串聯(lián)城市網(wǎng)絡(luò )，打通加盟商與消費者多個(gè)渠道;整合線(xiàn)上線(xiàn)下資源，提升消費體驗，制造消費黏性……洗福萊通過(guò)一套完整的“一站式服務(wù)”，早早成為了干洗業(yè)態(tài)變革的先鋒。

■文/本刊記者 周春林

去年9月，騰訊成為了亞洲市值最大的公司。十多年前，BAT通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)終端積累了第一輪數據資源?，F在，它們把目光放到線(xiàn)下，涉足吃穿住行，布局線(xiàn)下入口。

而奧特洗福萊，早就搶占了干洗業(yè)態(tài)變革的先手。從小作坊單打獨斗1.0時(shí)代，升級到1 400多家加盟連鎖店的2.0時(shí)代，再到如今合伙人3.0時(shí)代……三次跨越后，洗福萊的進(jìn)化逐漸找準了節奏，一個(gè)“一站式服務(wù)”的生態(tài)洗衣會(huì )所橫空出世。

人們以為它在做簡(jiǎn)單疊加，實(shí)際上它只是用人們日常的生活需求，激發(fā)了一次全國商業(yè)生態(tài)的聚變。而洗福萊今日的產(chǎn)業(yè)格局，已然成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)化的標桿。

穩抓用戶(hù)痛點(diǎn)

商業(yè)價(jià)值的開(kāi)發(fā)和創(chuàng )造，離不開(kāi)消費市場(chǎng)沉默大多數的推動(dòng)。洗福萊業(yè)務(wù)進(jìn)化，還得從一個(gè)“小插曲”說(shuō)起。

1997年，是全國干洗店品牌連鎖加盟開(kāi)創(chuàng )期，創(chuàng )始人羅清波也投身其中。2000年，羅清波借錢(qián)開(kāi)起了第一家洗衣店。由于當時(shí)中國洗衣業(yè)剛剛起步，技術(shù)及設備都還不完善，為了解決這些問(wèn)題，羅清波拜訪(fǎng)了行業(yè)各大名師學(xué)藝。同時(shí)，由于洗衣行業(yè)剛剛興起，還有好多消費者沒(méi)有到洗衣店消費的習慣，業(yè)績(jì)每天入不敷出。為了將生意拉上去，他拉著(zhù)團隊到社區做宣傳發(fā)展洗衣會(huì )員，跟企業(yè)談合作簽訂團體洗衣業(yè)務(wù)。終于，門(mén)店業(yè)績(jì)開(kāi)始大幅上升。

一天，一名會(huì )員提著(zhù)孩子的球鞋讓羅清波洗。當時(shí)，店里只洗衣服，還沒(méi)有洗鞋業(yè)務(wù)。由于是老客戶(hù)的要求，他還是接受了。首次洗鞋，羅清波不敢怠慢，操作下來(lái)，客戶(hù)很滿(mǎn)意，并爽快地支付了10元錢(qián)。要知道，當時(shí)洗一整套西服才12元。利潤空間似乎很大，羅清波隨即推出洗鞋業(yè)務(wù)，并受到廣大用戶(hù)青睞。

洗衣客戶(hù)越來(lái)越多，更多個(gè)性化需求也隨之而來(lái)。此時(shí)，羅清波更是敏銳地捕捉到了高端客戶(hù)無(wú)比巨大的潛在需求。繼加入運動(dòng)鞋項目清洗后，他再次將修鞋、擦鞋項目加入到門(mén)店，業(yè)績(jì)再創(chuàng )新高。但在擦鞋過(guò)程中，有員工抱怨皮鞋很臭。這引起了羅清波的重視，皮鞋作為商務(wù)人士的標配，如果可以解決皮鞋清洗的問(wèn)題，市場(chǎng)巨大。而眾所周知，皮鞋干洗脫膠，水洗變形。怎么辦?羅清波沒(méi)有停留在想，他立馬帶領(lǐng)技術(shù)團隊展開(kāi)皮鞋清洗的研究，半年洗壞200多雙鞋子后，終于成功了。

經(jīng)過(guò)幾年摸索，自主研發(fā)的全自動(dòng)化洗鞋烘鞋設備終于在2005年研發(fā)成功，并獲得了國家專(zhuān)利。羅清波成立專(zhuān)項研發(fā)部門(mén)，探訪(fǎng)服裝制造工廠(chǎng)，游歷原料采集地，研究出符合各類(lèi)材質(zhì)的服裝、鞋子、奢侈包的清洗方案和產(chǎn)品。而羅清波只做研發(fā)設計和銷(xiāo)售，制造則交由代工廠(chǎng)，和蘋(píng)果、安踏這類(lèi)企業(yè)一樣，將重心集中到附加值最高的地方。

