金字塔式的傳統管理思維早已根深蒂固，改變傳統豈是一日之功?

唯有將其一一解構，對癥下藥，方能推平一切。

■文/楊少杰，新組織設計專(zhuān)家

提起“金字塔”，在我們印象中除了那一座座遺跡，就是傳統企業(yè)了。金字塔素以穩定著(zhù)稱(chēng)，這一點(diǎn)在傳統企業(yè)身上得到充分體現，每當市場(chǎng)劇烈震蕩時(shí)，它們往往能化險為夷。

然而，這一次有所不同。新商業(yè)時(shí)代來(lái)了，市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化，金字塔受到前所未有的沖擊。如今，不是金字塔行不行的問(wèn)題，而是如何推倒它的問(wèn)題。金字塔與時(shí)代發(fā)展嚴重背離，成為發(fā)展道路上的一大障礙。

要想推倒金字塔，首先需要對其解構，洞悉金字塔的奧秘，否則傳統企業(yè)依然會(huì )持續地消耗下去。

奧秘在于“三支柱”

如果把金字塔進(jìn)行解構，就會(huì )發(fā)現其內部有“三支柱”：職能型組織結構、職位管理基礎與產(chǎn)品管理方式。傳統企業(yè)通常采取職能型組織結構，在職位管理基礎上實(shí)施產(chǎn)品管理方式。

“三支柱”雖分屬不同領(lǐng)域，但在設計原理上一致，因此能夠集成在一起，共同支撐“金字塔”運行。

職能型結構為金字塔搭建起主體框架，這種結構最大特點(diǎn)是企業(yè)形態(tài)由不同的職能部門(mén)構成。這是企業(yè)內部分工與協(xié)作的結果，分工越細，部門(mén)越多，企業(yè)規模則越大。

“職位”為構建金字塔提供基礎材料。所有管理機制均建立在“職位”基礎之上，責、權、利均配置在“職位”上。“人崗匹配”、各司其職，“職位”一旦設置，不會(huì )輕易變動(dòng)，且隨著(zhù)“職級”不斷增加，金字塔就會(huì )越巍峨聳立。

產(chǎn)品管理為金字塔設計出了基本運營(yíng)秩序。這種方式圍繞產(chǎn)品生命周期展開(kāi)，對產(chǎn)品的規劃、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和支持等環(huán)節進(jìn)行一系列管理活動(dòng)，以便于實(shí)現產(chǎn)品價(jià)值最大化。產(chǎn)品管理方式能夠使企業(yè)進(jìn)行大規模、標準化的生產(chǎn)，讓企業(yè)在產(chǎn)品的質(zhì)量、數量上都有大幅度提升，但也容易導致產(chǎn)能過(guò)剩。

有主體框架、有基礎材料、有運行秩序，金字塔基本成形。“三支柱”使企業(yè)穩定性得到夯實(shí)。它不僅使企業(yè)從“游擊隊”變成了“正規軍”，還把企業(yè)推進(jìn)了高速通道。而一旦“金字塔”成形，競爭主要方式必然是“做大做強”，因為越大越穩，越穩越強。正是如此，每個(gè)行業(yè)都會(huì )出現幾個(gè)巨擘，遙遙領(lǐng)先。

在市場(chǎng)變化不明顯時(shí)，“穩定”是一種競爭優(yōu)勢;一旦市場(chǎng)頻繁變化時(shí)，穩定則變?yōu)榱觿?。進(jìn)入新商業(yè)時(shí)代，這些金字塔在“變化”面前立刻“僵化”了。

“金字塔”面臨“轉型”危機

新商業(yè)時(shí)代一到來(lái)，傳統企業(yè)普遍遇到轉型危機，莫測的市場(chǎng)變化讓“正規軍”焦頭爛額。這是為何?“金字塔”形態(tài)與市場(chǎng)特征相悖。

新商業(yè)時(shí)代的市場(chǎng)具有什么特征?主要有兩個(gè)：分散與多變。從全球經(jīng)濟發(fā)展趨勢來(lái)看，通常是產(chǎn)業(yè)之間不斷融合，并沿著(zhù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈向下游延伸。在這個(gè)過(guò)程中，將催生大量新興產(chǎn)業(yè)，逐步取代傳統產(chǎn)業(yè)，促使市場(chǎng)需求日趨分散與多變，網(wǎng)絡(luò )化格局越發(fā)明顯。這種趨勢一直存在于市場(chǎng)發(fā)展中，只不過(guò)在新商業(yè)時(shí)代異常明顯，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展與運用，讓人們近乎措手不及。傳統企業(yè)原來(lái)的優(yōu)勢瞬間被逆轉，構成“金字塔”的三大支柱反而變成了三座大山，壓得傳統企業(yè)舉步維艱。

