新年好。

在這異常艱難的時(shí)刻，依然有企業(yè)在尋找，在奔騰，在蕭瑟的寒風(fēng)中探尋新的方向。中國制造該往何處去?時(shí)代在呼喚怎樣的品牌?新技術(shù)還會(huì)打開什么邊界?我們的生活還將沿何種路徑演變?

我們但愿這些企業(yè)能給予你勇氣，更給予你信念。相信經(jīng)濟(jì)的力量、商業(yè)的力量、資本的力量、新技術(shù)的力量和組織變革的力量，正在重新塑造中國乃至世界商業(yè)版圖。相信一塊看得見的新大陸正在崛起。

以此為起點(diǎn)，每一個(gè)成功都是十?dāng)?shù)年甚至數(shù)十年堅(jiān)持的看見。

美的關(guān)鍵一戰(zhàn)

通過收購產(chǎn)業(yè)巨頭，加快占領(lǐng)技術(shù)研發(fā)制高點(diǎn)，整合全球資源，中國制造有可能在新一輪全球制造業(yè)變局中占據(jù)先機(jī)。

美的終于走出漂亮的勝負(fù)手。

2017年1月6日晚間，美的集團(tuán)發(fā)布公告稱，公司完成要約收購庫卡集團(tuán)股份的交割工作，并已全部支付完畢本次要約收購涉及的款項(xiàng)。收購交割完成后，美的通過境外全資子公司MECCA合計(jì)持有庫卡集團(tuán)3 760.57萬股股份，約占庫卡集團(tuán)已發(fā)行股本的94.55%，這也是近年中國公司規(guī)模最大的海外收購交易之一。

擁有百年歷史的庫卡公司是全球主要的工業(yè)機(jī)器人生產(chǎn)廠商之一。庫卡同時(shí)也是全球領(lǐng)先的機(jī)器人、自動(dòng)化設(shè)備及解決方案供應(yīng)商，專注于工業(yè)機(jī)器人制造、自動(dòng)化控制系統(tǒng)兩大業(yè)務(wù)。

美的對(duì)收購庫卡股權(quán)給出了4點(diǎn)理由：

1.深入全面布局機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，與庫卡集團(tuán)將聯(lián)合開拓廣闊的中國機(jī)器人市場;

2.庫卡將幫助美的進(jìn)一步升級(jí)生產(chǎn)制造與系統(tǒng)自動(dòng)化，成為中國制造業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)的典范。公司與庫卡合作將促進(jìn)行業(yè)一流的自動(dòng)化制造解決方案向全國一般工業(yè)企業(yè)推廣，并拓展B2B產(chǎn)業(yè)空間;

3.美的子公司安得物流將極大受益于庫卡集團(tuán)子公司瑞士格領(lǐng)先的物流設(shè)備和系統(tǒng)解決方案，提升物流效率，拓展第三方物流業(yè)務(wù);

4.與庫卡集團(tuán)將共同發(fā)掘服務(wù)機(jī)器人的巨大市場，提供更加豐富多樣化、專業(yè)化的服務(wù)機(jī)器人產(chǎn)品。

綜合而言，對(duì)于美的來說，庫卡的核心優(yōu)勢(shì)在于機(jī)器人綜合制造實(shí)力強(qiáng)、下游應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)豐富。收購庫卡，將成為其布局機(jī)器人領(lǐng)域最關(guān)鍵的一步。而從深層次來講，隨著近幾年工業(yè)技術(shù)的發(fā)展，用機(jī)器人代替人工已經(jīng)逐漸成為制造領(lǐng)域里的趨勢(shì)之一，美的可憑借庫卡在工業(yè)機(jī)器人和自動(dòng)化生產(chǎn)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提升生產(chǎn)效率，加快智能制造轉(zhuǎn)型落地。

事實(shí)上，2014年，美的集團(tuán)就提出了“智慧家居+智能制造”的雙智戰(zhàn)略，推動(dòng)“以用戶為中心的”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

布局智能機(jī)器人是美的“雙智戰(zhàn)略”的重要組成部分。2015年，美的成立機(jī)器人業(yè)務(wù)部門，加快布局節(jié)奏。2015年8月5日，美的與安川電機(jī)合資成立了兩家機(jī)器人公司，分別生產(chǎn)工業(yè)機(jī)器人和服務(wù)機(jī)器人。2016年3月份，美的收購安徽埃夫特17.8%的股權(quán)，后者從事工業(yè)機(jī)器人設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造與系統(tǒng)應(yīng)用，是奇瑞汽車生產(chǎn)線的主要設(shè)計(jì)與開發(fā)者。顯然，收購德國庫卡仍然是美的“雙智戰(zhàn)略”的延續(xù)。

從長遠(yuǎn)來看，機(jī)器人產(chǎn)業(yè)不僅成為美的“雙智戰(zhàn)略”的強(qiáng)力支撐，還有可能成為美的在家電之外的第二大支柱產(chǎn)業(yè)和未來的方向。通過并購，手握庫卡、安川、埃夫特三張王牌，打通從研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、系統(tǒng)解決方案到服務(wù)應(yīng)用整個(gè)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈，美的將在三五年內(nèi)躋身全球機(jī)器人產(chǎn)業(yè)前列。

顯然，美的試圖通過戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，打開更大的成長空間。

2016年，美的以1 384.41億元的年?duì)I業(yè)收入躋身《財(cái)富》全球500強(qiáng)中第481位，成功創(chuàng)造了中國家電行業(yè)新的歷史。按照美的集團(tuán)董事長方洪波的設(shè)想，到2017年，美的年?duì)I收規(guī)模將突破2 000億元，成為全球白色家電前三位的具備全球競爭力的國際化企業(yè)集團(tuán)。

環(huán)顧全球經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和產(chǎn)業(yè)格局，中國有實(shí)力的制造企業(yè)，應(yīng)該加快占領(lǐng)技術(shù)研發(fā)制高點(diǎn)的步伐，整合全球資源和市場、人才、技術(shù)，在新一輪全球制造業(yè)變局中成為領(lǐng)導(dǎo)者。

富士康：產(chǎn)業(yè)鏈上的奮斗

文/悅 濤

成本競爭力、技術(shù)研發(fā)能力、上下游連接能力以及大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力，恰好是當(dāng)前中國制造業(yè)應(yīng)該修煉的“內(nèi)功”。

