零售業(yè)今天的轉型態(tài)勢紛繁復雜，無(wú)數概念和模式粉墨登場(chǎng)，有始無(wú)終。物美GEC的橫空出世，或成為投向市場(chǎng)進(jìn)行檢驗的一枚深水彈。

■文/張一夫，本刊特約撰稿

一聲嘆息，曾經(jīng)被指效仿沃爾瑪山姆會(huì )員店的物美尚佳最終還是失敗了。

2015年8月，物美集團醞釀的倉儲會(huì )員店在北京管莊開(kāi)業(yè)。戲劇的是，這家原本計劃當年5月份開(kāi)業(yè)，效仿沃爾瑪的物美首家倉儲會(huì )員店，直到臨近開(kāi)業(yè)，其倉儲會(huì )員店模式的構思與規劃還被物美官方言稱(chēng)“只是一些初步的探討”。

如今回過(guò)頭來(lái)看，物美尚佳的很多失敗因素自一開(kāi)始就已經(jīng)顯現出來(lái)，讓人唏噓的是，那種明顯的硬傷還未得到“有效醫治”，就在短期內被宣告“壽終正寢”。

2016年12月30日，就在一年多時(shí)間內，物美試水新領(lǐng)域的第一家全球購精選站——GEC(Global Exposition Center)全球進(jìn)口商品直營(yíng)中心，又在原物美尚佳舊址“橫空出世”。

這個(gè)號稱(chēng)要鋪進(jìn)北京的大街小巷，讓消費者不出國門(mén)、甚至足不出戶(hù)就能淘到全球進(jìn)口優(yōu)質(zhì)商品店，表面上看勢如破竹，但內核暴露出的，是物美對轉型的急切渴望。

但是，物美尚佳的失敗陣痛還尚在眼前，物美GEC要如何避免重蹈覆轍?

用隨意和冒險詮釋自信

盡管物美一再強調，會(huì )員店并不是模仿沃爾瑪，但是開(kāi)業(yè)以后，很多人發(fā)覺(jué)物美尚佳明顯就是山姆會(huì )員店和麥德龍模式的套用。更大的問(wèn)題是，無(wú)論是運作管理倉儲會(huì )員店的人才，還是確保商品供應的供應商和品牌，物美尚佳一開(kāi)始就暴露出捉襟見(jiàn)肘的窘態(tài)。

沃爾瑪山姆會(huì )員店、麥德龍現購自運商場(chǎng)，這兩家外資零售企業(yè)在倉儲式會(huì )員制商店領(lǐng)域耕耘多年，管理經(jīng)驗及商品品類(lèi)都已非常成熟。對于不在一個(gè)等量級的物美而言，團隊管理和市場(chǎng)經(jīng)驗均不夠完善，尚佳會(huì )員店從店內商品管理到人員服務(wù)各方面就自然展示出“手生”和粗淺的缺陷。以人才和團隊為核心的倉儲會(huì )員店管理資源的匱乏和契合度頗低，成為物美尚佳最致命的一環(huán)。

其實(shí)，物美尚佳開(kāi)業(yè)之前，物美官方就曾宣稱(chēng)開(kāi)業(yè)后的物美尚佳SKU大概有8 000個(gè)，其中進(jìn)口商品占比30%。

但是，這個(gè)數據最終并未實(shí)現。沃爾瑪山姆會(huì )員店SKU有5 000個(gè)左右，自有品牌商品占一定比例，目標是20%。按照物美實(shí)際規劃，尚佳會(huì )員店將精選4 000個(gè)SKU，主要集中于國內高端品牌和進(jìn)口品牌，進(jìn)口商品占比達到20%左右，計劃半年以后達到30%以上。

但是最終，物美尚佳店內SKU目不足3 000個(gè)，并且進(jìn)口產(chǎn)品體現不出優(yōu)勢。商品重復鋪貨陳列的情況也很明顯。

出現這種情況，按照物美的說(shuō)法，是遭遇供貨商下架商品等原因所致。但由此可以看出，物美尚佳尚未建成保障倉儲會(huì )員店的獨立自主的商品和品牌供應渠道體系，更沒(méi)有意識到自有品牌的研發(fā)能力，對于一家零售企業(yè)的重要性。因為對于倉儲會(huì )員超市來(lái)說(shuō)，只有獨立供應鏈、自有品牌建設規模比例到位才可以形成利潤率優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、商品周轉優(yōu)勢。這也是這些年國內及全球零售店、會(huì )員店爭相加大自有品牌開(kāi)發(fā)提升力度的重要原因。

此外，物美還強調，會(huì )員制的業(yè)態(tài)有很多種，不一定和沃爾瑪一樣。會(huì )員制業(yè)態(tài)肯定是要體現會(huì )員價(jià)值。但是，在會(huì )員管理方面，物美給人同樣一種隨意模仿和冒險的印象，而并不像創(chuàng )新管理。

