一家餐廳的生意好不好，店長的作用有多大？

今天，內(nèi)參君就分享一位有8年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的老店長臨危受命救活一個(gè)店的經(jīng)歷。

分享前，先講講這位店長的背景。

鄧建蘭，在餐飲行業(yè)打拼了11年光陰，從主管、經(jīng)理到店長，其中有8年干的是店長的活兒。如今在將太無二西直門店擔(dān)任店長。

職業(yè)生涯里，她印象最深的就是在韓餐餐企的一次臨危受命。

“當(dāng)時(shí)，那家Y門店位于北京某著名商場內(nèi)，人流高。但是連續(xù)數(shù)月下滑的業(yè)績還是驚動了高層。”

深受領(lǐng)導(dǎo)信任的鄧建蘭就被點(diǎn)將點(diǎn)中了，開始了她的“扭轉(zhuǎn)乾坤”。

觀察期：三天時(shí)間

“剛到門店的前三天，我沒插手任何事情，包括他們的會議也不吱聲。就做一件事兒——看。”

鄧建蘭安靜地呆在店里，觀察經(jīng)理、主管和基層員工的一言一行。然后她看到了這樣的場景

然后，鄧建蘭總結(jié)出兩點(diǎn)主要問題：

1.管理層監(jiān)管不嚴(yán)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)力；

2.員工執(zhí)行力差，不按要求干活兒。

當(dāng)頭棒：一個(gè)會議

第四天，鄧建蘭把門店所有員工叫到一起開上任的第一場會議。

她按步表達(dá)了三個(gè)主題：

1.立威

“從今天開始，我要大家做的事情，你們一定要保質(zhì)保量地按時(shí)完成。不要問為什么，也不要質(zhì)疑我的任何決定，只需無條件執(zhí)行。如果有疑問可以找我，我單獨(dú)告訴你為什么要這樣做。”

2.鼓勁

“我既然來了，就是要帶領(lǐng)大家把餐廳做的更好，讓大家有更好的提升空間和美好前景，請大家相信我。”

3.親近

“當(dāng)然，你們也不要把我看得太高太遠(yuǎn)。工作中，我是你們的上司，但生活上，我就是你們的大姐姐，有任何事都可以找我。”

第一場會議讓大家對鄧建蘭的行事管理風(fēng)格有了初步認(rèn)識。但“當(dāng)頭棒”效應(yīng)只是一時(shí)，更重要的還得靠后期的努力。因?yàn)?ldquo;整改門店是一個(gè)循序漸進(jìn)的長期過程”。

整頓期：三個(gè)要點(diǎn)

通常來說，新店長走馬上任的第一件事就是排除異己。不聽話、不聽教的刺頭都要開除。

然而，鄧建蘭沒有解聘任何一個(gè)老員工。她認(rèn)為“如果一個(gè)餐廳所有員工的精神面貌、工作狀態(tài)普遍很差的話，那員工是沒有錯(cuò)的，只會是管理者的問題”。

于是，她從這四個(gè)要點(diǎn)著手，一步步改變員工。

1.提高標(biāo)準(zhǔn)

“每個(gè)店長都會有自己的一套管理行事標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵就在于標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到什么程度。”她說，前任店長是位男士，有些大大咧咧，對于細(xì)節(jié)問題不是特別在意。十分的任務(wù)，可能前店長要求及格或者做到8分就行了。但是，鄧建蘭要求必須做到十二分。

“門店要打掃干凈，但是干凈到哪種程度，員工以前并不知道，或者說以前的標(biāo)準(zhǔn)本身制定的就低。”而她對餐廳很多工作任務(wù)做了更細(xì)化、更高的標(biāo)準(zhǔn)。

比如打掃地板，“以前只是告訴員工要弄干凈，但做到什么程度才算干凈沒有詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。”鄧建蘭要求擦完地后再用干凈毛巾擦一遍，查看有無污漬，沒有才算合格。

2.言傳身教

新官上任，不僅要放三把火，更要融入原先的班子。

鄧建蘭言傳身教，站在基層員工里面，和他們一起干活，在共同勞動的過程中慢慢收服老員工。

“提高標(biāo)準(zhǔn)是前提，但僅口頭說，員工不能完全理解你的要求。而且，員工對于空降高管肯定會有抵觸，你只能親身示范，跟他們打成一片后才能展開工作。”

門迎、領(lǐng)位、服務(wù)員等各個(gè)崗位的活兒，她干了個(gè)遍。

“做門迎時(shí)，我自己主動給路人傳單，讓他們明白不僅要對內(nèi)，更要主動地向外延伸。帶領(lǐng)位的話，我也會自己帶客，領(lǐng)客人上桌，點(diǎn)菜一系列流程示范，用行動告訴領(lǐng)位員工該怎樣做。”

3.關(guān)懷鼓勵(lì)

在第一次會議時(shí)，鄧建蘭就表達(dá)出自己的親近之意，在接下來的日常工作中更是用實(shí)際行動表達(dá)對員工的關(guān)懷。

她解釋道，“現(xiàn)在的餐飲基層員工都是90后，這些孩子基本都是獨(dú)生子女，獨(dú)身在外，年齡又小，理應(yīng)給予更多關(guān)愛。”

到現(xiàn)在她還記得，有個(gè)員工在餐廳外面玩兒的時(shí)候不小心打爛玻璃割破了大動脈，“我知道后二話沒說拿上自己的卡帶著那個(gè)孩子就去了醫(yī)院。”回來后，鄧建蘭還跟商場負(fù)責(zé)人積極溝通后續(xù)事宜的解決。

盡心盡力的結(jié)果是受到員工的一致信服，做事的效率自然提高了，餐廳業(yè)績很快結(jié)束下滑趨勢，在一個(gè)季度后還提升了10%。

小結(jié)

如今，鄧建蘭還一直延續(xù)著從前的行事準(zhǔn)則，但會更有傾向性。如果門店的管理制度比較完善有效，她就會把精力更多放在關(guān)懷員工身上。

比如，每次例會，她都會準(zhǔn)備巧克力、水果糖等小禮物，哪些員工有進(jìn)步、表現(xiàn)好，她都會給點(diǎn)小獎(jiǎng)勵(lì)。“獎(jiǎng)品貴重與否其實(shí)無所謂，重要的是對員工的認(rèn)可。剛?cè)肼毜膯T工容易情緒化，管理者得重點(diǎn)給予關(guān)愛認(rèn)可。”

員工的積極性一旦被調(diào)動起來，整個(gè)門店的運(yùn)轉(zhuǎn)效率就能提高，業(yè)績自然而然就起來了。