富士康有一百多萬員工，但很難用一句話形容這家企業(yè)。

很多人對(duì)富士康的認(rèn)知還是低端的血汗工廠，覺得這樣的“低端企業(yè)”趕緊離開中國，中國經(jīng)濟(jì)就能更快地“騰籠換鳥”，華麗升級(jí)。然而他們不知道，富士康或許是中國改革開放以來工業(yè)化最扎實(shí)的成果。

在全民炒泡沫講故事的環(huán)境里，中國實(shí)體產(chǎn)業(yè)真正有機(jī)會(huì)升級(jí)的，是富士康這樣有積累、有資源、有生態(tài)連接能力的“傳統(tǒng)企業(yè)”，而不是那些追逐風(fēng)口的“新興產(chǎn)業(yè)”。

連續(xù)十幾年里，富士康霸占中國出口第一(占出口總額約5%)，旗下企業(yè)分居幾個(gè)大省出口第一。2015年，富士康母公司鴻海集團(tuán)總收入約4.5萬億新臺(tái)幣，約等于9 700億人民幣，是華為、騰訊、阿里、百度四家頂級(jí)IT企業(yè)同年?duì)I收總和4 870億元的兩倍。

盡管鴻海的利潤率偏低，但穩(wěn)定性卻強(qiáng)于它的上游。不管哪家企業(yè)的消費(fèi)電子終端做得好，都要跟鴻海做生產(chǎn)端的生意。諾基亞和摩托羅拉曾經(jīng)是富士康的大客戶，現(xiàn)在它們淡出了消費(fèi)市場，富士康更強(qiáng)大了，甚至回過頭把諾基亞功能機(jī)給收了。

亨利·福特曾說：沒有人能管理100萬人。富士康在5年前員工總數(shù)超過百萬人，是人類有史以來第一家百萬員工的工業(yè)企業(yè)，是工業(yè)流水線登峰造極的產(chǎn)物，但其反應(yīng)速度、效率，都不亞于小企業(yè)。

事實(shí)上，全球40%的消費(fèi)電子產(chǎn)品，由富士康制造。郭臺(tái)銘在一次采訪中說：“圣誕節(jié)在美國最暢銷的前10個(gè)產(chǎn)品，有7個(gè)是富士康做的。”

一位日本制造業(yè)人士評(píng)價(jià)：“快速、廉價(jià)、質(zhì)優(yōu)，如此完美的代工企業(yè)絕無僅有。照這樣下去，它會(huì)發(fā)展到什么程度?”如今，日本電子巨頭夏普被富士康收入囊中，隨之而來的是夏普在手機(jī)、液晶、太陽能領(lǐng)域的大量核心專利。富士康收購夏普之后，立刻幫夏普成立知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理公司。這是富士康眼中最重要的資產(chǎn)。

富士康早在2008年就在為今天布局專利。富士康的知識(shí)產(chǎn)權(quán)部門名稱是智權(quán)管理部，旗下有500多人的團(tuán)隊(duì)，運(yùn)營富士康數(shù)萬件專利。2013年到2014年，谷歌連續(xù)向富士康購買了通信技術(shù)、顯示器、可穿戴設(shè)備的專利，因?yàn)椴毁I這些專利，谷歌就沒法切入硬件領(lǐng)域。

2011年鴻海集團(tuán)獲美國專利量居全球第九，而華為直到2014年才首次進(jìn)入50強(qiáng)榜單。反觀中國大部分叱咤國內(nèi)的品牌企業(yè)，由于沒有足夠的專利授權(quán)，在國際上寸步難行，動(dòng)輒成被告。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里、騰訊搶著跟富士康合作。2015年3月，郭臺(tái)銘、馬化騰和鄭州和諧汽車共同簽署“互聯(lián)網(wǎng)+智能電動(dòng)車平臺(tái)”協(xié)議;之前，富士康和騰訊已共同投資創(chuàng)建電動(dòng)車公司Future Mobility;2015年10月阿里云和富士康共同發(fā)起“淘富成真”項(xiàng)目，開放富士康世界級(jí)的設(shè)計(jì)、研發(fā)、專利、供應(yīng)鏈、智造等能力，數(shù)千名富士康工程師進(jìn)駐云棲小鎮(zhèn)，為創(chuàng)業(yè)者提供全鏈路創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù);2016年8月，騰訊和富士康牽頭參與印度通訊應(yīng)用商Hike的新一輪投資。

富士康還進(jìn)行了瘋狂的產(chǎn)業(yè)布局。

與中國最大電信數(shù)據(jù)公司世紀(jì)互聯(lián)戰(zhàn)略合作;1.2億美元參股滴滴出行;面向中國大陸地區(qū)推出了電商平臺(tái)“富連網(wǎng)”，專門出售自己生產(chǎn)的電子產(chǎn)品;設(shè)立了6家金融服務(wù)公司，為全球電子產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈提供貸款及其他金融服務(wù)，并計(jì)劃在5年內(nèi)上市;與芯片巨頭ARM公司聯(lián)合在深圳設(shè)立半導(dǎo)體開發(fā)和設(shè)計(jì)中心……

郭臺(tái)銘說：“我們?cè)诖罱ㄒ粋€(gè)平臺(tái)，可以幫非常多的中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者。他們賣東西的時(shí)候，甚至都不需要自己的IT部門，我們可以幫助整體解決。”

郭臺(tái)銘想做的，可以簡單形容為制造業(yè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)開發(fā)商、集成商、渠道商。富士康是中國改革開放工業(yè)史里集約性最強(qiáng)、鏈條最長、規(guī)模最大的集成者，上與頂級(jí)品牌商連接，下與千萬中小企業(yè)連接。

中國制造要轉(zhuǎn)向中國創(chuàng)造，不是要淘汰富士康，而是讓它在中國的土地里開放化、平臺(tái)化、智能化。因?yàn)槿魏萎a(chǎn)業(yè)升級(jí)都要建立在已有的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)、技術(shù)研發(fā)積累和上下游連接能力上。憑空是飛不起來的。

巨頭去哪里，中小企業(yè)集群就會(huì)生長在哪里。實(shí)體企業(yè)講究生長環(huán)境和可持續(xù)能力，泡沫盛行，勞動(dòng)和創(chuàng)造投入就貶值，他們只會(huì)把創(chuàng)造性資產(chǎn)布局在適宜生長的土壤里。所以，不要讓富士康跑了。