沃爾瑪的山姆倉儲會(huì )員店中國模式，是每年花費150元就可以成為山姆店的會(huì )員。但是，山姆店的商品是為注重生活品質(zhì)的目標會(huì )員精選出來(lái)的，針對性、性?xún)r(jià)比十分顯著(zhù)。它的目標群體是中產(chǎn)以上階層，營(yíng)銷(xiāo)走的是高端路線(xiàn)，會(huì )員顧客享受比普通大賣(mài)場(chǎng)、零售店明顯的低價(jià)位和優(yōu)越的各種服務(wù)體驗等。

物美尚佳會(huì )員店在不具備成熟的管理經(jīng)驗、完善的商品結構、完美的服務(wù)價(jià)值的前提下，倉促復制了沃爾瑪會(huì )員店模式，要求顧客先花150元辦會(huì )員卡，導致很多顧客認為物美尚佳會(huì )員店與超市商品的價(jià)格相比，花150元辦會(huì )員卡根本不值。

顧客不買(mǎi)賬，表面上是因為物美尚佳的價(jià)格上和樓上的美廉美超市及附近其他超市相比并沒(méi)有顯著(zhù)優(yōu)勢，實(shí)際上，這也折射出物美在選擇此處開(kāi)辦尚佳會(huì )員店的失誤。

同一企業(yè)兩種不同業(yè)態(tài)但商品雷同、價(jià)格打架的賣(mài)場(chǎng)相鄰出現，本身就有點(diǎn)“拿老張的捶搗老張的眼”“自相殘殺”之嫌，關(guān)鍵還在于管莊那個(gè)位置，無(wú)論是居住密度、良好社區配套服務(wù)環(huán)境、還是交通條件等，說(shuō)不上偏遠，并不是開(kāi)設大型倉儲會(huì )員店的理想商圈。物美尚佳在選址上觸及了兩個(gè)忌諱，與超市大賣(mài)場(chǎng)而且還是物美旗下的超市面對面“搶食”。

GEC的動(dòng)人描述

條條大路通羅馬?

近年來(lái)，得益于網(wǎng)絡(luò )購物渠道的“海淘”越來(lái)越興盛，在一波波興起的海外購物熱潮背后也存在著(zhù)諸多問(wèn)題。到貨周期長(cháng)、貨品丟失損壞、質(zhì)量無(wú)法保障等痛點(diǎn)讓消費者“又愛(ài)又恨”，如何讓消費者放心買(mǎi)到優(yōu)質(zhì)進(jìn)口商品?

作為京城零售老大，物美也難以置身事外。強烈的保地位、求突破的意識比那些尋求生存的中小零售企業(yè)背負更大壓力。在這樣的訴求下，物美尚佳淪為試驗品。

此刻，物美GEC應運而生。

已經(jīng)開(kāi)業(yè)的GEC面積達一萬(wàn)平方米，一大半的面積用于陳列經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品，同時(shí)根據不同國家地區和功能著(zhù)意劃分為亞洲館、歐洲館、澳美非洲館、孕嬰童專(zhuān)賣(mài)館、紅酒啤酒專(zhuān)賣(mài)館，還有進(jìn)口的冷凍面點(diǎn)、果蔬、肉類(lèi)、海鮮、面包等260余個(gè)品類(lèi)，其中海外商品區域5 000平方米，單品數共計5 000多個(gè)。場(chǎng)內另外達5 000平方米為國內精選的3500多個(gè)倉儲商品經(jīng)營(yíng)區域。但是物美對這些商品的定位則是百姓日常所需的民生類(lèi)商品，包括傳統的各類(lèi)新鮮食品、糧油沖調、清潔用品、家居生活用品等倉儲商品。

對于那塊5 000平方米的海外商品區域的經(jīng)營(yíng)，物美請來(lái)了有40多年的零售經(jīng)驗的外援Mike Julian，負責物美集團進(jìn)口業(yè)務(wù)。

物美試圖為這5 000多種跨境商品打造一種接地氣的、客群規劃延伸覆蓋的經(jīng)營(yíng)模式，促使GEC擺脫物美尚佳的陰影，避開(kāi)這種全球購實(shí)體店模式與當前線(xiàn)上跨境購、海淘的競爭，竭力張揚放大全球頂尖流行商品、價(jià)格親民、實(shí)體實(shí)物消費體驗這些海淘缺失的各種概念優(yōu)勢，強化GEC對目標群體的黏性。

但是，外界對GEC的未來(lái)顯得有些不那么樂(lè )觀(guān)。

“GEC現在看起來(lái)更像是個(gè)大雜燴，未來(lái)物美還需要精確調整它的定位，感覺(jué)它像是用來(lái)做一個(gè)進(jìn)口商品零售店，但是又兼大眾商品倉儲店，順便有一些休閑娛樂(lè )體驗點(diǎn)綴，所以這種會(huì )員模式總好像怪怪的，很難把握。”

