩個(gè)配件中心庫、一個(gè)培訓中心，服務(wù)工程師20余人。

宇通服務(wù)理念在此后還進(jìn)行了一次升級。除了保障配件供應、維修及時(shí)、車(chē)輛完好之外，宇通還提出要滿(mǎn)足客戶(hù)非核心業(yè)務(wù)的能力，用自我的優(yōu)勢，實(shí)現客戶(hù)的價(jià)值。比如幫助古巴構建客車(chē)的設計能力、技術(shù)能力，以及構建好的道路交通環(huán)境，幫助委內瑞拉建立公交后臺，交通管理體系，甚至用全球資源滿(mǎn)足歐洲客戶(hù)對產(chǎn)品的技術(shù)要求及供貨周期。

事實(shí)上，不只是南美，在法國、英國等歐洲國家，宇通客車(chē)的身影也隨處可見(jiàn)。缺乏完整的服務(wù)體系以及對當地環(huán)境的認知，曾經(jīng)讓不少出海的中國企業(yè)飲恨，而宇通從產(chǎn)品制造商向服務(wù)商轉變之后，在不同地域之間將成功復制，拓展了企業(yè)發(fā)展的物理邊界。

內容如何成為區分人群的暗號

在一切產(chǎn)品內容化的趨勢下，商家如何制造新流量的孵化陣地，打通變現的新渠道?

晚上，打開(kāi)手機淘寶向下拉，你會(huì )看到一個(gè)三分鐘的短劇，有食物，有故事：從充滿(mǎn)家鄉味道的鲅魚(yú)水餃，到伊比亞火腿的“匠心”;從焦慮少女喝下一杯解乏香草，到四個(gè)身懷絕技的高人借美食敘舊消愁。

這一幕發(fā)生在2016年8月10日22：00，神秘的淘寶二樓打開(kāi)大門(mén)，“一千零一夜”上線(xiàn)—一個(gè)在首頁(yè)上全新開(kāi)辟的高品質(zhì)消費內容分發(fā)平臺和入口。

淘寶二樓，做的是實(shí)打實(shí)的電商生意，用視頻內容作為載體，把小眾的產(chǎn)品賣(mài)出了爆款的成績(jì)：2個(gè)小時(shí)，鲅魚(yú)水餃賣(mài)掉近20萬(wàn)個(gè)，備貨1 200份的伊利比亞火腿瞬間售罄。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，手機淘寶正在通過(guò)內容為消費者搭建購物場(chǎng)景，并通過(guò)內容連接了人的情感。對于手機淘寶來(lái)說(shuō)，理想的狀態(tài)是，你一邊被“一千零一夜”的小故事治愈，另一邊，你毫不猶豫地下拉菜單，點(diǎn)擊了“立即下單”。

隨著(zhù)電商大環(huán)境和用戶(hù)消費習慣的改變，淘寶面臨許多壓力。在 2016 年 4 月的淘寶大學(xué)年會(huì )上，阿里提出了內容化、電商化的概念，認為無(wú)線(xiàn)時(shí)代有三個(gè)關(guān)鍵詞，第一是碎片化，第二是個(gè)性化，第三是場(chǎng)景化。如果把這三點(diǎn)往下拆解，內容化和社區化是這三個(gè)關(guān)鍵詞的重要解法。

以前的手機淘寶，是一個(gè)售賣(mài)商品的貨架，商品擺正放好，靠流量來(lái)賣(mài)。之后，內容化成了手機淘寶的主要動(dòng)作：針對消費媒體，手機淘寶推出了“淘寶頭條”;針對精品商品和品質(zhì)生活，推出了“有好貨”;針對購物場(chǎng)景的指南，推出了“必買(mǎi)清單”;針對女性消費者，推出了“愛(ài)逛街”;結合當下最火熱的直播，手機淘寶首頁(yè)已經(jīng)推出了視頻直播的產(chǎn)品。