歡迎來到摩登時(shí)代

如何找到更加年輕的用戶群，以適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、快時(shí)尚、二次元共生之下的市場變化，是傳統(tǒng)品牌激發(fā)活力，“老樹發(fā)新芽”的關(guān)鍵。

電音繚繞著全場，鄧紫棋、許魏洲等年輕人氣歌手登臺(tái)，gogoboi 和Dipsy迪西等社交網(wǎng)絡(luò)當(dāng)紅時(shí)尚博主也參與其中—老牌服飾品牌太平鳥跨界辦起了“鳥人音樂會(huì)”。

在傳統(tǒng)服裝品牌紛紛關(guān)店的頹勢(shì)之下，2017年1月初，太平鳥成為今年第一家登陸A股主板市場的服飾企業(yè)。

太平鳥上市的金鑼聲中，“年輕化”是最重要的關(guān)鍵詞。太平鳥作為一家成立已20年的公司，品牌老化，亟待擁抱年輕消費(fèi)者。

首先，太平鳥從原有成熟品牌線出發(fā)，進(jìn)一步從細(xì)分領(lǐng)域去發(fā)展年輕化新品牌，以“老帶新”的方式幫助新品牌成長。

—其以定位為時(shí)尚人群的PEACEBIRD WOMEN和PEACEBIRD MEN品牌為核心，再根據(jù)年齡、市場、風(fēng)格的細(xì)分，擴(kuò)大第二圈層。

比如太平鳥擴(kuò)張出了定位在18-25歲日韓系少女人群的樂町，童裝Mini Peace，以及相比樂町而言，更加狂野的歐美風(fēng)格女裝Material Girl，讓品牌結(jié)構(gòu)形成梯隊(duì)式發(fā)展。同時(shí)，這些子品牌背后的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)由平均年齡在25-30歲的年輕人組成，他們更懂得年輕消費(fèi)者，更明白其需求點(diǎn)。

相比于70、80后，逐漸成為主力消費(fèi)人群的泛90后，更加追求個(gè)性化、娛樂化，對(duì)于市場潮流信息更加敏感。不單是品牌定位的靠攏，企業(yè)需要用潮流好玩，具有娛樂性的方式，來跟年輕消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)，才能真正“俘獲”他們。

在“鳥人音樂會(huì)”開票之前，太平鳥從杭州到寧波，將三江六岸的著名地標(biāo)建筑戶外大屏都包下來，打上“鳥人在哪里”的音樂節(jié)宣傳廣告，很快微博、朋友圈等社交平臺(tái)都被此標(biāo)語霸屏，吊足了時(shí)尚極客們的胃口。最后鄧紫棋、許魏洲、熱狗MC Hotdog等明星藝人的演出陣容一公布，鳥人音樂節(jié)千余張門票被電音擁躉們秒殺。

音樂與服飾的串聯(lián)，太平鳥對(duì)時(shí)尚有了新的解讀—時(shí)尚并非一成不變，時(shí)尚是跨行業(yè)的結(jié)合體。IP合作、直播、H5游戲、VR，再融合各類熱點(diǎn)話題，太平鳥正在全方位地讓消費(fèi)者有娛樂化的購物體驗(yàn)。

比如，太平鳥借助迪士尼上海開園的熱度，推出和迪士尼授權(quán)合作的系列服裝，邀請(qǐng)時(shí)裝創(chuàng)意人韓火火參與設(shè)計(jì)并親自表演，結(jié)果產(chǎn)品大賣。這樣的跨界合作，能夠讓太平鳥達(dá)到邊界擴(kuò)大化、吸引更多不同個(gè)性和品位的消費(fèi)者的目的。

此外，太平鳥還通過直播，為用戶帶去產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念、穿衣搭配、潮流趨勢(shì)、產(chǎn)品細(xì)節(jié)等內(nèi)容。在“鳥人音樂節(jié)”中，太平鳥電商女裝通過天貓同步直播，將現(xiàn)場氛圍傳遞給消費(fèi)者，讓她們?cè)谙硎芤魳返耐瑫r(shí)，可以收藏購買線上產(chǎn)品。

在泛娛樂化時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都試圖融入更多年輕元素、融入更多生活場景，吸引更多對(duì)時(shí)尚態(tài)度和生活方式有著相同價(jià)值判斷的同類。

顯然，現(xiàn)在的太平鳥，它在快時(shí)尚潮流中找到了同類—用“好玩”的方式切入年輕消費(fèi)者，并以此構(gòu)建出新的時(shí)尚圈層。其已在全國擁有近4 000家門店，2016年零售額已突破百億元。

從局外人到領(lǐng)跑者

在已有巨頭的市場，你如何與之競爭?新品類的生存之道不僅在于討好用戶，更是品質(zhì)和品牌的重塑。

相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，每年中國人喝掉的啤酒是美國人的兩倍。然而，雖然啤酒的生產(chǎn)與消費(fèi)已經(jīng)領(lǐng)先世界，但在中國，象征獨(dú)特工藝的精釀才剛剛起步。這足以引得眾多創(chuàng)業(yè)者掘金其中，熊貓精釀就是其中的佼佼者。

對(duì)于大型的工業(yè)啤酒企業(yè)而言，其經(jīng)營的理念是開拓渠道，控制成本，產(chǎn)品“過得去”就行。與之相反，熊貓精釀從一開始就不惜成本去改善啤酒的品質(zhì)。

熊貓精釀從澳洲和德國采購麥芽，用美國買來的啤酒花、比利時(shí)進(jìn)口的酵母，釀出啤酒后原漿灌裝。甚至于在發(fā)燒友們追求高苦度啤酒的時(shí)候，熊貓走訪上百家蜂農(nóng)，找到一款養(yǎng)蜂世家產(chǎn)的百花蜜，用來中和啤酒花的苦味。

除了在產(chǎn)品原料上堅(jiān)持高水準(zhǔn)外，熊貓精釀還將中國一些傳統(tǒng)元素融入精釀啤酒。

比如，熊貓精釀在“蜂蜜艾爾”啤酒中添加了中國特有的蜜蜂—中華田園蜂采集的“百花蜜”;在“苦丁淡艾”啤酒中則添加了產(chǎn)自福建的苦丁茶，喝起來先苦后甘，略帶清香。同時(shí)，其在酒瓶包裝上融入水墨熊貓等中國傳統(tǒng)文化符號(hào)。

