“互聯(lián)網(wǎng)平臺+海量個(gè)人”正在成為笆籬到處被拆除，分工與協(xié)作已被重構。一種全新的、顯著(zhù)的組織景觀(guān)。

■文/宋斐，阿里研究院副院長(cháng)

在19世紀，股份有限公司逐漸盛行，“公司”成為了基本的經(jīng)濟主體。但到了21世紀的今天，“公司+雇員”這一基本結構的空間，已逐漸受到了“平臺+個(gè)人”這一結構的擠壓。

“互聯(lián)網(wǎng)平臺+海量個(gè)人”正在成為我們這個(gè)時(shí)代，一種全新的、顯著(zhù)的組織景觀(guān)。隨著(zhù)“平臺+個(gè)人”這一社會(huì )和經(jīng)濟結構的持續生長(cháng)和擴展，全新的經(jīng)濟、法律、社會(huì )含義，也將由此深化和擴展開(kāi)去。

只要想一下“公司”在今日世界中的位置與影響，人們就應該對這一組織領(lǐng)域全新的重大變動(dòng)，保持好奇、開(kāi)放以及敬畏。

“公司+雇員”消退

人們熟悉的公司，不過(guò)只有約200年的歷史。公司內的金字塔、科層制管理，也不過(guò)只有100多年?；仡櫄v史，“公司化”曾是19世紀末20世紀初的一場(chǎng)商業(yè)運動(dòng)，公司由此成為了社會(huì )結構的主要構件。“公司”的科層制管理體系，也逐漸擴散到了所有的經(jīng)濟和社會(huì )領(lǐng)域。

但這種公司占據主導地位的格局，在今天正受到越來(lái)越強烈的沖擊。

如果說(shuō)全球化改變了民族國家，那么互聯(lián)網(wǎng)則正在改變“公司”，一場(chǎng)“去公司化、公司消退”的新商業(yè)運動(dòng)，其實(shí)已經(jīng)開(kāi)始。

今天的情況是，互聯(lián)網(wǎng)讓跨越企業(yè)邊界的大規模協(xié)作成為了可能。

一方面是公司中很多商業(yè)流程正在大量地向市場(chǎng)外移，也即所謂的“外包”活動(dòng)的日益廣泛化——比如電子商務(wù)消滅的只是一些利用信息不對稱(chēng)而生存的中間服務(wù)商，同時(shí)卻又催生了大量新興的擁有核心能力的中間服務(wù)商。

另一方面則是自發(fā)、自主、快速聚散的柔性共同體大量出現，很多人已經(jīng)由此去構想一種普遍的“無(wú)組織的組織力量”：憑愛(ài)好、興趣，快速聚散，展開(kāi)分享、合作乃至集體行動(dòng)。

組織將永遠存在，但以“公司”為代表的那種科層制的組織地位，卻將逐漸下降。同時(shí)，以自組織方式、柔性化地展開(kāi)的各種社會(huì )化協(xié)作，則會(huì )不斷涌現，并可能逐漸成長(cháng)為另一種越來(lái)越主流的組織方式：

在戈爾公司，其低層領(lǐng)導并非由高層領(lǐng)導所任命，而是來(lái)自同事們的認可：你做事的能力如何?你作為團隊建設者的表現如何?或者：你召開(kāi)會(huì )議時(shí)，其他同事會(huì )否主動(dòng)參加?

在維基百科，自發(fā)自愿的、活躍的業(yè)余編輯數量，在2011年初達到了約9萬(wàn)名，這種集體智慧帶來(lái)了很高的、可以媲美專(zhuān)業(yè)編輯的編輯質(zhì)量。

Linux、維基百科、閃客、字幕組……跨邊界組織的成本正在大幅度地下降。

阿里巴巴曾鳴曾說(shuō)：“以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著(zhù)前所未有的挑戰。組織的職能不再是分派任務(wù)和監工，而更多是讓員工的專(zhuān)長(cháng)、興趣和客戶(hù)的問(wèn)題有更好的匹配方案，這往往要求更多的員工有更多的自主性、更高的流動(dòng)性和更靈活的組織。甚至可以說(shuō)，是員工使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇用了員工。”

籬笆，到處都在被拆除。

互聯(lián)網(wǎng)平臺迥然不同

“全球最大的出租車(chē)公司Uber沒(méi)有一輛出租車(chē);全球最熱門(mén)的媒體所有者Facebook沒(méi)有一個(gè)內容制作人;全球市值最高的零售商阿里巴巴沒(méi)有一件商品庫存;全球最大的住宿服務(wù)提供商Airbnb沒(méi)有任何房產(chǎn)，全國前三大酒店業(yè)OTA沒(méi)有一間客房”，這句廣為流傳的語(yǔ)句，到底在說(shuō)什么?