事實(shí)上，電商內容化的方式會(huì )讓商品的購買(mǎi)轉化率更高。所以淘寶二樓的定位是“消費內容分發(fā)平臺”，一方面相當于一種導購方式，另一方面也能通過(guò)內容化的方式讓一些小眾商品浮現出來(lái)。

按照這樣的思路，淘寶二樓以后會(huì )成為一個(gè)內容聚合的大平臺。“一千零一夜”會(huì )陸續跟很多內容制作方合作，把淘寶當成一個(gè)大IP進(jìn)行挖掘，然后做出內容，讓消費者來(lái)觀(guān)看。

手機淘寶做內容電商有天然的優(yōu)勢，1億多人來(lái)到這個(gè)平臺上，就是為了買(mǎi)東西，這是任何其他平臺都沒(méi)法相比的。在手機淘寶上，把內容和電商打通，顧客不需要做任何的跳轉，下拉就可以直接購買(mǎi)。

“一千零一夜”顯然具備這樣打通的消費關(guān)聯(lián)度，雖然在視頻本身的內容呈現上，并沒(méi)有任何的品牌露出，但在視頻下方，有真實(shí)的淘寶商品故事。同時(shí)，點(diǎn)擊“我要吃”按鈕，就可以進(jìn)入對應的主題營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，這里匯集的是美食專(zhuān)家、消費者、“吃小二”等多方角色挖掘出來(lái)的好商品。

阿里巴巴集團CEO張勇強調，“因為對人的關(guān)注，而對內容進(jìn)行關(guān)注，進(jìn)而關(guān)注內容當中所含商品元素，最后帶來(lái)消費機會(huì )”。

從淘寶的電商內容化實(shí)踐不難看出，“一切產(chǎn)品皆?xún)热?rdquo;正在成為趨勢，畢竟，先看故事，再買(mǎi)東西，可能對于消費者的觸動(dòng)完全不同。

如果說(shuō)2016年是電商內容化元年，那么2017年，必然迎來(lái)更大的爆發(fā)。

下半場(chǎng)，還有CEO嗎?

文/劉怡君

“互聯(lián)網(wǎng)平臺+海量個(gè)人”正在成為共享經(jīng)濟時(shí)代，一種全新的、顯著(zhù)的組織景觀(guān)。

曾經(jīng)有人哀嘆“這是管理學(xué)的冬天”，互聯(lián)網(wǎng)所代表的新經(jīng)濟力量不斷顛覆著(zhù)每一個(gè)產(chǎn)業(yè)，原有的管理學(xué)經(jīng)典準則也在不斷失效。一場(chǎng)組織變革運動(dòng)在企業(yè)界風(fēng)起云涌，組織創(chuàng )新的探索步履不停，科技與決策聯(lián)系得更為緊密，本土化改造也迎來(lái)了自己的時(shí)代機遇。

合伙人制、合弄制、大數據決策、中國管理模式等高頻詞匯攪動(dòng)著(zhù)企業(yè)界的神經(jīng)，他們在擁抱新事物的同時(shí)，也通過(guò)實(shí)踐去印證可行性。

合伙人制創(chuàng )新

很多企業(yè)都在嘗試合伙人制的創(chuàng )新。阿里巴巴合伙人擁有人事控制權而非直接管理權，小米設置了獨當一面的創(chuàng )始股東合伙人，萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度包含了持股計劃、項目跟投和未來(lái)的生態(tài)鏈制度，海爾歷經(jīng)了十余年的從自主經(jīng)營(yíng)體、利共體到小微創(chuàng )客的持續變革。

在合伙人制不斷得到推廣和發(fā)展的同時(shí)，該制度的諸多陷阱也逐漸暴露，2016年的萬(wàn)寶之爭更是將這一模式推向了風(fēng)口浪尖。

當下公司治理的核心命題不再是“防止內部人控制”，而是“防止內部人失控”。為防止陷阱，各大企業(yè)采用了各具特色的激勵與約束策略，沃爾瑪、阿里巴巴、復星等企業(yè)對于激勵強度、獎勵周期、風(fēng)險機制的拿捏都各有不同。