如此高成本的啤酒新品類，想讓消費(fèi)者掏錢埋單并不容易?；诖?，2014年，熊貓精釀在北京開設(shè)了一家“熊貓精釀文化旗艦店”，以體驗(yàn)店的形式來引流。

在旗艦店中，鮮啤發(fā)酵罐全部都設(shè)置在一個(gè)透明的房子里，供消費(fèi)者們參觀。顧客們既能在店中喝到精釀啤酒，又能看到精釀啤酒的發(fā)酵生產(chǎn)過程，體驗(yàn)到精釀文化。

另外，在店里除了能喝到十多種口味的熊貓精釀鮮啤外，還有大量小吃美食提供。在熊貓精釀看來，中國消費(fèi)者習(xí)慣酒菜搭配，如果只是光有酒，那顧客到店的消費(fèi)額會(huì)降低很多，于是熊貓精釀就與旗艦店所在地的特色小吃商家合作，針對(duì)不同的精釀啤酒搭配不同的美食小吃。

熊貓精釀旗艦店中搭配售賣十多款精釀啤酒，平均售價(jià)在20元左右，雖然這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了普通啤酒的價(jià)格，但在其構(gòu)建的消費(fèi)場景中，顧客對(duì)于價(jià)格的敏感度將極大的降低。

目前，除北京外，熊貓精釀已在太原、長沙、青島、成都等地開設(shè)了多家體驗(yàn)店。

在經(jīng)過2年線下體驗(yàn)店引流顧客后，熊貓精釀開始生產(chǎn)瓶裝酒，分銷到酒吧和餐廳。目前，其銷售渠道已經(jīng)覆蓋全國50座城市，年銷售達(dá)萬噸級(jí)別。熊貓精釀也因此獲得了2 000萬元投資。

現(xiàn)在，熊貓精釀已經(jīng)不僅僅著眼于國內(nèi)市場，更是將目光放在了歐美等市場。由于在海外市場自建銷售渠道的高成本，熊貓精釀選擇了更輕的“借道”模式，用其掌握的釀造配方，與美國、英國一些較為知名的精釀品牌聯(lián)合研發(fā)釀造，在酒瓶標(biāo)上雙方的品牌，相互為對(duì)方背書，并直接借用國外品牌的銷售渠道進(jìn)行銷售。

對(duì)于新品類來說，競爭者更多來自于已經(jīng)成熟的臨近品類，當(dāng)規(guī)模、資金無法與之抗衡時(shí)，其品質(zhì)和對(duì)用戶的吸引力決定了其能否立足于市場。

重新連接用戶

通過用戶驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的C2B模式，重構(gòu)產(chǎn)銷關(guān)系，為產(chǎn)品賦予贏得未來的競爭力。

樂純酸奶從誕生開始就試圖重新連接產(chǎn)品與用戶的關(guān)系。

相比很多傳統(tǒng)食品公司先關(guān)起門來研發(fā)一款產(chǎn)品，然后做廣告，最后往商超渠道鋪貨這種自上而下的產(chǎn)銷方式，樂純則恰好相反，以自下而上的C2B方式，讓用戶來驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的研發(fā)、傳播和銷售。

具體而言，樂純主要采取了三種方式來實(shí)現(xiàn)C2B：

第一，完整公開酸奶的產(chǎn)品配方。樂純將正式銷售的產(chǎn)品工藝和配方全部公開，并整理成一篇篇干貨發(fā)布在社交媒體平臺(tái)。這樣做的好處是讓酸奶愛好者參與進(jìn)來提意見，幫助樂純優(yōu)化配方。

第二，用戶全程參與產(chǎn)品研發(fā)。樂純每次研發(fā)新口味，都會(huì)邀請(qǐng)粉絲充當(dāng)“小白鼠”試吃，并根據(jù)反饋意見對(duì)口味進(jìn)行調(diào)整。比如，樂純之前推出的一款榴蓮酸奶，就是由用戶之中的榴蓮愛好者提議的，從研發(fā)到正式上市，經(jīng)歷了10次以上的試吃迭代，50位美食達(dá)人的建議反饋，整整200盒試驗(yàn)品測(cè)試。

第三，樂純?cè)谀淘催x擇、定價(jià)、分量、包裝設(shè)計(jì)、店鋪選址等方面都讓粉絲和用戶參與決策，就連很多員工都是從粉絲中招募而來。

另外，樂純內(nèi)部還將所有用戶進(jìn)行了分類，分為了1%、9%、90%三個(gè)群體。1%是核心用戶，具備很強(qiáng)的UGC能力;9%是分享型用戶，不一定會(huì)參加研發(fā)，但會(huì)主動(dòng)傳播;90%是普通的大眾消費(fèi)用戶。樂純要做的是，深度連接1%，然后影響9%，通過9%再影響90%。

這樣一來，產(chǎn)品的研發(fā)，傳播和銷售都通過用戶的深度參與來完成，從而建立了一個(gè)可觸碰、可擁有，與用戶共同成長的品牌形象。對(duì)于用戶來說，潛臺(tái)詞就是：“這是一款我們參與創(chuàng)造的酸奶，不喝它喝啥?”

樂純創(chuàng)始人劉丹尼在設(shè)計(jì)核心運(yùn)營體系時(shí)，試圖將樂純打造成一家用戶驅(qū)動(dòng)型消費(fèi)品公司，根據(jù)用戶的需求與喜好，不斷開發(fā)酸奶之外的其他新品。

以樂純新近推出的谷物零食為例，樂純團(tuán)隊(duì)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有很多用戶喜歡在吃酸奶的過程中搭配果干和谷物類零食。于是，樂純?cè)谏缃黄脚_(tái)上發(fā)布了研發(fā)“吃不胖零食”的召集文。很快，樂純就收到了6 000人加入研發(fā)的申請(qǐng)，其中不乏美食博主、營養(yǎng)師和資深吃貨。最終，樂純從中挑選了100多人進(jìn)行實(shí)操性的產(chǎn)品研發(fā)。

因此，與傳統(tǒng)快消品公司截然不同，樂純的柔性供應(yīng)鏈包含三步：1.用最有效的方式實(shí)時(shí)收集用戶變化的需求;2.快速轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品;3.直接推送并服務(wù)終端用戶。

