在數字經(jīng)濟背景下，“轉型”“變革”和“創(chuàng )新”等趨勢，裹挾著(zhù)所有的企業(yè)一路向前狂奔。無(wú)論你愿不愿意，這都是一個(gè)“to be or not to be”的問(wèn)題。新時(shí)代的人才“選用育留”，則很有可能成為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵點(diǎn)。

■文/阮芳，波士頓咨詢(xún)公司合伙人兼董事總經(jīng)理

如今，許多走在互聯(lián)網(wǎng)轉型路上的傳統企業(yè)，在面對高薪挖來(lái)的新型人才時(shí)要么不知所措，要么難以達成預期。同時(shí)，團隊中越來(lái)越壯大的90后、00后群體，也為企業(yè)管理提出了新的挑戰。而從大環(huán)境看，高素質(zhì)人才的數量并不容樂(lè )觀(guān)，各行業(yè)對“互聯(lián)網(wǎng)+人才”的巨大需求，注定了人才爭奪的愈演愈烈。

為應對數字經(jīng)濟人才戰，中國企業(yè)應顛覆既有管理框架，分別針對資深高階人才及新生代人才的內在訴求和群體特征，建立高度契合的環(huán)境、機制及工具體系予以管理，以實(shí)現人才與組織的雙贏(yíng)。

目前不少中國企業(yè)都面臨資深高階人才任用的“三重難關(guān)”以及新生代人才任用的“四力挑戰”。

翻越“三重難關(guān)”

不少企業(yè)任用資深高階人才作為數字化轉型的領(lǐng)軍人物和關(guān)鍵專(zhuān)家，這些人才帶著(zhù)深厚的專(zhuān)業(yè)沉淀、輝煌的職業(yè)履歷和對新事業(yè)的滿(mǎn)腔熱情加入。

同時(shí)，組織也對他們沖擊既有文化、驅動(dòng)組織轉型、創(chuàng )造業(yè)務(wù)價(jià)值寄予厚望。然而，在引入高階人才后，企業(yè)往往發(fā)現他們難以適應組織環(huán)境、發(fā)揮業(yè)務(wù)影響、延續創(chuàng )業(yè)激情。

究其原因，人才本身的心態(tài)、能力和價(jià)值觀(guān)對其在新組織內的生存、發(fā)展有著(zhù)重要影響，許多在成熟組織環(huán)境下擅長(cháng)“由一到多”的人才在“白手起家”時(shí)可能無(wú)法勝任：新角色往往需要他們具備強大的抗壓性、創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新精神、引領(lǐng)變革的能力、對組織文化的高度敏感等。

但更重要的是，排除人才的個(gè)性化因素，許多企業(yè)并未向高階人才提供有利的環(huán)境、體制、工具予以支撐，沒(méi)有了金箍棒加持，“齊天大圣”也只能淪為“弼馬溫”。

具體而言，目前大多數企業(yè)往往在資深高階人才的任用環(huán)節存在以下“三重難關(guān)”：

以上將對高階人才持續激發(fā)創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)激情起到關(guān)鍵作用，但許多組織在此方面并未特別關(guān)注。

同時(shí)，高階人才還會(huì )特別關(guān)注事業(yè)上的新變化是否會(huì )對家庭成員產(chǎn)生負面影響，例如：跨區域的調派是否會(huì )影響孩子的教育、家人是否能享有穩定的醫療福利等。然而，許多企業(yè)在此方面也并沒(méi)有深入洞悉到高階人才的需求，并提供保障。

應對“四力挑戰”

企業(yè)管理者對新生代人才的褒獎集中于，他們數字原住民的屬性因而對數字技術(shù)有天生的敏銳;對新生和多元事物具有更高的開(kāi)放、包容性;創(chuàng )造力更強，也愿意嘗試變化、挑戰和創(chuàng )新的趣味;比前輩們更能獨立決斷，樂(lè )于分享觀(guān)點(diǎn)而不懼權威;具有強社交屬性，擅長(cháng)構建“圈子”進(jìn)行人際互動(dòng)——這些特點(diǎn)也將是企業(yè)在數字經(jīng)濟下構建人力資本優(yōu)勢的強大支撐。

然而，若要最大化地發(fā)揮新生代人才的優(yōu)勢，企業(yè)首先需要克服以下“四力”挑戰：

如何打造新生代人才承擔職責和自我拉伸的動(dòng)力?