在組織已經(jīng)變得越來(lái)越靈活和有機之時(shí)，人才的合伙關(guān)系已是大勢所趨，而如何實(shí)現控制權平衡，穩定企業(yè)的長(cháng)期利益，還需逐步地深入探索。

“合弄制”進(jìn)中國

2016年，一種顛覆傳統管理的新模式——“合弄制”已經(jīng)從硅谷的Amazon、Google席卷到了中國的滴滴、百度。

在這場(chǎng)宣揚“炸掉CEO”戰役中， CEO正式把管理權威轉交給一個(gè)根據公司內部“憲法”成立的管理委員會(huì )，公司員工則重新自由組合成一個(gè)一個(gè)的小組。傳統職位的職能被分解為一個(gè)個(gè)“角色”，部門(mén)被不同的圈子取代，經(jīng)理的功能成為了圈子各自的“領(lǐng)導鏈” 。過(guò)去由“人及固定崗位”定義工作，轉變?yōu)?ldquo;圍繞工作任務(wù)”來(lái)定義。

與歐美的合弄制最先由小公司試水不同，中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭成為第一批吃螃蟹的人，這反映了中國互聯(lián)網(wǎng)公司謀求組織變革的決心，或許我們將從中看到不一樣的火花和改造效果。

“縮小”大數據決策

除了理論模式創(chuàng )新，新科技與管理的結合也格外惹眼。大數據不僅顛覆了眾多行業(yè)，還從企業(yè)高端化、差異化的決策工具，演化為常規化決策的必需品。

ZARA正在利用數據實(shí)現智慧供應鏈;麥當勞建立了全球化的數據倉庫，模擬未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況;阿里巴巴將阿里大數據賦能和服務(wù)于螞蟻微貸、芝麻信用等新型商業(yè)模式;GE、徐工等制造企業(yè)正在利用其共享性、流動(dòng)性、豐富性等特征推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級;亞馬遜、谷歌、蘋(píng)果、臉書(shū)紛紛開(kāi)疆辟土構建自己的數字生態(tài)系統。

不過(guò)，大數據之父維克托·舍恩伯格表示，過(guò)度解讀大數據則會(huì )導致決策盲區。隨著(zhù)數據規模變得越來(lái)越龐大，完整的大數據更加難以被企業(yè)獲取。片面的數據信息，不僅不能為企業(yè)決策提供幫助，反而會(huì )起到相反的誤導。

舍恩伯格給出新對策：企業(yè)應對大數據的運用范圍進(jìn)行適當縮小，它的目的應限定為告知而不是解釋。數據的真正魅力，恰恰產(chǎn)生于變“小”之后，因此管理與技術(shù)相互配合，才是讓大數據參與企業(yè)商業(yè)決策的最優(yōu)方法。

“中國管理模式”相對論

中西方管理實(shí)踐一直存有較大差異，中國企業(yè)管理者普遍在職業(yè)化程度較低時(shí)，就產(chǎn)生了管理行為，他們對管理的常識性認知還有待深化。但是，今天中國企業(yè)所面對的管理問(wèn)題開(kāi)始逐步跟世界同步，員工的職業(yè)化程度進(jìn)一步提高。同時(shí)，在新共享時(shí)代，組織形態(tài)的基礎已被顛覆，新管理范式的出現已是大勢所趨。

因此，阿里巴巴、華為、騰訊、海爾等企業(yè)在利用西方管理思想的同時(shí)，融入了自己的探析與創(chuàng )新，從而開(kāi)辟出先進(jìn)的商業(yè)模式，已經(jīng)被世界矚目。從某種角度而言，中國企業(yè)對于管理的探索日趨理性與成熟。

正如陳春花所說(shuō)，中國最好的管理模式就在我們身邊的企業(yè)當中，正等待我們發(fā)現和創(chuàng )造。