用不同的產(chǎn)品來“吃”同一批人，樂純從一個(gè)單品，到擁有多產(chǎn)品多品牌，關(guān)鍵在于它能持續(xù)滿足40萬用戶不斷變化的需求。憑借這種“用戶思維”，樂純發(fā)展迅速，2016年?duì)I收近1億元，電商配送覆蓋上百個(gè)城市。

反觀近年來涌現(xiàn)的各種手工零食、DIY餅干、創(chuàng)意蛋糕等，大多停留在小打小鬧，叫好不叫座的狀態(tài)。究其原因，它們并沒有找到一條滿足用戶需求，讓社群變現(xiàn)的商業(yè)化路徑。而樂純的意義在于，它不斷依靠用戶來驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，做成了一門可持續(xù)的零食生意。

生活方式進(jìn)化指南

相比滴滴、Uber的共享出行模式，共享單車與其說是解決出行問題，不如說是提供了一種人與生活的連接方式。

2016年，新崛起的共享單車瘋狂“吸金”，大約有20家從事共享單車業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司獲得融資，其中市場份額前兩位的ofo和摩拜單車，累計(jì)融資額都快速超過10億元。然而，進(jìn)入新的一年，投資人豪賭共享單車的瘋狂戲碼絲毫未減。

2017年1月，摩拜單車最新宣布，獲得2.15億美元D輪融資，這意味著，摩拜單車已經(jīng)成為共享單車行業(yè)融資最多的公司。而這次D輪融資距離其上一輪融資僅僅過了三個(gè)月。 目前，摩拜單車用戶量超過1 000萬，覆蓋12個(gè)城市，而 ofo擁有用戶也超過1 000萬，覆蓋33個(gè)城市。

隨著滴滴合并Uber，網(wǎng)約車大戰(zhàn)告一段落，原本在外界看來，共享經(jīng)濟(jì)在出行領(lǐng)域格局已定。因此，共享單車突然站在風(fēng)口上，確實(shí)出人意料。

究其原因：一線城市極高的流動(dòng)性、人群密度以及城市功能分區(qū)，帶來了巨大的通勤需求，雖然發(fā)達(dá)的公共交通基本滿足了用戶大部分的出行需求，但當(dāng)用戶的出行距離縮小到3千米以內(nèi)時(shí)，公共交通很難覆蓋到如此精細(xì)的路網(wǎng)區(qū)域。

“中國70%的出行需求會(huì)集中在3千米范圍內(nèi)”，滴滴此前披露的數(shù)據(jù)，2015年單均里程不足3.7千米，也在印證著這個(gè)觀點(diǎn)。但這是一個(gè)滴滴遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足的龐大市場需求，這為共享單車提供了生存和發(fā)展的土壤。

共享單車實(shí)際上是自行車的分時(shí)租賃，其特點(diǎn)是便捷、環(huán)保、便宜且適合短途，這些特性讓人們將其視為解決“最后3千米”的利器，進(jìn)而可以成為解決人們?nèi)粘３鲂械慕煌üぞ?。參與ofo投資的真格基金創(chuàng)始人徐小平，明確表達(dá)非?？春霉蚕韱诬?，認(rèn)為其一定會(huì)徹底改變中國城市短途交通的現(xiàn)狀。

事實(shí)上，除了交通出行，共享單車項(xiàng)目更大的意義在于“生活方式”。它包含了騎行運(yùn)動(dòng)、低碳環(huán)保、時(shí)尚和休閑四個(gè)方面的意義，倡導(dǎo)的是一種生活方式。因此，未來共享單車的破局之道絕不在于誰融資多少，而是誰能通過連接生活方式，建立自己的出行生態(tài)。

比如，攜程投資摩拜單車，將為其深度接入城市生活和旅行的各個(gè)場景提供更多便利。正如攜程董事會(huì)主席梁建章所言，“智能共享單車不僅是城市短途出行工具，更為那些希望親近、探索城市各個(gè)角落的旅行者提供了最合適的工具。相信攜程和摩拜可以合力為城市旅行者打造無縫銜接的城市短途出行體驗(yàn)。”

再比如，騰訊投資摩拜，看中的是“互聯(lián)網(wǎng)+單車”符合其“連接一切”的理念，而華住集團(tuán)投資摩拜，則是希望旗下數(shù)千萬酒店會(huì)員與單車發(fā)生密切關(guān)聯(lián)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國騎行人口近1億，因此共享單車背后潛藏著待挖掘的空間，不僅可以與景區(qū)、酒店以及各種生活服務(wù)商開展合作，還可以搭載上下班、運(yùn)動(dòng)、社交等場景，共同制造一種時(shí)尚、健康的生活方式。

大數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)不安分

數(shù)據(jù)本身不產(chǎn)生價(jià)值，分析和利用大數(shù)據(jù)對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)產(chǎn)生幫助才是關(guān)鍵。有了大數(shù)據(jù)，紛繁表象下的邏輯和規(guī)律變得清晰起來，商業(yè)的邊界也隨之重構(gòu)。

大數(shù)據(jù)到底是什么，一個(gè)工具，一個(gè)技術(shù)，或者一個(gè)行業(yè)?在銳理數(shù)據(jù)這里，它首先是一件商品。

銳理數(shù)據(jù)目前在成都、青島、昆明和重慶四個(gè)城市設(shè)有分公司。在它的數(shù)據(jù)庫中，詳盡地顯示著這些城市每一個(gè)樓盤的景觀設(shè)計(jì)、戶型圖片、飄窗臺(tái)大小等靜態(tài)細(xì)節(jié)，以及即時(shí)價(jià)格、銷售量、庫存等動(dòng)態(tài)信息，甚至可以細(xì)致到每個(gè)月每種戶型的銷售量。比如一個(gè)區(qū)域中，套三戶型一個(gè)月賣了150套，套二戶型只賣了5套，套一和套四基本沒有成交。

這些就是銳理的產(chǎn)品。而購買它們的是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)—客戶手持唯一密鑰，登陸銳理的系統(tǒng)，就能看見無數(shù)跳動(dòng)的信息，如實(shí)描述著房地產(chǎn)市場的面貌。而所需支付的價(jià)碼，根據(jù)客戶所需數(shù)據(jù)量大小，從幾千元到幾百萬元不等。