新生代人才往往為個(gè)人興趣、新鮮體驗和理想而工作(甚至可能是一時(shí)興起)，對組織目標相對漠然，一旦職責超出或偏離興趣，他們往往欠缺承擔責任的動(dòng)力——顯得缺乏責任感;其次，新生代人才相對容易自我滿(mǎn)足，成就欲和奮斗精神與前輩相比偏弱，處于舒適區的他們往往欠缺向上拉伸的動(dòng)力——顯得缺乏進(jìn)取心。

令人遺憾的是，目前許多組織往往對新生代員工內在驅動(dòng)力的代際變化缺乏理解，仍照搬傳統，用僵化的激勵手段或是命令、控制式的管理文化引導他們積極進(jìn)取，因此效果欠佳。

如何快速建立具備專(zhuān)業(yè)精進(jìn)和領(lǐng)導潛質(zhì)的后備軍團?

由于轉型發(fā)展的需要，組織希望新生代人才快速成長(cháng)，但“羅馬不是一天建成的”——在成長(cháng)路上的他們不斷遇到專(zhuān)業(yè)能力發(fā)展的瓶頸，同時(shí)還面臨從個(gè)人貢獻者到團隊負責人的第一次重大轉身，其間也挑戰重重。

然而，目前大多數組織在年輕人才能力建設方面的前瞻性不足——“人到用時(shí)方恨少”、牽引性不足——缺乏嵌入日常的能力審視和績(jì)效反饋、系統性不足——欠缺長(cháng)期能力建設的平臺。

如何平衡業(yè)務(wù)風(fēng)險與賦予新生代人才挑戰性的職權?

許多組織已經(jīng)意識到實(shí)踐是最好的發(fā)展，因而積極嘗試對新生代高潛人才的快速提拔和應用，讓他們在更具挑戰性的實(shí)戰中打磨能力、加速試煉。然而，新生代人才難免經(jīng)驗不足，過(guò)早提拔容易引發(fā)業(yè)務(wù)風(fēng)險，并受到組織內其他群體的質(zhì)疑。

在上述情況下，組織往往難以穩妥把控提拔的標準和時(shí)機、放權的尺度和節奏，出現放權不足、人才梯隊青黃不接，或是放權過(guò)度、業(yè)務(wù)風(fēng)險過(guò)大的問(wèn)題。

如何強化新生代對組織和團隊的承諾?

新生代人才追求變化、心思活躍，但這種特性也會(huì )挫傷組織忠誠度——對組織的定力不足。他們擅長(cháng)虛擬世界中的人際交互、甚至是人機交互，但在現實(shí)工作場(chǎng)景中的團隊協(xié)作意識和凝聚力反而被弱化——對團隊的定力不足。

現實(shí)是，一些傳統組織在優(yōu)化新生代人才對組織和團隊的承諾度方面尚沒(méi)有找到有效的突破手段，仍沿用“老思路”——用團隊精神、企業(yè)愿景來(lái)凝聚人心;有些甚至在新生代人才保留方面采取放任自流的態(tài)度——任人才自然涌現、自然淘汰。

高階人才走馬上任

企業(yè)在資深高階人才管理上，需要著(zhù)力圍繞他們最關(guān)切、且對其在組織內貢獻價(jià)值最關(guān)鍵的幾大方面：

第一層次，關(guān)注員工個(gè)人，精心設計職業(yè)發(fā)展通道、提供影響力的來(lái)源和施展空間，使其當下有“權”、未來(lái)有“勢”。

