我們欣賞匠心企業(yè)，但往往是在他們成名崛起之后，他們成名之前的創(chuàng )業(yè)艱辛和狀態(tài)卻鮮有人關(guān)心。剛剛成功上市的威龍葡萄酒，正處在爆發(fā)前的耕耘階段。

文/王明勇

初春的膠東半島乍暖還寒，大地荒蕪，并非出游的好時(shí)節。

《商界》記者一行人等，從全國百強縣山東省龍口市出發(fā)，驅車(chē)一個(gè)小時(shí)到達西南市郊一片兩個(gè)杭州西湖大小的水域。這里四面環(huán)山，水清無(wú)云，當地人稱(chēng)為王屋水庫。后來(lái)，威龍股份在此地建起葡萄酒莊園，水庫又有了新的名字：龍湖。

2016年5月，威龍股份主板上市，成為葡萄酒行業(yè)內第6家上市公司。

在行業(yè)內，人們對威龍葡萄酒的評價(jià)歷來(lái)是嚴重割裂的。

一種說(shuō)法是威龍“不行”。市場(chǎng)份額雖已位列第三位，但營(yíng)銷(xiāo)投入不足，品牌只在華東地區強勢。另一種說(shuō)法則是威龍“很行”。全產(chǎn)業(yè)鏈布局，對原材料高度把控，使得其有機葡萄酒憑借質(zhì)量硬是“喝”出一塊市場(chǎng)。

“行”與“不行”，實(shí)則代表兩種價(jià)值觀(guān)：拼酒還是拼廣告。

從2012年開(kāi)始，三公經(jīng)費受限導致酒業(yè)江湖巨震，國產(chǎn)葡萄酒品牌集體進(jìn)入困苦時(shí)期。然而，威龍在其中仍能保持市場(chǎng)增長(cháng)。有酒業(yè)行尊認為，威龍投入到產(chǎn)品中近20年的匠心終于得到回報。

那么，在這家擁有中國最大有機葡萄種植規模的紅酒企業(yè)背后，又埋藏著(zhù)怎樣的艱辛創(chuàng )業(yè)故事?

實(shí)、重、傻

在一間狹小、緊湊的辦公室里，記者見(jiàn)到了威龍股份董事長(cháng)王珍海。他半開(kāi)玩笑地說(shuō)，在上世紀八九十年代，這間辦公室還是很時(shí)髦的。

威龍營(yíng)銷(xiāo)總監姜?；垡恢备?zhù)王珍海干，很了解董事長(cháng)的脾氣：公司修繕了更好的辦公大樓，可是怎么勸他都不去。

如果說(shuō)創(chuàng )始人的性情決定了企業(yè)的風(fēng)骨，那么威龍從骨子里透著(zhù)王珍海的實(shí)誠。

威龍原是一家縣辦企業(yè)，1992年經(jīng)營(yíng)困難，已經(jīng)發(fā)不出工資。王珍海挺身而出，拿自己的錢(qián)給工人發(fā)工資，后來(lái)接管、改制了企業(yè)。

當時(shí)，國產(chǎn)葡萄酒不重視包裝，千篇一律使用同一種瓶型、牛皮紙進(jìn)行包裝，形象很土。雖然經(jīng)費很緊張，本分的王珍海還是非常尊重知識產(chǎn)權，摳出5萬(wàn)元從國外廠(chǎng)商那里買(mǎi)來(lái)酒瓶的外觀(guān)專(zhuān)利，用彩色箱子、精致瓶型來(lái)包裝葡萄酒。此舉引爆市場(chǎng)，挽救了企業(yè)。

其他品牌紛紛效仿威龍，但威龍的注意力卻由外轉內。王珍海提出，所謂差異化競爭就是產(chǎn)品品質(zhì)，威龍要做有機的葡萄種植，直接從上游掌控原料。

這一決定至關(guān)重要。

國內葡萄酒品牌的原料主要靠“收葡萄”，涉及很多問(wèn)題：1.無(wú)法控制種植戶(hù)使用化肥，病蟲(chóng)害主要靠化學(xué)防治;2.重視產(chǎn)量卻忽視質(zhì)量;3.忽視采后管理，有損果品質(zhì)量……“收葡萄”可能有一千種壞處，但成本低。當“收葡萄”不夠產(chǎn)能消化，大品牌還會(huì )進(jìn)口或收購國內的葡萄原酒，勾兌后就賣(mài)。