房地產(chǎn)開發(fā)投資巨大，非常需要降低風(fēng)險(xiǎn)的手段，而銳理的大數(shù)據(jù)產(chǎn)品恰好能發(fā)揮這個(gè)作用。比如說，成都的一些開發(fā)商有意到宜賓、樂山、綿陽、甘孜等地區(qū)投資開發(fā)，但在沒有獲得相關(guān)數(shù)據(jù)時(shí)，很難知曉這些地方的房子到底好不好賣;而通過數(shù)據(jù)精準(zhǔn)的分析則可以據(jù)此作出正確的投資決策，規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)。

靠著售賣這些數(shù)據(jù)，銳理已經(jīng)實(shí)現(xiàn)年?duì)I收4 000萬元，純利潤達(dá)20%。

大數(shù)據(jù)不僅能夠升級(jí)企業(yè)經(jīng)營的方式，它還將商業(yè)運(yùn)作的邊界延伸到了社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)體系中。

如今，社會(huì)公共安全問題日益凸顯，尤其是在信息安全方面，電信詐騙、黑客通過技術(shù)手段盜取用戶數(shù)據(jù)和資金等案件屢見不鮮。而杭州綠灣的大數(shù)據(jù)分析價(jià)值正是體現(xiàn)在為政府、企業(yè)與個(gè)人解決社會(huì)公共安全問題方面。

在與公安部門合作過程中，綠灣通過大數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)關(guān)系挖掘技術(shù)，為有關(guān)部門從海量、多維數(shù)據(jù)中，快速找到線索，完成對(duì)犯罪嫌疑人及團(tuán)伙的甄別、布控、抓捕過程中的情報(bào)挖掘工作。

它的業(yè)務(wù)還延伸到法院、央行、航空、工商的部門，通過海量數(shù)據(jù)分析、建模等大數(shù)據(jù)手段，為它們提供安全大數(shù)據(jù)服務(wù)。

綠灣推出的掌上110產(chǎn)品，則是一款服務(wù)于個(gè)人與社會(huì)公共安全的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，是在浙江公共安全技術(shù)研究院規(guī)劃指導(dǎo)下，由杭州綠灣研發(fā)和運(yùn)營。掌上110提供便捷挪車、違章查詢、駕照查分、身份證驗(yàn)證、快速報(bào)警、安全出行等功能。目前，掌上110注冊(cè)用戶已超過700萬名，每天平均挪車次數(shù)2萬以上，全省違章查詢次數(shù)日均20萬次，年降低警力約600萬人。

成立僅僅兩年，杭州綠灣目前已成功獲得B輪融資，市場估值超過20億元。

銳理和綠灣的實(shí)踐證明，大數(shù)據(jù)能夠?yàn)槲覀冋彰髂切┰?jīng)不為人知領(lǐng)域，發(fā)掘隱秘的寶藏。所以，商業(yè)領(lǐng)域無遠(yuǎn)弗屆，現(xiàn)有的邊界不過是我們暫時(shí)的局限。

一輛客車的世界觀

通過建設(shè)完善的服務(wù)體系，宇通成功地把中國客車開到了世界各地。它的經(jīng)驗(yàn)表明，產(chǎn)品思維的成功不易復(fù)制，把用戶需求當(dāng)作產(chǎn)品的起點(diǎn)和終點(diǎn)，才能把此地的成功帶到彼處，延展經(jīng)營地域的邊界。

在國內(nèi)外市場競爭加劇背景下，2016年宇通客車仍舊交出了一份出色的答卷。

—客車銷量再創(chuàng)新高，達(dá)到70 988輛，連續(xù)14年蟬聯(lián)中國大中型客車銷售冠軍，銷量繼續(xù)保持世界第一。海外市場的貢獻(xiàn)不容小覷。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2004年至今，宇通海外市場累計(jì)銷售約4.5萬輛大中型客車，占我國客車出口份額超過1/3，連續(xù)多年穩(wěn)居行業(yè)首位。產(chǎn)品遠(yuǎn)銷30多個(gè)國家和地區(qū)，成為國際客車市場上的主力軍。

翻開宇通的全球版圖，有一塊區(qū)域會(huì)顯得特別耀眼，那便是南美。十幾年來，在這里宇通進(jìn)行了一場以打造境外發(fā)展藍(lán)本為目的的自我革命。

從2005年開始進(jìn)入古巴市場，到目前為止宇通在古巴保有量超過6 800輛。對(duì)于古巴而言，6 800輛這個(gè)數(shù)字意味著宇通的市場占有率達(dá)到99%以上。

一直以來如何長期有效開拓并扎根海外市場對(duì)中國企業(yè)而言，都是一個(gè)重要挑戰(zhàn)。

2006年時(shí)古巴市場共有1 000多輛宇通客車，但其中200多輛都陸續(xù)停駛了。不少剛剛行駛了一年多的客車在海洋性氣候的作用下出現(xiàn)流黃水的現(xiàn)象，與行駛了5年仍然完好的歐洲品牌形成巨大反差，這給宇通客車在古巴的前景蒙上了一層陰影。

宇通分析后發(fā)現(xiàn)，其中有一個(gè)原因是當(dāng)汽車過了質(zhì)保期之后古巴的客戶就沒錢買配件了。

為了解決這一問題，宇通決定推出一項(xiàng)舉措：提前告訴自己的客戶，哪輛車要準(zhǔn)備維修了、哪輛車何時(shí)要來保養(yǎng)了。與此同時(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)貑T工考核時(shí)加入車輛的完好率、配件的可得率等指標(biāo)。古巴是個(gè)缺錢的國家，宇通專門為此定下一個(gè)規(guī)則：允許他們賒銷，沒有上限。

也就是說，宇通將不再只是一家汽車生產(chǎn)、銷售公司，還是一家汽車服務(wù)公司?，F(xiàn)在的宇通古巴員工們，不僅幫助客戶購買配件、走流程，還幫客戶建立維修站、進(jìn)行后續(xù)保養(yǎng)的全套流程安排。

憑借著領(lǐng)先于競爭對(duì)手的車輛配置和售后支持，宇通隨后在烏拉圭市場也站穩(wěn)了腳跟。自2011年起，委內(nèi)瑞拉也開始集中采購宇通產(chǎn)品，在此階段，年均銷售量約1 000臺(tái)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)也拓展至12家，并建有兩個(gè)配件中心庫、一個(gè)培訓(xùn)中心，服務(wù)工程師20余人。