互聯(lián)網(wǎng)平臺正在給商業(yè)世界帶來(lái)巨大的沖擊。正如索尼前董事長(cháng)出井伸之所言，“新一代基于互聯(lián)網(wǎng)DNA企業(yè)的核心能力，在于利用新模式和新技術(shù)更加貼近消費者、深刻理解需求、高效分析信息并做出預判，所有傳統的產(chǎn)品公司都只能淪為這種新型用戶(hù)平臺級公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉的。”

事實(shí)上，平臺模式由來(lái)已久，但直到互聯(lián)網(wǎng)的出現，它才具有了全新的規模、內涵與影響力。

作為一種經(jīng)濟現象：KPCB整理的2015年5月市值前15大的互聯(lián)網(wǎng)公司，市值總和高達2.4萬(wàn)億美元，成為了全球經(jīng)濟中重要的力量。哈佛大學(xué)托馬斯·艾斯曼的研究也發(fā)現，全球最大100家企業(yè)有60家企業(yè)主要收入來(lái)自平臺商業(yè)模式。

作為一種組織現象：上述15大互聯(lián)網(wǎng)公司，幾乎無(wú)一例外，都是平臺模式。也不只是互聯(lián)網(wǎng)公司，很多企業(yè)和行業(yè)，也走向了平臺化的結構。

進(jìn)一步的分析可以發(fā)現，任何企業(yè)都面臨著(zhù)縱向控制與橫向協(xié)同，或集權控制，或分權創(chuàng )新的難題。此外，企業(yè)還面臨著(zhù)如何與外部需求進(jìn)行對接的難題。

今天的互聯(lián)網(wǎng)，為這一老難題提供的新方法，就是以后端堅實(shí)的云平臺(管理或服務(wù)平臺+業(yè)務(wù)平臺)去支持前端的靈活創(chuàng )新，并以“多個(gè)小前端”去實(shí)現與“多種個(gè)性化需求”有效對接。這種“大平臺+小前端”的結構，已成為了很多企業(yè)組織變革的原型結構。如7天酒店的放羊式管理、韓都衣舍的買(mǎi)手制、海爾的自主經(jīng)營(yíng)體等。

不只是單個(gè)企業(yè)演化出了這樣的結構，蘋(píng)果的App Store，淘寶的網(wǎng)絡(luò )零售平臺等，同樣也是類(lèi)似的結構。它們也都是“平臺+多元應用”這一結構(或大平臺+小前端)在不同企業(yè)那里的碎片化呈現，也即不同程度的“后臺標準化、統一化、模塊化”與不同程度的“前臺個(gè)性化”之間的組合。其特征則表現為分布式、自動(dòng)自發(fā)、自治和參與式的治理等。

平臺在這一體系中扮演了基礎服務(wù)商、資源調度者的角色，如淘寶網(wǎng)向平臺上的商家所提供的“信用體系、用戶(hù)體系、商品體系、交易流程、計算能力、服務(wù)標準”等服務(wù)。而垂直市場(chǎng)、垂直應用或企業(yè)內部的前端員工與團隊，則創(chuàng )造了靈活多樣的產(chǎn)品和服務(wù)。這在很大程度上是因為，集成了技術(shù)模塊或封裝了商業(yè)流程模塊的平臺，使得平臺之上的協(xié)作得以簡(jiǎn)化，“大平臺+小前端”的整個(gè)體系的運轉，也因此體現出了很強的靈活性。

個(gè)人成為經(jīng)濟主體

工業(yè)時(shí)代占據主導地位的是“大批量、小品種”的規模經(jīng)濟，與之對應，組織也在持續走向極大化。1929年，資產(chǎn)達10億美元以上的美國巨型企業(yè)已有約65家，到1988年這一數字增至了466家。再如今天的沃爾瑪，它在全球的雇員已經(jīng)超過(guò)了200萬(wàn)人!

到了DT(數據處理)時(shí)代，盡管大型組織仍將是組織領(lǐng)域里的一個(gè)主要圖景，但隨著(zhù)“多品種、小批量”的范圍經(jīng)濟正在很多個(gè)行業(yè)里取得越來(lái)越主導的地位，與之相應的組織規模，相應地也在逐步走向小微化、個(gè)人化。

當“公司”多多少少地變成了“低效率”的代名詞，那么企業(yè)組織的規模將注定走向小微化，大企業(yè)式的“多人企業(yè)”最終也將會(huì )裂變?yōu)楹芏鄠€(gè)“個(gè)人企業(yè)”。甚至于，一個(gè)單獨的個(gè)體也仍會(huì )進(jìn)一步地碎片化——當每一個(gè)人參與到以任務(wù)中心、以流程來(lái)驅動(dòng)的各個(gè)不同的臨時(shí)性組織中去時(shí)，他們可能會(huì )擔任不同的角色——在這種現象越來(lái)越普遍之前，能夠在不同劇組里同時(shí)出演不同角色的演員，其實(shí)已經(jīng)是這條道路上的先行者了。