第二層次，關(guān)注其支撐系統，包括志同道合的工作團隊、易于合作和理解的組織平臺、以及對家人及后援群體的無(wú)憂(yōu)關(guān)懷。

企業(yè)只有在上述幾大方面創(chuàng )建環(huán)境、優(yōu)化機制，才能更好地在人才爭奪戰的背景下，匹配資深高階人才生存、融入、發(fā)展組織的需求。

賦予高階人才“權”與“勢”

首先，組織需要為高階人才配置權力資源，包括影響力的來(lái)源和自由施展的空間。

通過(guò)搭建一張信任、寬松的“保護網(wǎng)”，使人才及團隊在遵循整體業(yè)務(wù)方向和管理原則的情況下，擁有適于發(fā)展的“亞生態(tài)”：

1.在組織形式上，可成立獨立業(yè)務(wù)單元、內部創(chuàng )業(yè)孵化器、創(chuàng )新工坊等形式，將其在發(fā)展初期與傳統生態(tài)予以區隔;

2.在職責定位上，將高階人才視為引領(lǐng)新業(yè)務(wù)和轉型的核心領(lǐng)導層成員，擁有充分的業(yè)務(wù)決策權、及對于內部團隊的人事權和財務(wù)權;

3.在績(jì)效管理上，實(shí)行里程碑式的檢查，而非事無(wú)巨細地匯報，尤其在設置指標時(shí)容忍一定的試錯空間;

4.在人員管理上，酌情實(shí)行與傳統體系有所區隔的方式(例如：遠程辦公、Loft式的辦公空間)，以最大化尊重其工作文化和習慣。

其次，組織需要為高階人才配置發(fā)展資源，精準設計職業(yè)發(fā)展通道，幫助他們在組織的牽引下，逐步釋放更全面、深入的影響力，并擁有與個(gè)人期望匹配的成長(cháng)空間。

例如，在許多技術(shù)型公司，為那些對管理職位興趣不大的技術(shù)型人才開(kāi)辟專(zhuān)家型職業(yè)發(fā)展通道已成為了通用手段。對于高級專(zhuān)家，他們的待遇可與相似層級的管理職位等同，組織也會(huì )認可其在技術(shù)應用商業(yè)化及專(zhuān)利獲獎方面的貢獻，并與晉升機會(huì )掛鉤。

圍繞團隊、組織、家人，強化高階人才的支撐系統

首先，為高階人才匹配志同道合的團隊。

一個(gè)志趣相投、高度理解與認同的團隊將助力高階人才高效實(shí)現業(yè)務(wù)抱負。許多企業(yè)在進(jìn)行轉型時(shí)都會(huì )采用人才收購的方式，在兼并小型創(chuàng )業(yè)公司技術(shù)資產(chǎn)和頂尖技術(shù)大拿的同時(shí)，將旗下核心專(zhuān)家資源一并納入，并最大程度保留該小團隊原汁原味的創(chuàng )業(yè)文化和精神內核。

例如，BBVA西班牙對外銀行就以該方式收購了頂尖客戶(hù)體驗工作室Spring Studio以及其核心設計團隊。

其次，為高階人才搭建與傳統人才合作與理解的組織平臺。

方法之一，是為傳統人才實(shí)施浸入式能力建設，基于數字時(shí)代下的領(lǐng)導者能力標準，補齊他們意識、能力、經(jīng)驗上的短板，建立認同的基礎。

例如，阿里巴巴內部每周都會(huì )向所有員工開(kāi)放最新數字技術(shù)選修課程，涵蓋人工智能、虛擬現實(shí)等尖端話(huà)題。螞蟻金服也向金融板塊的傳統技術(shù)人才提供資產(chǎn)管理、風(fēng)險控制、信貸審批等補短板課程。阿里高層還每年一到兩次實(shí)施“三板斧”培訓，在三天的魔鬼式培訓中，快速放下自己，強化公司理念的輸入，以及價(jià)值觀(guān)的認同。

