互聯(lián)網(wǎng)改寫(xiě)了商業(yè)的游戲規則，改變了個(gè)人的思維模式……個(gè)人從單一的生存需求開(kāi)始轉向自我價(jià)值的實(shí)現，原有的金字塔結構面臨著(zhù)前所未有的挑戰。

■文/佟景國，華景管理咨詢(xún)有限公司董事長(cháng)

領(lǐng)導力與組織變革向來(lái)是企業(yè)管理的熱門(mén)詞。喬布斯解體蘋(píng)果公司的金字塔，締造“去金字塔組織制度”的平臺制組織模式。以經(jīng)典設計與品牌運作，將黃昏產(chǎn)業(yè)的消費電子業(yè)務(wù)締造為中高端時(shí)尚的蘋(píng)果手機產(chǎn)業(yè)，讓以蘋(píng)果手機為主的硬件終端成為了“連接消費者的入口”。

反觀(guān)國內，各大企業(yè)對組織的變革創(chuàng )新也一直樂(lè )此不疲。華為“呼喚一線(xiàn)的炮火”，騰訊持續地搞BG(業(yè)務(wù)群)和產(chǎn)品經(jīng)理制度，阿里巴巴實(shí)施合伙人制度……

然而，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，那些“堪稱(chēng)帝國”的組織大廈轟然倒塌成為了“新常態(tài)”。與石化、裝備、食品、文化傳媒等傳統行業(yè)的企業(yè)相比，諾基亞、摩托羅拉、索尼等企業(yè)，雖然離互聯(lián)網(wǎng)科技近很多，卻也難逃被“互聯(lián)網(wǎng)圍剿”的命運?；ヂ?lián)網(wǎng)讓傳統企業(yè)組織奉為圭臬的“金字塔制度”開(kāi)始受到懷疑。

金字塔的進(jìn)化

2008年以來(lái)，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展與普及，全球企業(yè)幾乎一窩蜂地尋求“互聯(lián)網(wǎng)+”這一科技的救命稻草。GE提出了“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，GM做“互聯(lián)網(wǎng)汽車(chē)”，西門(mén)子做“工業(yè)4.0”發(fā)動(dòng)機……都紛紛與互聯(lián)網(wǎng)掛鉤。但不是利用了互聯(lián)網(wǎng)科技就能變革成功，只有適應新環(huán)境的組織制度才能度過(guò)危機。

一家企業(yè)的組織架構不是“穩定”和“靈活”就可以解釋的。金字塔所面臨著(zhù)的轉型危機，其根源并不是“官僚制”“無(wú)創(chuàng )新”和“低效率”。因為金字塔制度以高效率所締造的商業(yè)奇跡在全球經(jīng)濟歷史上比比皆是。甚至可以說(shuō)，金字塔組織制度所帶來(lái)的商業(yè)文明創(chuàng )新比任何組織模式都要多，包括職業(yè)經(jīng)理人制度。

然而，金字塔組織制度所面臨的內外部商業(yè)環(huán)境變化了，讓支撐其發(fā)展的組織機制也發(fā)生了巨變。企業(yè)組織所賴(lài)以生存的公司制度、社會(huì )制度、科技條件、經(jīng)濟環(huán)境、政治與法規都發(fā)生著(zhù)變化。

最初，金字塔組織是建立在崗位這一最小單元上，為了越來(lái)越細致的工作分工，降低錯誤，并且能夠快速復制，降低學(xué)習成本。隨著(zhù)相同工作的集中，為了在內部形成穩定秩序，金字塔組織開(kāi)始用“部門(mén)”把崗位與人組織起來(lái)，并通過(guò)流程來(lái)打穿“部門(mén)墻”，解決跨部門(mén)協(xié)作的問(wèn)題，形成規模效益。逐漸地，金字塔結構的層級變得越來(lái)越明顯，決策層、控制層、執行層、輔助層。一個(gè)人可以同時(shí)指揮3~7個(gè)人，甚至更多。但隨著(zhù)指揮鏈延長(cháng)和管理幅度的擴大，集權導致效率低，分權導致資源分散。

但當今的大環(huán)境讓“工作專(zhuān)業(yè)化減弱、部門(mén)化降低、指揮鏈混亂、管理幅度動(dòng)態(tài)、集權與分權單向關(guān)系成為雙向關(guān)系”。金字塔制度開(kāi)始被“直線(xiàn)制、職能制、事業(yè)部制”不斷修正。

在組織進(jìn)化過(guò)程中，當組織模式無(wú)法完全解決問(wèn)題時(shí)，人們會(huì )從組織整體和個(gè)人兩個(gè)角度來(lái)解決：正金字塔變?yōu)?ldquo;(顛)倒金字塔、草履蟲(chóng)、網(wǎng)絡(luò )化組織或解除鎖鏈的去KPI/流程”等。在個(gè)體層面，強調通過(guò)學(xué)習型組織提升個(gè)體來(lái)提高組織的適應性，于是出現了彈性工作、壓縮工作周、靈活就業(yè)等員工與工作的新型關(guān)系。