顯然，王珍海的選擇很“實(shí)”，商業(yè)模式也很“重”。

從上世紀90年代末開(kāi)始，威龍就開(kāi)始在龍湖地區發(fā)展莊園。

超過(guò)5 000公頃范圍內的山、水、林、田、路均經(jīng)過(guò)綜合整治。具體模式為“企業(yè)+合作社+農戶(hù)”：合作社與會(huì )員簽訂土地流轉合同，土地承包經(jīng)營(yíng)權由合作社統一管理;農民變成產(chǎn)業(yè)工人，享受工資+分紅+保險。

很長(cháng)一段時(shí)間，行業(yè)人士都不理解威龍屈身甘做“葡萄老農”的做法。酒行業(yè)毛利高企，有錢(qián)去做廣告包賺不賠，何苦背負如此沉重的資產(chǎn)。王珍海對此卻無(wú)比虔誠，他一遍遍動(dòng)員下屬：品質(zhì)、品質(zhì)，沒(méi)有品質(zhì)品牌免談。

但是，威龍人發(fā)現并不是投入了資金、人力、物力后，就能順利地種出有機葡萄。山東地區常年受到農業(yè)化、工業(yè)化洗禮，環(huán)境受到污染，并非最合適的地方。

2000年，王珍海帶著(zhù)外國專(zhuān)家，開(kāi)始在中國廣袤的北方地區尋找適合的有機葡萄種植基地。起初人們認為中國地大物博，這是一項非常簡(jiǎn)單的任務(wù)。怎知找起來(lái)卻頻頻受挫，因為這塊風(fēng)水寶地既要求有豐富的水源，又不能降水太多導致葡萄病變，滿(mǎn)足如此自相矛盾要求的地方實(shí)在難尋。

可王珍海不信這個(gè)邪，他一找竟然就找了三年多時(shí)間，終于在甘肅境內、河西走廊古涼州的騰格里沙漠邊上找到一處未經(jīng)開(kāi)發(fā)、適合種植有機葡萄的處女地。

但是，當地人聽(tīng)說(shuō)威龍要來(lái)做莊園，卻認為山東人是“傻”掉了。

沙地變寶地

王珍海找到的這塊地方，降水量極低，但地下水資源豐富，又沒(méi)有環(huán)境污染。但同時(shí)該地植被稀疏，風(fēng)沙肆虐，隨時(shí)都有被沙漠侵蝕的風(fēng)險。

為此，威龍在開(kāi)荒過(guò)程中付出了難以想象的投入，僅重型機械作業(yè)就動(dòng)用了8萬(wàn)輛次，其他小型機械作業(yè)更是不計其數，花費3年時(shí)間才在不毛之地上落成莊園。

須知，葡萄種植在5~7年內是見(jiàn)不到收益的，威龍人為此還要付出漫長(cháng)的守護和等待。

在行業(yè)內，也有一些品牌收購莊園，但主要是成熟莊園，規模也比較小。“莊園”在很大程度上其實(shí)只是“做樣子”，配合營(yíng)銷(xiāo)上大做文章。

但王珍海做莊園是貨真價(jià)實(shí)，坐飛機去甘肅猶如打的般勤快。有一次，王珍海到達莊園已經(jīng)入夜，簡(jiǎn)單就餐后便借著(zhù)朦朧月光檢查工作，突然發(fā)現一大片葡萄苗未按外國專(zhuān)家的要求進(jìn)行纏繞。于是，他連夜動(dòng)員大家起床進(jìn)行調整，直到全部葡萄苗纏繞正確。

威龍的企業(yè)精神是王珍海提出的，非常簡(jiǎn)單、樸素，叫做“盡心盡力，做到做好”。對有機葡萄的種植，王珍海常拿這句話(huà)要求下屬。

威龍聘請了一位來(lái)自澳洲的有機葡萄種植師布魯諾，雖然身為業(yè)內的頂尖行尊，可還是常年跟著(zhù)王珍海跑莊園，經(jīng)常跪在地上伺候葡萄苗。王珍?？匆?jiàn)了特別感動(dòng)，外國專(zhuān)家把葡萄苗當做自己的孩子一樣對待，威龍也要把這份種植事業(yè)堅持到底。

正是因為威龍采用自己的生產(chǎn)資料和種植技術(shù)，并全程控制，當地農民必須按照威龍的標準種植葡萄，才能拿到工資。與莊園配套，威龍就地建設了加工、生產(chǎn)、灌裝、包裝工廠(chǎng)。首先便于分級、分區采摘，在半個(gè)小時(shí)內即進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節。同時(shí)也便于聘請當地人做工，幫助他們脫貧。威龍甚至還有自己的印刷廠(chǎng)，為產(chǎn)品提供包裝。印刷廠(chǎng)內優(yōu)先聘用當地殘疾人，辦成福利工廠(chǎng)。