在今天這種一個(gè)人就可以面對全球市場(chǎng)的時(shí)代，小企業(yè)——更確切地說(shuō)是個(gè)人，正在迎來(lái)自身發(fā)展史上的黃金時(shí)代。

“小微企業(yè)乃至個(gè)人”在今天的發(fā)展機遇，與個(gè)性化需求的勃興直接相關(guān)?；ヂ?lián)網(wǎng)所聚合、催生的個(gè)性化需求，是“組織小微化”的沃土。過(guò)去受限于市場(chǎng)規模而不能成立的很多特色小生意，現在在網(wǎng)上找到了它的客戶(hù);反之亦然，過(guò)去受限于信息成本而不能得到滿(mǎn)足的那些個(gè)性化需求，現在在網(wǎng)上也找到了它的賣(mài)家。

大企業(yè)往往意味著(zhù)超級細致的分工——每個(gè)人只能參與價(jià)值鏈上的一個(gè)小環(huán)節，員工難以直接感知到自己的勞動(dòng)到底為客戶(hù)創(chuàng )造了什么價(jià)值;大企業(yè)也往往意味著(zhù)超長(cháng)、超慢的內部流程——每個(gè)人要實(shí)現跨部門(mén)協(xié)同都需要付出很大的努力，組織本身的復雜性最終將一點(diǎn)點(diǎn)地壓垮個(gè)體的協(xié)作意愿。大型組織帶給個(gè)體的，往往是一種無(wú)力感，以及一種被螺絲釘化之后的乏味感，組織對于個(gè)人也變得越來(lái)越難以理解和感知。

分工與協(xié)作被重構

過(guò)去那種生產(chǎn)者和消費者角色的二分法，似乎也越來(lái)越不準確了。一個(gè)巨大的轉變是，消費者正在轉變?yōu)楫a(chǎn)銷(xiāo)合一者。在淘寶網(wǎng)，用戶(hù)既是信用體系的消費者(購物參考)，也是它的建設者(參與打分)。搜索引擎也同樣如此。

無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)上蓬蓬勃勃的特色生意，對中小企業(yè)和個(gè)人的賦能，還是對“組織人”的重新解構，都讓我們看到了一種令人心儀的未來(lái)：個(gè)體被機器和組織“異化”的狀態(tài)，有望得到很大的改善——這正是信息文明帶給我們的一個(gè)了不起的禮物。

這種分工全面深化、分工與協(xié)作體系全面升級的原因是什么?

在市場(chǎng)范圍方面，大市場(chǎng)才會(huì )有大分工。典型如20世紀初的美國經(jīng)濟，已經(jīng)擺脫了對歐洲出口的過(guò)度依賴(lài)，隨著(zhù)鐵路、流通網(wǎng)絡(luò )(郵購商店、百貨商店等)、現代媒體(雜志、報紙等)的發(fā)展，以及西部開(kāi)拓、人口增長(cháng)、收入水平高等因素，美國國內市場(chǎng)當時(shí)成為了全球規模最大的單一市場(chǎng)，新興技術(shù)在這樣一個(gè)大市場(chǎng)上較容易實(shí)現規模經(jīng)濟及相應的大分工體系?；ヂ?lián)網(wǎng)和云計算則正在支撐起一個(gè)在廣度與深度上前所未有的全球大市場(chǎng)，這就為分工與協(xié)作體系的升級提供了前提。

在交易費用方面，雖然社會(huì )總體的交易費用是否有很大變化這一點(diǎn)很難估算，但互聯(lián)網(wǎng)和云計算在局部上的確大幅降低了企業(yè)間的交易和協(xié)作費用。另外，降低交易費用也只是一個(gè)方面，更重要的是，互聯(lián)網(wǎng)和云計算通過(guò)對海量消費者個(gè)性化需求的滿(mǎn)足，正在創(chuàng )造出新的專(zhuān)業(yè)化價(jià)值。

無(wú)數個(gè)體創(chuàng )業(yè)者或開(kāi)發(fā)者等小企業(yè)、個(gè)體經(jīng)營(yíng)者的大量興起也說(shuō)明，這是一個(gè)企業(yè)間分工(自發(fā)自動(dòng)地協(xié)作)大行其道而不是企業(yè)內分工(以管理來(lái)協(xié)同)盛行的時(shí)代。