協(xié)作的組織、靈活的工作安排、遠程辦公、工作分享、員工更緊密的聯(lián)系，正在成為當下和未來(lái)組織制度的“法寶”。

過(guò)去，員工在一個(gè)組織內的工作是為了獲得內外協(xié)作，因此誕生了多中心組織。一個(gè)團隊在完成客戶(hù)個(gè)性化定制的過(guò)程中，需要得到技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等各個(gè)組織的服務(wù)。如今，完成相同或相關(guān)工作的人們聚集在一個(gè)辦公室的時(shí)代結束了。因為企業(yè)能在全球找到能完成一項任務(wù)的人，他們不需要聚集在一起辦公，利用信息科技就可以完成協(xié)同。金字塔所要求的“看得到的管理方式”無(wú)法發(fā)揮作用。

回歸變革本質(zhì)

以前一家組織變革的常見(jiàn)方式是引進(jìn)“阿米巴管理、合伙人制度”等標準化模式。但現在一個(gè)可定義的組織變革模式本身就是組織變革的“紙枷鎖”。

組織變革應該回歸到組織本質(zhì)：吸引力和高效率。

吸引力回答了“為什么組織起來(lái)”?只有“互為主體”而不是金字塔組織所強調的“忠誠于上級”。在“我的地盤(pán)我做主”，通過(guò)“合作”來(lái)實(shí)現彼此的價(jià)值追求。當員工在一家組織內沒(méi)有自己的地盤(pán)時(shí)，他的事情就是可以外包的工作。當提供互為主體的組織架構的運行方式被更多人認可時(shí)，這個(gè)組織就越來(lái)越有吸引力。吸引力不僅能獲得經(jīng)濟收入，還能獲得社會(huì )關(guān)系、科技協(xié)作、政策法規信仰、公司企業(yè)家的信賴(lài)等。

而高效率則回答了“組織如何長(cháng)大”?僅僅有吸引力的企業(yè)只能獲得短期合作，而企業(yè)需要長(cháng)期在組織內可以得到個(gè)人無(wú)法完成的工作結果。這是員工個(gè)人成長(cháng)與組織成長(cháng)的一場(chǎng)競賽：當組織成長(cháng)持續為不斷成長(cháng)的員工提供更高效率的服務(wù)時(shí)，員工就會(huì )持續留在組織內。而不是金字塔組織所倡導的“升職加薪”。這時(shí)，一個(gè)組織就是“一條價(jià)值創(chuàng )造線(xiàn)”。這個(gè)組織的人員存在就是創(chuàng )立工作流，工作流產(chǎn)生信息流，信息流優(yōu)化實(shí)物流，實(shí)物流產(chǎn)生資金流，資金流驗證工作流，而工作流能夠改善員工的能力和行為模式。

組織吸引力和組織高效率不是一步到位的。任何一個(gè)組織都要經(jīng)歷四個(gè)步驟，組織變革就是按照這四個(gè)步驟循序漸進(jìn)的：

組織理念定位階段：這個(gè)組織為什么存在、發(fā)展成為什么樣子、處理常見(jiàn)問(wèn)題的共享價(jià)值是什么?

組織主體整合階段：這個(gè)組織要配置哪些力量，股東、客戶(hù)、員工、企業(yè)家、供應商、公眾如何合作在一起?

組織增值實(shí)現階段：組織的各個(gè)利益相關(guān)者們如何獲得比組織更多的“增值”呢?供應商得到更高的價(jià)格或規模，客戶(hù)得到更多服務(wù)或更低價(jià)格，員工得到更多的成長(cháng)或收入，企業(yè)家精神得到更多實(shí)現，政府得到更多稅收或就業(yè)?

組織評價(jià)分配階段：一個(gè)組織是循序漸進(jìn)發(fā)展起來(lái)的。那么在每個(gè)組織生命周期內如何評價(jià)那些主體及其增值實(shí)現呢?如何分配來(lái)確保理念強化、主體力量增長(cháng)、增值實(shí)現更快更好呢?

傳統企業(yè)的組織架構如“金字塔”，其最大的特點(diǎn)就是“穩定”。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“穩定”不見(jiàn)得有利于企業(yè)發(fā)展，市場(chǎng)需要的是“靈活”的企業(yè)組織。

十年前，如果你開(kāi)始從事銷(xiāo)售工作，長(cháng)輩們給你的忠告很可能是：“聽(tīng)上級的話(huà)，好好工作，一步一步往上爬。”如今，層級變得不再那么明顯，你不僅可以直接發(fā)電郵給總經(jīng)理并及時(shí)收到他的熱情回復，你和其他部門(mén)之間的協(xié)作也不需要再經(jīng)過(guò)漫長(cháng)的層層審核批準。資源分配和資源占有的變化，開(kāi)始讓大多數人擁有了更高的需求層次，進(jìn)而推動(dòng)組織結構上的金字塔倒塌。