由此而來(lái)，“大企業(yè)病”開(kāi)始集中爆發(fā)，典型癥狀有三：一是內部消耗嚴重。部門(mén)越多、職級越多，“冗責”與“冗權”現象越明顯，這些消耗遲早會(huì )把傳統企業(yè)推向“僵而不死”的境地。二是協(xié)同效率低下。職能邊界越清晰、職責越明確，本位主義越嚴重，協(xié)同作戰能力不升反降，客戶(hù)滿(mǎn)意度越來(lái)越差。三是市場(chǎng)反應遲緩。業(yè)務(wù)鏈條越長(cháng)、越多元化，越顯得笨拙，正所謂“船大難掉頭”，最后大而不強，市場(chǎng)競爭中的話(huà)語(yǔ)權越來(lái)越弱。

這個(gè)問(wèn)題變得越來(lái)越受矚目。全球著(zhù)名的人力資源服務(wù)公司德勤，在近兩年的調研報告中都把新組織設計放在了首位。

不要以為“大企業(yè)病”只是大企業(yè)或國企的“專(zhuān)利”，只要是采取傳統管理模式的企業(yè)，總會(huì )有這一天。沒(méi)有解決良方，除非改變金字塔形態(tài)。

轉型“三引擎”

與“三支柱”相對應的是 “三引擎”。之所以稱(chēng)為“引擎”，是希望企業(yè)變革既有突破口，又可通過(guò)以點(diǎn)帶面的方式，循序漸進(jìn)完成轉型。“三引擎”分別是：矩陣型組織結構、二元管理基礎與項目管理方式。即轉型企業(yè)要建立矩陣型組織結構，在二元管理基礎上實(shí)施項目管理方式。

為何要采取矩陣型組織結構?因為只有矩陣型組織結構既具有垂直型管理線(xiàn)條，又具有橫向管理線(xiàn)條。由于出現了橫向管理線(xiàn)條，企業(yè)形態(tài)才能開(kāi)始扁平化，所有的“扁平化”都是從矩陣型組織結構開(kāi)始的，這也預示著(zhù)“金字塔”開(kāi)始“瓦解”。

因為比中國企業(yè)更早地遇到了轉型危機，如今西方一些先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)完全實(shí)現橫向管理線(xiàn)條，將矩陣型組織結構演變成為流程型組織結構，其中多數是一些生態(tài)型企業(yè)，這也是傳統企業(yè)轉型的最終方向。

為何要建立二元管理基礎?因為傳統管理模式中的職位管理基礎屬于一元。轉型過(guò)程中需要保留這一元，便于支撐垂直管理線(xiàn)條的正常運行。同時(shí)還要增加另外一元——能力管理基礎，以便能夠支撐橫向管理線(xiàn)條有效運行，因此成為了二元管理基礎。

能力管理基礎能夠使責、權、利配置到具體的人，職位開(kāi)始消失，被角色取代，由角色組成的團隊出現，逐漸取代部門(mén)，企業(yè)形態(tài)扁平化的同時(shí)內部邊界被打開(kāi)，這些變化預示著(zhù)“金字塔”開(kāi)始“土崩”。

為何要實(shí)施項目管理方式?因為項目既帶有產(chǎn)品的屬性，同時(shí)又具有一定的獨特性，沒(méi)有完全相同的項目存在，因此個(gè)性化的價(jià)值創(chuàng )造要從項目管理開(kāi)始，而產(chǎn)品管理其實(shí)是項目管理的“前身”。

當產(chǎn)品管理向項目管理轉變時(shí)，標準化的生產(chǎn)開(kāi)始向個(gè)性化的服務(wù)轉變，傳統管理模式中出現了相對獨立的橫向管理線(xiàn)條，增強了對市場(chǎng)變化的靈活應對能力，這種變化預示著(zhù)“金字塔”開(kāi)始“變形”。

仔細觀(guān)察中國企業(yè)不難發(fā)現，但凡擺脫“傳統”標簽的企業(yè)，背后都隱藏著(zhù)“三引擎”的身影，例如華為、阿里、騰訊等。

這兩年來(lái)，我也經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)發(fā)出的一些聲音，有的企業(yè)說(shuō)建了能力管理基礎，卻發(fā)現沒(méi)有發(fā)揮多少作用，反而畫(huà)蛇添足;有的企業(yè)說(shuō)調整了組織結構，結果矩陣型帶來(lái)的問(wèn)題更多;有的企業(yè)說(shuō)搞了項目管理，效果不僅不明顯，反而管理更加復雜。這是為什么?原因就在于沒(méi)有把“三引擎”有效集成在一起。“三引擎”雖然分屬不同領(lǐng)域，但在設計原理上完全一致，關(guān)鍵在于如何集成。如果不能有效集成，其功效不僅不能充分發(fā)揮，企業(yè)變革甚至會(huì )出現進(jìn)一步退兩步的現象。

金字塔式的傳統管理思維早已根深蒂固，改變傳統豈是一日之功。但是也應該看到，從“三支柱”轉向“三引擎”是傳統企業(yè)轉型的重要一步，能否成功建立一個(gè)新組織關(guān)鍵在此一舉。