顯然，山東人把莊園當成了自己的家。原本是沙漠邊緣的不毛之地，在威龍精心呵護下變成了綠洲。

2006年，威龍又在新疆雪山腳下放下了莊園，形成山東-甘肅-新疆三大產(chǎn)地。

2009年，經(jīng)過(guò)長(cháng)達十年的耕耘與隱忍，威龍有機葡萄酒產(chǎn)品陸續上市，成為國內首屈一指的有機葡萄種植企業(yè)，產(chǎn)量及認證面積均遠遠超過(guò)其他品牌。

十年磨一劍，王珍海終于打造出國產(chǎn)葡萄酒里的“重器”。

酒香出巷

常言道，酒香也怕巷子深。威龍隱忍于行業(yè)上游十數年，在終端市場(chǎng)能夠獲得巨大的品牌回報嗎?

事實(shí)上，這正是在中國做匠心企業(yè)的一塊“心病”。起初，中國的消費者確實(shí)不太懂威龍“有機”葡萄酒的概念，同行們甚至都不太清楚其產(chǎn)地信息。

王珍海多多少少要為此負些責任。他是一位實(shí)業(yè)家，本身又是一個(gè)低調的人;相比待在葡萄架下，他不喜歡公開(kāi)露面，也不擅包裝自己。

但是，威龍的機會(huì )還是到來(lái)了。2012年三公經(jīng)費受限后，市場(chǎng)嚴重萎縮，王朝、君頂等品牌紛紛下滑。威龍在經(jīng)歷了第一年的困難后，迅速地爬了起來(lái)，實(shí)現行業(yè)內唯一連年增長(cháng)，華東以外市場(chǎng)也有所拓展。

歸根結底，還是威龍產(chǎn)品試圖傳遞的“綠色”“健康”等概念慢慢得到認可，在行業(yè)危機導致的消費升級中脫穎而出。

威龍有一種非常接地氣的推廣方式，邀請渠道商、媒體、消費者到三大莊園參觀(guān)品酒，與線(xiàn)上旅游廠(chǎng)商開(kāi)啟了線(xiàn)路合作。這種操作方式雖然很“慢”，不如廣告那樣具有打擊范圍，但是卻深入人心，有機酒與非有機酒的直接對比“一品了然”。

不過(guò)，王珍海并不滿(mǎn)意當下已取得的成績(jì)。2016年主板上市后，威龍迅速啟動(dòng)定向增發(fā)，在澳大利亞實(shí)施6萬(wàn)噸優(yōu)質(zhì)葡萄原酒加工項目。

相比國內莊園，澳大利亞莊園種植自然條件更加優(yōu)越，當地設備、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)工人配套也更具優(yōu)勢。但是，也有人提出質(zhì)疑，在行業(yè)形勢趨弱的情況下，繼續擴張產(chǎn)能是否冒險。

王珍海有自己的戰略考量。這些年，他注意到進(jìn)口高品質(zhì)紅酒的冒起，而威龍有機葡萄酒憑借性?xún)r(jià)比也能與之抗衡。這一方面說(shuō)明威龍的原料品質(zhì)優(yōu)勢，另一方面也暗示著(zhù)80后、90后正在接管市場(chǎng)主流，而他們更喜歡高品質(zhì)、健康的紅酒。

威龍將面臨一次戰略機遇。

王珍海說(shuō)，2020年將是關(guān)鍵，威龍要抓緊實(shí)現“產(chǎn)地世界化”。屆時(shí)，誰(shuí)能掌握最多的上游優(yōu)質(zhì)原料，誰(shuí)的產(chǎn)業(yè)鏈布局最深，誰(shuí)就能抓住機遇。

難得可貴的是，王珍海罕見(jiàn)地加了一句“品牌國際化”。據下面人說(shuō)，這兩年王珍海越來(lái)越重視品牌，以前是聊不到十分鐘，現在則揪住一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)方案掰飭一晚上。

記者注意到，威龍營(yíng)銷(xiāo)團隊正熱衷于研究江小白、佳沃集團、三只松鼠、衛龍辣條這樣的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例。

保持傳統、沉重的身材，卻擁有一顆年輕的心，或許這正是威龍逆襲的開(kāi)始。

編 輯:唐 婷 romarin94@163.com