從此，羅清波首創(chuàng )的“洗衣洗鞋店中店”模式全面鋪開(kāi)，吸引了全國各地的投資者前來(lái)上海參觀(guān)學(xué)習并要求加盟。羅清波注冊了“奧特·洗福萊”品牌，開(kāi)始走上連鎖擴張的道路。

合伙人3.0時(shí)代

如何沖破市場(chǎng)混沌，幫助更多有想法、有資源的人快速有效地創(chuàng )業(yè)，一起開(kāi)辟全新高端服務(wù)市場(chǎng)?羅清波準備從加盟的管理模式入手。

“不做出規模，光說(shuō)概念，在樣板店上粉飾前景，只是為了圈錢(qián)。”羅清波感嘆。

傳統的連鎖加盟模式，加盟商給了加盟費，總部配置了設備就不再去過(guò)問(wèn)經(jīng)營(yíng)狀況。而羅清波現在主推的合伙加盟模式，反其道而行之。當加盟商投資資金加盟建店時(shí)，羅清波的加盟總部也會(huì )砸進(jìn)真金白銀入股。由此一來(lái)，加盟商就是單店合伙人，與總部是一個(gè)利益共同體。加盟商投資金額減少，風(fēng)險降低;總部參與經(jīng)營(yíng)管理積極性提高，設備運維、管理體系搭建、消費數據共享等促使單店發(fā)展更為順利。

除此之外，員工積極性也提高了。將員工業(yè)績(jì)與加盟商業(yè)績(jì)進(jìn)行捆綁，如果加盟商營(yíng)收效果較佳，總部年末拿到分紅，相應對接的員工也會(huì )獲得一部分收益。在這其中，洗福萊參股比例最大的一家已經(jīng)達到20%，單店投資現金達50萬(wàn)元。

單店合伙人之外，洗福萊還推出了城市合伙人。從業(yè)多年，羅清波發(fā)現，加盟商價(jià)格不統一，產(chǎn)品、服務(wù)不標準。洗福萊需要一個(gè)城市合伙人來(lái)統一管理區域加盟商。區別于傳統城市區域經(jīng)銷(xiāo)商，羅清波的城市合伙人就是這個(gè)區域規模最大的總店，除了自己?jiǎn)蔚甑慕?jīng)營(yíng)管理外，還要推動(dòng)整個(gè)區域的市場(chǎng)拓展，管理店鋪發(fā)展。當然，作為城市合伙人，相應的選拔要求較為嚴苛，投資規模也較大。目前，洗福萊城市合伙人僅有6家。

合伙人制度，總部分紅是動(dòng)力，但有人要問(wèn)了，合伙人賺不到錢(qián)，何來(lái)分紅?在投資加盟商的時(shí)候，洗福萊都要簽訂類(lèi)似對賭的協(xié)議。加盟店投資回報達到約定的數字之后，洗福萊才會(huì )去分相應的利潤。

合伙人制度的全面推廣，讓加盟商作為股東，提升了洗福萊的市場(chǎng)占有率。經(jīng)過(guò)復制迭代，洗福萊開(kāi)始讓消費者作為股東，推出眾籌店。

眾籌模式先行

這源自一個(gè)朋友開(kāi)店的故事。

羅清波朋友做私募金融，來(lái)到上海投資一家店，一共需要300萬(wàn)元。然而，他自己只投資了60萬(wàn)元。剩下的240萬(wàn)元，他找來(lái)240個(gè)股東，每個(gè)人投10 000元。不僅如此，一個(gè)月時(shí)間，他200多個(gè)股東的宣傳推廣，就帶來(lái)了120多萬(wàn)元的銷(xiāo)售額。集資眾籌需要相關(guān)的金融業(yè)務(wù)資質(zhì)，洗福萊暫時(shí)還沒(méi)有，所以不能向所有門(mén)店推廣這個(gè)模式。不過(guò)，通過(guò)這個(gè)朋友的案例，羅清波嗅到了眾籌開(kāi)店的核心點(diǎn)——眾籌不僅是籌錢(qián)，更是在籌人脈、籌資源。于是洗福萊開(kāi)始做自己的眾籌模式，叫做產(chǎn)品眾籌。