方法之二，是為新舊人才建立共同的工作場(chǎng)景。

例如，ING荷蘭國際集團在數字化團隊成熟后，采用模塊化的組織形式，將數字化、業(yè)務(wù)及IT部門(mén)員工打散。

沃爾瑪則在每年的全球Hackday上在2周內讓業(yè)務(wù)和技術(shù)人員自發(fā)組成臨時(shí)項目小組，提煉現實(shí)中的業(yè)務(wù)挑戰或機會(huì )，并設計數字技術(shù)方案加以解決或實(shí)現，獲得大獎的方案將最終進(jìn)入實(shí)際項目開(kāi)發(fā)流程。

阿里巴巴的“戰略共創(chuàng )”流程則跨集團、業(yè)務(wù)單元，將組織內外涉及相關(guān)戰略話(huà)題的不同BU員工隨時(shí)隨地黏合在一起，碰撞與制定新的業(yè)務(wù)方向和行動(dòng)計劃，員工并不拘泥于上級是否下達了跨部門(mén)合作的指令或是否超出職責范圍。還有的組織則通過(guò)短期輪崗項目，對員工實(shí)行跨部門(mén)調動(dòng)，以促進(jìn)工作場(chǎng)景之下的了解與認同。

最后，為高階人才最親密的家人、朋友等后援群體提供細致的關(guān)懷體驗，以此保障人才能夠毫無(wú)后顧之憂(yōu)地全身心投入工作。

Facebook為所有剛剛生育孩子的員工及收養孩子的同性伴侶提供4個(gè)月的帶薪假期、并提供4 000美元的“嬰兒禮金”。在谷歌，員工若是不幸去世，其配偶可以獲得去世員工所擁有的股權，并在未來(lái)10年內享受其50%的薪酬，當其子女未滿(mǎn)19歲時(shí)，還可獲得12 000美元的生活補貼。Adobe公司甚至向員工免費贈送“寵物險”。

應當指出的是，在企業(yè)優(yōu)化對高階人才的任用管理之道，為其塑造更適于生存、融入、發(fā)展的機制與環(huán)境時(shí)，需要將之視為組織長(cháng)期性、系統性的能力建設工程，而非針對某個(gè)或某類(lèi)人才一次性的引入行為。

在制定管理政策時(shí)，需要以終為始、審慎考慮、逐個(gè)突破、持續改善，避免對人才在新平臺上的成長(cháng)操之過(guò)急、或是在管理方式上因顧及短期經(jīng)營(yíng)目標而不能大膽革新。

首先，作為高階人才本身，既然選擇了在新的環(huán)境下從頭開(kāi)始，就需要放下過(guò)往的成功包袱，主動(dòng)歸零、開(kāi)放胸懷、兼收并蓄;其次，在業(yè)務(wù)上，需要快速尋找到在新組織內自身的增值點(diǎn)，取得實(shí)質(zhì)性成果;第三，具備長(cháng)程思維，確保“快贏(yíng)”和對自我的中長(cháng)期投資并存，實(shí)現在新組織內可持續的發(fā)展。

在數字時(shí)代的人才爭奪戰背景下，成功“搶”到符合組織期望的人才之后，如何幫助他們不斷延伸發(fā)展空間、在新組織中持續塑造個(gè)人價(jià)值、并最大化對組織人力資本投入的貢獻，根本上需要組織優(yōu)化、甚至顛覆既有的人力資源管理框架，以特定人才的內在訴求、群體特征為本，并結合組織實(shí)際，建立一套高度契合的環(huán)境、機制及工具體系，才能最終實(shí)現人才與組織的雙贏(yíng)。

[ 編輯 周春林 E-mail：sjplzcl@163.com ]