他們評價(jià)當初的物美尚佳“應該說(shuō)的確很失敗”，而今天的GEC只不過(guò)是相當于把物美尚佳倉儲會(huì )員店分出來(lái)更大一部分做了進(jìn)口商品，然后增加了一些休閑娛樂(lè )功能點(diǎn)綴，再換了招牌，僅此而已。

因此，針對GEC業(yè)態(tài)模式的定位和組合，就它的未來(lái)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，仍有很多現存的未知和疑問(wèn)待解。

新模式尚待檢驗

1.不可避免的高成本如何化解?

按照物美的經(jīng)營(yíng)規劃，GEC辟有休閑娛樂(lè )功能區劃，而且每周店內都會(huì )安排不同的國內外風(fēng)情娛樂(lè )以及公關(guān)活動(dòng)，如韓國的烹飪表演、菲律賓舞蹈、圣誕節活動(dòng)等，試圖把這里打造成為一個(gè)內容豐富、涵蓋多客層的購物場(chǎng)所，同時(shí)更成為一個(gè)親子娛樂(lè )、全家互動(dòng)的樂(lè )園。此外，GEC還公開(kāi)保證進(jìn)口、國產(chǎn)商品以最低價(jià)格優(yōu)惠消費者。

但問(wèn)題是，這種互動(dòng)的投資與成本是店方負擔還是另有其人?這種娛樂(lè )的規劃與推動(dòng)是商業(yè)投資行為還是純粹的店內活動(dòng)?無(wú)論是店方自辦還是另有投資方，這種活動(dòng)的成本能否和倡導的低價(jià)經(jīng)營(yíng)相平衡?

和當前那些動(dòng)不動(dòng)跨界、場(chǎng)景、IP的購物中心不同的是，物美單層一個(gè)零售賣(mài)場(chǎng)，高低階層，國內海外交叉復雜的定位被一個(gè)大眾低價(jià)的經(jīng)營(yíng)定位左右以后，很難再有太大的經(jīng)營(yíng)緩沖。如果大量布局的休閑娛樂(lè )空間規劃和體驗活動(dòng)存在，那么店面的坪效如何保持?

2.商品和經(jīng)營(yíng)交叉定位，是優(yōu)勢還是錯亂的弊端?

物美認為，除了5 000平米海外商品精選直營(yíng)區域，另外5 000平方米為從國內精選的百姓日常所需的民生類(lèi)商品，共計3 500多個(gè)單品，打造將中西方品質(zhì)生活帶進(jìn)尋常百姓家的倉儲一站式購齊的賣(mài)場(chǎng)模式。

其實(shí)，跨境商品、中高端消費、國產(chǎn)生活用品、倉儲會(huì )員模式、普通百姓家庭——對于零售業(yè)來(lái)說(shuō)，一家賣(mài)場(chǎng)很難將這些因素有效、關(guān)聯(lián)地整合在一起，或者說(shuō)是撮合在一起。這種探索的確很大膽。但是，在“高成本與低價(jià)”“進(jìn)口商品與普通消費者”之間怎么找到有機的關(guān)聯(lián)?如何促使這種試圖覆蓋全客層的經(jīng)營(yíng)定位帶來(lái)不菲效益而保持經(jīng)營(yíng)不衰?這些問(wèn)題都還要時(shí)間來(lái)檢驗。

筆者不懷疑互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代經(jīng)營(yíng)模式的多變與詭異所帶來(lái)的“一切皆有可能”;更不懷疑作為首都地方巨量的人口密集和超越市場(chǎng)常規的群體消費能量，一平方米動(dòng)輒數萬(wàn)的房?jì)r(jià)格向人們展示了這個(gè)地區超然的潛力。

但是，在一個(gè)區區一萬(wàn)平方米的賣(mài)場(chǎng)里，我們的經(jīng)營(yíng)資源、不同的購物體驗甚至我們的服務(wù)空間，包括那些時(shí)時(shí)緊張的停車(chē)位，是優(yōu)先向那些駕車(chē)前來(lái)、期待品質(zhì)體驗的中高端顧客開(kāi)放，還是優(yōu)先向那些目光緊盯國產(chǎn)低價(jià)商品的另一個(gè)客群開(kāi)放?