洗福萊的產(chǎn)品眾籌，是用自己的產(chǎn)品——洗衣卡來(lái)做眾籌入口。

普通客戶(hù)辦理洗衣卡，只是享受一定折扣。但客戶(hù)要是在洗福萊辦理洗衣卡，達到一定數字(比如5 000元)后，除了可以享受用卡打折消費外，客戶(hù)還可成為門(mén)店的分紅股東。每個(gè)分紅股東，介紹客戶(hù)來(lái)店消費，自己和被介紹人都可以有洗衣費獎勵。每年只要介紹兩個(gè)以上會(huì )員，股東年底就可享受門(mén)店利潤分紅。洗衣服還賺上錢(qián)了。某加盟店股東中有一個(gè)退休老太太，平時(shí)跳廣場(chǎng)舞時(shí)順便向朋友推薦洗衣卡，居然一個(gè)月賣(mài)了好幾萬(wàn)元，年末分紅比許多人脈廣闊的老板拿得都多。這些從消費者轉變而來(lái)的股東，并不是在推銷(xiāo)產(chǎn)品，而是現身說(shuō)法，把自己覺(jué)得好的產(chǎn)品與服務(wù)推薦給身邊人。這比門(mén)店雇傭銷(xiāo)售人員賣(mài)產(chǎn)品更有效且節約成本。

平臺整合與流量分發(fā)

線(xiàn)上線(xiàn)下的區隔，不是那根晃晃悠悠的網(wǎng)線(xiàn)，不是那幾個(gè)用來(lái)引流的彈屏，而是如何將過(guò)去相互分割的線(xiàn)下或者線(xiàn)上業(yè)務(wù)，裝到一個(gè)新的框架中。

2013年，O2O浪潮席卷全國，服務(wù)業(yè)開(kāi)始一輪洗牌。一夜之間，各類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)洗衣平臺風(fēng)生水起，似乎所有業(yè)務(wù)瞬間都飛到了線(xiàn)上。

只是，洗衣行業(yè)遇到互聯(lián)網(wǎng)，大家都是蒙的。“e袋洗”們雖得到資本的加持，但仍然缺失了線(xiàn)下體驗最核心的，如質(zhì)量、服務(wù)等關(guān)鍵問(wèn)題。

互聯(lián)網(wǎng)傳統打法都是免費，以補貼換客戶(hù)。洗福萊沒(méi)有盲目跟風(fēng)做免費服務(wù)，羅清波更多的還是在考慮：在如何緊跟這波潮流的同時(shí)，讓加盟店賺錢(qián)。于是，洗e客誕生了。

洗e客不同于其他純線(xiàn)上洗衣平臺，它連接線(xiàn)下洗福萊門(mén)店和客戶(hù)，移動(dòng)端成為線(xiàn)下門(mén)店延伸到客戶(hù)生活中的觸角。這讓總部直接參與到了加盟門(mén)店的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，同時(shí)方便了客戶(hù)的消費體驗，一部手機涵蓋了所有洗衣下單、查詢(xún)、信息交互等功能。線(xiàn)上線(xiàn)下都可以享受到洗福萊的高品質(zhì)服務(wù)。

更為重要的是，借助洗e客平臺的推廣，洗福萊逐步將全國1 400多家連鎖加盟店的業(yè)務(wù)集中到一個(gè)平臺，將所有客戶(hù)資源和加盟店共同經(jīng)營(yíng)，徹底實(shí)現了平臺化的流量分發(fā)。洗福萊總部借這個(gè)平臺在為加盟店提供營(yíng)銷(xiāo)支持的同時(shí)，更通過(guò)刺激客戶(hù)在線(xiàn)二次消費，增加了盈利點(diǎn)，為其未來(lái)發(fā)展奠定了基礎。

互聯(lián)網(wǎng)還帶來(lái)了會(huì )員管理的東風(fēng)。目前，洗福萊通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)不只是實(shí)現了流量的增加和周邊產(chǎn)品的銷(xiāo)售，更多的是客戶(hù)信息數據的收集。顧客衣服是什么品牌，穿多大的衣服最適合，洗了多少次就沒(méi)來(lái)了……數據可以了解用戶(hù)的消費階層和消費習慣。借此，洗福萊推出了C2M定制服務(wù)。用戶(hù)可以在洗福萊定制衣服、鞋子，甚至包包，將洗福萊“生態(tài)洗衣”業(yè)務(wù)進(jìn)一步多元化和長(cháng)尾發(fā)展。

好風(fēng)憑借力，送我上青云。從商業(yè)生態(tài)上來(lái)講，洗福萊正是從人們傳統認知中的服務(wù)型企業(yè)變身成為綜合性“生態(tài)洗衣”服務(wù)商，其借著(zhù)獨特的創(chuàng )新模式和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的契機，為洗衣行業(yè)提供了新的成長(cháng)路徑。羅清波一直堅持自己特立獨行、顛覆傳統的發(fā)展風(fēng)格，打破落后的舊格局，將共贏(yíng)分享的經(jīng)營(yíng)思路貫徹到底。

[ 編輯 黃曉軍 E-mail:sjplhxj@163.com ]