在交易技術(shù)方面，諸如淘寶、支付寶的交易系統與交易機制，都可以被視為是廣義上的交易技術(shù)，正是由于這種可以同時(shí)服務(wù)數億消費者、在陌生人之間極低成本地開(kāi)展遠程交易、高度發(fā)達的交易系統，為交易效率的提升提供了巨大的可能性，才支撐起了高度復雜的分工協(xié)作體系。

在資產(chǎn)專(zhuān)用性方面，與工業(yè)時(shí)代企業(yè)的資產(chǎn)專(zhuān)用性完全不同，云平臺以“平臺共享”的方式，在云計算中心的“初始固定投入”與App、垂直應用、增值業(yè)務(wù)等的“邊際投入”之間，進(jìn)行了一種超出企業(yè)資產(chǎn)專(zhuān)用性邊界的社會(huì )化的分工。

企業(yè)價(jià)值觀(guān)發(fā)生轉變

因此，在價(jià)值追求上，一些企業(yè)早已開(kāi)始接受“非財務(wù)目標至少與財務(wù)目標同樣重要”的價(jià)值觀(guān)。如《小巨人》一書(shū)所介紹的一些美國企業(yè)，它們并不熱衷于追逐利潤，也不致力于規模擴張，而是追求一些在它們看來(lái)更為重要的目標，比如員工的自豪感與尊嚴，與客戶(hù)和供應商之間建立一種朋友關(guān)系并分享共同的理想，與社區建立和諧的關(guān)系等。這些看似空泛但卻真實(shí)存在的價(jià)值觀(guān)，在網(wǎng)絡(luò )時(shí)代之前就已經(jīng)存在。

到了現在的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，基于共同的小眾興趣、小眾價(jià)值觀(guān)、小眾夢(mèng)想、小眾愛(ài)好，去實(shí)現內部協(xié)同和外部與客戶(hù)的深度溝通，比過(guò)去要更為容易了。裂帛、阿卡、阿芙等淘寶上成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，多少都具有這樣的特性。

當然，抨擊“公司”這種組織方式的管理制度，但在工作中又或多或少地只能扮演螺絲釘一樣的固定角色，這樣的情形已經(jīng)存在一個(gè)多世紀了。面向未來(lái)，類(lèi)似于“自由人的自由聯(lián)合”的社會(huì )化自發(fā)協(xié)作，對于個(gè)人而言，要以這種柔性化方式參與其中的前提，就是個(gè)人自身的“專(zhuān)家化”。

德魯克曾預測，知識工作者將很快成為發(fā)達國家中最大的族群。

事實(shí)正是如此。僅從企業(yè)內部與信息工作相關(guān)的員工比例來(lái)看，上世紀60年代的IT應用，首先讓后端財務(wù)人員等的工作方式發(fā)生了轉變;上世紀80年代的PC普及，幾乎讓所有的知識工作者的工作方式都發(fā)生了革命;到今天的IT消費化浪潮——平板電腦、智能手機的普及，以及可以預期的云計算對IT民主化的極大推進(jìn)，企業(yè)里最后那些工作還沒(méi)有實(shí)現IT化的員工，其工作方式也必將發(fā)生“信息化、知識化”的轉變。

至此，所有部門(mén)和員工工作的IT化、信息化、知識化，將基本完成。而這又意味著(zhù)全社會(huì )知識型工作人群比例的極大提升。

既然經(jīng)驗和知識不均勻地分布在每個(gè)人身上，那么只有每個(gè)人的經(jīng)驗、知識與數據的結合，才能讓數據變得鮮活生動(dòng)起來(lái)，諸如此類(lèi)的長(cháng)尾生意和職業(yè)也將越來(lái)越多。在寬泛的意義上，人人都是知識工作者，人人也都是某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，這會(huì )讓個(gè)體的工作與生活更加柔性化。

一方面，個(gè)體的潛能將得到極大釋放，每個(gè)人的特長(cháng)都可以較方便地在市場(chǎng)上“兌現”，而不一定要全職加入某一組織，付出承受“被組織”的代價(jià)才能實(shí)現個(gè)人能力與市場(chǎng)的交換。另一方面，工業(yè)時(shí)代那種工作、生活、學(xué)習割裂，個(gè)體無(wú)法柔性安排工作與生活的狀態(tài)也將得到很大改變，類(lèi)似于工作、生活、學(xué)習一體化的SOHO式工作、彈性工作等新形態(tài)將更為普遍。

概言之，與工業(yè)時(shí)代以“企業(yè)”為基本經(jīng)濟主體的時(shí)代不同，DT時(shí)代，將是一個(gè)以“小微企業(yè)和個(gè)人”為基本主體的經(jīng)濟時(shí)代。這將成為新時(shí)代里全新的社會(huì )和組織景觀(guān)。

[ 編輯 王宇航 E-mail：sjplwyh@163.com ]