宇通服務(wù)理念在此后還進(jìn)行了一次升級(jí)。除了保障配件供應(yīng)、維修及時(shí)、車輛完好之外，宇通還提出要滿足客戶非核心業(yè)務(wù)的能力，用自我的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值。比如幫助古巴構(gòu)建客車的設(shè)計(jì)能力、技術(shù)能力，以及構(gòu)建好的道路交通環(huán)境，幫助委內(nèi)瑞拉建立公交后臺(tái)，交通管理體系，甚至用全球資源滿足歐洲客戶對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)要求及供貨周期。

事實(shí)上，不只是南美，在法國、英國等歐洲國家，宇通客車的身影也隨處可見。缺乏完整的服務(wù)體系以及對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的認(rèn)知，曾經(jīng)讓不少出海的中國企業(yè)飲恨，而宇通從產(chǎn)品制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變之后，在不同地域之間將成功復(fù)制，拓展了企業(yè)發(fā)展的物理邊界。

內(nèi)容如何成為區(qū)分人群的暗號(hào)

在一切產(chǎn)品內(nèi)容化的趨勢(shì)下，商家如何制造新流量的孵化陣地，打通變現(xiàn)的新渠道?

晚上，打開手機(jī)淘寶向下拉，你會(huì)看到一個(gè)三分鐘的短劇，有食物，有故事：從充滿家鄉(xiāng)味道的鲅魚水餃，到伊比亞火腿的“匠心”;從焦慮少女喝下一杯解乏香草，到四個(gè)身懷絕技的高人借美食敘舊消愁。

這一幕發(fā)生在2016年8月10日22：00，神秘的淘寶二樓打開大門，“一千零一夜”上線—一個(gè)在首頁上全新開辟的高品質(zhì)消費(fèi)內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)和入口。

淘寶二樓，做的是實(shí)打?qū)嵉碾娚躺猓靡曨l內(nèi)容作為載體，把小眾的產(chǎn)品賣出了爆款的成績：2個(gè)小時(shí)，鲅魚水餃賣掉近20萬個(gè)，備貨1 200份的伊利比亞火腿瞬間售罄。

簡單來說，手機(jī)淘寶正在通過內(nèi)容為消費(fèi)者搭建購物場景，并通過內(nèi)容連接了人的情感。對(duì)于手機(jī)淘寶來說，理想的狀態(tài)是，你一邊被“一千零一夜”的小故事治愈，另一邊，你毫不猶豫地下拉菜單，點(diǎn)擊了“立即下單”。

隨著電商大環(huán)境和用戶消費(fèi)習(xí)慣的改變，淘寶面臨許多壓力。在 2016 年 4 月的淘寶大學(xué)年會(huì)上，阿里提出了內(nèi)容化、電商化的概念，認(rèn)為無線時(shí)代有三個(gè)關(guān)鍵詞，第一是碎片化，第二是個(gè)性化，第三是場景化。如果把這三點(diǎn)往下拆解，內(nèi)容化和社區(qū)化是這三個(gè)關(guān)鍵詞的重要解法。

以前的手機(jī)淘寶，是一個(gè)售賣商品的貨架，商品擺正放好，靠流量來賣。之后，內(nèi)容化成了手機(jī)淘寶的主要?jiǎng)幼鳎横槍?duì)消費(fèi)媒體，手機(jī)淘寶推出了“淘寶頭條”;針對(duì)精品商品和品質(zhì)生活，推出了“有好貨”;針對(duì)購物場景的指南，推出了“必買清單”;針對(duì)女性消費(fèi)者，推出了“愛逛街”;結(jié)合當(dāng)下最火熱的直播，手機(jī)淘寶首頁已經(jīng)推出了視頻直播的產(chǎn)品。

事實(shí)上，電商內(nèi)容化的方式會(huì)讓商品的購買轉(zhuǎn)化率更高。所以淘寶二樓的定位是“消費(fèi)內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)”，一方面相當(dāng)于一種導(dǎo)購方式，另一方面也能通過內(nèi)容化的方式讓一些小眾商品浮現(xiàn)出來。

按照這樣的思路，淘寶二樓以后會(huì)成為一個(gè)內(nèi)容聚合的大平臺(tái)。“一千零一夜”會(huì)陸續(xù)跟很多內(nèi)容制作方合作，把淘寶當(dāng)成一個(gè)大IP進(jìn)行挖掘，然后做出內(nèi)容，讓消費(fèi)者來觀看。

手機(jī)淘寶做內(nèi)容電商有天然的優(yōu)勢(shì)，1億多人來到這個(gè)平臺(tái)上，就是為了買東西，這是任何其他平臺(tái)都沒法相比的。在手機(jī)淘寶上，把內(nèi)容和電商打通，顧客不需要做任何的跳轉(zhuǎn)，下拉就可以直接購買。

“一千零一夜”顯然具備這樣打通的消費(fèi)關(guān)聯(lián)度，雖然在視頻本身的內(nèi)容呈現(xiàn)上，并沒有任何的品牌露出，但在視頻下方，有真實(shí)的淘寶商品故事。同時(shí)，點(diǎn)擊“我要吃”按鈕，就可以進(jìn)入對(duì)應(yīng)的主題營銷活動(dòng)，這里匯集的是美食專家、消費(fèi)者、“吃小二”等多方角色挖掘出來的好商品。

阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇強(qiáng)調(diào)，“因?yàn)閷?duì)人的關(guān)注，而對(duì)內(nèi)容進(jìn)行關(guān)注，進(jìn)而關(guān)注內(nèi)容當(dāng)中所含商品元素，最后帶來消費(fèi)機(jī)會(huì)”。

從淘寶的電商內(nèi)容化實(shí)踐不難看出，“一切產(chǎn)品皆內(nèi)容”正在成為趨勢(shì)，畢竟，先看故事，再買東西，可能對(duì)于消費(fèi)者的觸動(dòng)完全不同。

如果說2016年是電商內(nèi)容化元年，那么2017年，必然迎來更大的爆發(fā)。

下半場，還有CEO嗎?