無(wú)疑，這種針對不同圈層顧客的資源交叉配置和消費體驗的良好效果保障，是一個(gè)難題，也是一對矛盾。

此外，物美期望將來(lái)在GEC中的商品，顧客除了能在朝陽(yáng)路這家店購買(mǎi)以外，物美各超市全球精選專(zhuān)區及多點(diǎn)全球精選頻道均可下單購買(mǎi)。

其實(shí)，馬云提及的新零售模式，行業(yè)中早已有先行者在成功運作，那就是“多點(diǎn)+物美”模式。

物美與多點(diǎn)在一年多的合作中，雙方采用線(xiàn)上線(xiàn)下統一供應鏈體系，物美為多點(diǎn)提供供應鏈和門(mén)店支撐，多點(diǎn)為物美帶來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和運營(yíng)手段。在去年的“雙十二”交易上，其揀貨及時(shí)率達99.42%，O2O妥投率達99.38%(2小時(shí)送達)，刷新了全零售平臺紀錄。這種線(xiàn)上線(xiàn)下聯(lián)合的商業(yè)模式，也實(shí)現了雙方在用戶(hù)、商品及服務(wù)等方面實(shí)現互通。

那么，這樣的情況下，一個(gè)統一透明的商品價(jià)格體系如何形成?因為畢竟會(huì )員店消費模式和普通零售消費模式是有區別的。

3.曾經(jīng)的供應鏈痛點(diǎn)，在進(jìn)口商品經(jīng)營(yíng)中獲得優(yōu)化方案了嗎?

購買(mǎi)進(jìn)口商品的痛點(diǎn)體驗，就是看不見(jiàn)摸不著(zhù)。拋開(kāi)國內倉儲商品不說(shuō)，5 000個(gè)SKU海外直營(yíng)商品相對需要一個(gè)廣泛、縱深、寬闊、宏大且堅固的跨境商品供應鏈。毋庸諱言，某種程度上，當初的物美尚佳可以說(shuō)是失落于供應鏈的不給力。

物美GEC是北京規模最大的進(jìn)口商品銷(xiāo)售超級大賣(mài)場(chǎng)，物美的目標是要把全球進(jìn)口商品鋪進(jìn)北京大街小巷。“物美128家超市”計劃將很快設置專(zhuān)門(mén)的進(jìn)口商品專(zhuān)區，選擇GEC最暢銷(xiāo)的進(jìn)口商品成立店中店——全球精選店，負責人承諾消費者也可以通過(guò)物美多點(diǎn)全球精選頻道下單消費。不置可否，這樣的規劃無(wú)疑需要強大的進(jìn)口商品供應鏈來(lái)維持。

但是，進(jìn)口商品供應鏈始終是零售企業(yè)頭疼的難題。因為進(jìn)口商品直采直營(yíng)涉及供應鏈透明、產(chǎn)品溯源、物流海外倉等一系列問(wèn)題。在跨境貿易領(lǐng)域，不同國家地區政策層面的差異也是一個(gè)復雜的問(wèn)題。像GEC這種數千SKU、終端數量龐大的大規模進(jìn)口商品銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)模式，采購與供應鏈環(huán)節涉及的問(wèn)題都十分復雜，是物美傳統的供應鏈所無(wú)法理解的。

從GEC公開(kāi)的經(jīng)營(yíng)思路來(lái)看，圍繞GEC和物美超市全球精選店，它的供應鏈打造必須兼顧低價(jià)和品質(zhì)因素，這是GEC和全球精選店拉動(dòng)多重客層的手段。但這勢必要求建設一種強勢的自營(yíng)直采特點(diǎn)的供應鏈模式。

這樣，大規模的海外采購環(huán)節及其分支機構、辦事機構應運而生，用于完成去中間化的對接當地的品牌和工廠(chǎng)的工作，從源頭保障商品品質(zhì)、享有價(jià)格優(yōu)勢、保障穩定及時(shí)供應，以此獲得消費者認同。

或許，只有去除進(jìn)口商品代理商、中間商等諸多環(huán)節，才能在品質(zhì)、供應、價(jià)格、物流、成本等環(huán)節獲得優(yōu)勢和保障，促成物美進(jìn)口商品的經(jīng)營(yíng)在線(xiàn)上線(xiàn)下渠道產(chǎn)生高流量、高用戶(hù)群的優(yōu)勢。換句話(huà)說(shuō)，才能確保能夠以較低成本經(jīng)營(yíng)下去。

毋庸置疑，零售業(yè)今天的轉型態(tài)勢紛繁復雜，其變化之快史無(wú)前例，各種主張和堅持爭論不止，無(wú)數概念和模式粉墨登場(chǎng)，不一而終。那么，物美打造的這種進(jìn)口商品新經(jīng)營(yíng)模式能否成功?照例尚需時(shí)間檢驗。

但是，任何創(chuàng )新和轉型，都面臨風(fēng)險，成功伴隨著(zhù)失敗，這是常識。物美GEC的路任重道遠，物美創(chuàng )新轉型的路依舊漫長(cháng)，依然遙遠。

[ 編輯 周春林 E-mail:sjplzcl@163.com ]