文/劉怡君

“互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)+海量個(gè)人”正在成為共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一種全新的、顯著的組織景觀。

曾經(jīng)有人哀嘆“這是管理學(xué)的冬天”，互聯(lián)網(wǎng)所代表的新經(jīng)濟(jì)力量不斷顛覆著每一個(gè)產(chǎn)業(yè)，原有的管理學(xué)經(jīng)典準(zhǔn)則也在不斷失效。一場組織變革運(yùn)動(dòng)在企業(yè)界風(fēng)起云涌，組織創(chuàng)新的探索步履不停，科技與決策聯(lián)系得更為緊密，本土化改造也迎來了自己的時(shí)代機(jī)遇。

合伙人制、合弄制、大數(shù)據(jù)決策、中國管理模式等高頻詞匯攪動(dòng)著企業(yè)界的神經(jīng)，他們?cè)趽肀率挛锏耐瑫r(shí)，也通過實(shí)踐去印證可行性。

合伙人制創(chuàng)新

很多企業(yè)都在嘗試合伙人制的創(chuàng)新。阿里巴巴合伙人擁有人事控制權(quán)而非直接管理權(quán)，小米設(shè)置了獨(dú)當(dāng)一面的創(chuàng)始股東合伙人，萬科的事業(yè)合伙人制度包含了持股計(jì)劃、項(xiàng)目跟投和未來的生態(tài)鏈制度，海爾歷經(jīng)了十余年的從自主經(jīng)營體、利共體到小微創(chuàng)客的持續(xù)變革。

在合伙人制不斷得到推廣和發(fā)展的同時(shí)，該制度的諸多陷阱也逐漸暴露，2016年的萬寶之爭更是將這一模式推向了風(fēng)口浪尖。

當(dāng)下公司治理的核心命題不再是“防止內(nèi)部人控制”，而是“防止內(nèi)部人失控”。為防止陷阱，各大企業(yè)采用了各具特色的激勵(lì)與約束策略，沃爾瑪、阿里巴巴、復(fù)星等企業(yè)對(duì)于激勵(lì)強(qiáng)度、獎(jiǎng)勵(lì)周期、風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制的拿捏都各有不同。

在組織已經(jīng)變得越來越靈活和有機(jī)之時(shí)，人才的合伙關(guān)系已是大勢(shì)所趨，而如何實(shí)現(xiàn)控制權(quán)平衡，穩(wěn)定企業(yè)的長期利益，還需逐步地深入探索。

“合弄制”進(jìn)中國

2016年，一種顛覆傳統(tǒng)管理的新模式——“合弄制”已經(jīng)從硅谷的Amazon、Google席卷到了中國的滴滴、百度。

在這場宣揚(yáng)“炸掉CEO”戰(zhàn)役中， CEO正式把管理權(quán)威轉(zhuǎn)交給一個(gè)根據(jù)公司內(nèi)部“憲法”成立的管理委員會(huì)，公司員工則重新自由組合成一個(gè)一個(gè)的小組。傳統(tǒng)職位的職能被分解為一個(gè)個(gè)“角色”，部門被不同的圈子取代，經(jīng)理的功能成為了圈子各自的“領(lǐng)導(dǎo)鏈” 。過去由“人及固定崗位”定義工作，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;圍繞工作任務(wù)”來定義。

與歐美的合弄制最先由小公司試水不同，中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭成為第一批吃螃蟹的人，這反映了中國互聯(lián)網(wǎng)公司謀求組織變革的決心，或許我們將從中看到不一樣的火花和改造效果。

“縮小”大數(shù)據(jù)決策

除了理論模式創(chuàng)新，新科技與管理的結(jié)合也格外惹眼。大數(shù)據(jù)不僅顛覆了眾多行業(yè)，還從企業(yè)高端化、差異化的決策工具，演化為常規(guī)化決策的必需品。

ZARA正在利用數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)智慧供應(yīng)鏈;麥當(dāng)勞建立了全球化的數(shù)據(jù)倉庫，模擬未來經(jīng)營狀況;阿里巴巴將阿里大數(shù)據(jù)賦能和服務(wù)于螞蟻微貸、芝麻信用等新型商業(yè)模式;GE、徐工等制造企業(yè)正在利用其共享性、流動(dòng)性、豐富性等特征推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí);亞馬遜、谷歌、蘋果、臉書紛紛開疆辟土構(gòu)建自己的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)。

不過，大數(shù)據(jù)之父維克托·舍恩伯格表示，過度解讀大數(shù)據(jù)則會(huì)導(dǎo)致決策盲區(qū)。隨著數(shù)據(jù)規(guī)模變得越來越龐大，完整的大數(shù)據(jù)更加難以被企業(yè)獲取。片面的數(shù)據(jù)信息，不僅不能為企業(yè)決策提供幫助，反而會(huì)起到相反的誤導(dǎo)。

舍恩伯格給出新對(duì)策：企業(yè)應(yīng)對(duì)大數(shù)據(jù)的運(yùn)用范圍進(jìn)行適當(dāng)縮小，它的目的應(yīng)限定為告知而不是解釋。數(shù)據(jù)的真正魅力，恰恰產(chǎn)生于變“小”之后，因此管理與技術(shù)相互配合，才是讓大數(shù)據(jù)參與企業(yè)商業(yè)決策的最優(yōu)方法。

“中國管理模式”相對(duì)論

中西方管理實(shí)踐一直存有較大差異，中國企業(yè)管理者普遍在職業(yè)化程度較低時(shí)，就產(chǎn)生了管理行為，他們對(duì)管理的常識(shí)性認(rèn)知還有待深化。但是，今天中國企業(yè)所面對(duì)的管理問題開始逐步跟世界同步，員工的職業(yè)化程度進(jìn)一步提高。同時(shí)，在新共享時(shí)代，組織形態(tài)的基礎(chǔ)已被顛覆，新管理范式的出現(xiàn)已是大勢(shì)所趨。

因此，阿里巴巴、華為、騰訊、海爾等企業(yè)在利用西方管理思想的同時(shí)，融入了自己的探析與創(chuàng)新，從而開辟出先進(jìn)的商業(yè)模式，已經(jīng)被世界矚目。從某種角度而言，中國企業(yè)對(duì)于管理的探索日趨理性與成熟。

正如陳春花所說，中國最好的管理模式就在我們身邊的企業(yè)當(dāng)中，正等待我們發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造。