一家餐廳的生意好不好，店長(cháng)的作用有多大？

今天，內參君就分享一位有8年從業(yè)經(jīng)驗的老店長(cháng)臨危受命救活一個(gè)店的經(jīng)歷。

分享前，先講講這位店長(cháng)的背景。

鄧建蘭，在餐飲行業(yè)打拼了11年光陰，從主管、經(jīng)理到店長(cháng)，其中有8年干的是店長(cháng)的活兒。如今在將太無(wú)二西直門(mén)店擔任店長(cháng)。

職業(yè)生涯里，她印象最深的就是在韓餐餐企的一次臨危受命。

“當時(shí)，那家Y門(mén)店位于北京某著(zhù)名商場(chǎng)內，人流高。但是連續數月下滑的業(yè)績(jì)還是驚動(dòng)了高層。”

深受領(lǐng)導信任的鄧建蘭就被點(diǎn)將點(diǎn)中了，開(kāi)始了她的“扭轉乾坤”。

觀(guān)察期：三天時(shí)間

“剛到門(mén)店的前三天，我沒(méi)插手任何事情，包括他們的會(huì )議也不吱聲。就做一件事兒——看。”

鄧建蘭安靜地呆在店里，觀(guān)察經(jīng)理、主管和基層員工的一言一行。然后她看到了這樣的場(chǎng)景

然后，鄧建蘭總結出兩點(diǎn)主要問(wèn)題：

1.管理層監管不嚴，缺乏領(lǐng)導力；

2.員工執行力差，不按要求干活兒。

當頭棒：一個(gè)會(huì )議

第四天，鄧建蘭把門(mén)店所有員工叫到一起開(kāi)上任的第一場(chǎng)會(huì )議。

她按步表達了三個(gè)主題：

1.立威

“從今天開(kāi)始，我要大家做的事情，你們一定要保質(zhì)保量地按時(shí)完成。不要問(wèn)為什么，也不要質(zhì)疑我的任何決定，只需無(wú)條件執行。如果有疑問(wèn)可以找我，我單獨告訴你為什么要這樣做。”

2.鼓勁

“我既然來(lái)了，就是要帶領(lǐng)大家把餐廳做的更好，讓大家有更好的提升空間和美好前景，請大家相信我。”

3.親近

“當然，你們也不要把我看得太高太遠。工作中，我是你們的上司，但生活上，我就是你們的大姐姐，有任何事都可以找我。”

第一場(chǎng)會(huì )議讓大家對鄧建蘭的行事管理風(fēng)格有了初步認識。但“當頭棒”效應只是一時(shí)，更重要的還得靠后期的努力。因為“整改門(mén)店是一個(gè)循序漸進(jìn)的長(cháng)期過(guò)程”。

整頓期：三個(gè)要點(diǎn)

通常來(lái)說(shuō)，新店長(cháng)走馬上任的第一件事就是排除異己。不聽(tīng)話(huà)、不聽(tīng)教的刺頭都要開(kāi)除。

然而，鄧建蘭沒(méi)有解聘任何一個(gè)老員工。她認為“如果一個(gè)餐廳所有員工的精神面貌、工作狀態(tài)普遍很差的話(huà)，那員工是沒(méi)有錯的，只會(huì )是管理者的問(wèn)題”。

于是，她從這四個(gè)要點(diǎn)著(zhù)手，一步步改變員工。

1.提高標準

“每個(gè)店長(cháng)都會(huì )有自己的一套管理行事標準，關(guān)鍵就在于標準執行到什么程度。”她說(shuō)，前任店長(cháng)是位男士，有些大大咧咧，對于細節問(wèn)題不是特別在意。十分的任務(wù)，可能前店長(cháng)要求及格或者做到8分就行了。但是，鄧建蘭要求必須做到十二分。

“門(mén)店要打掃干凈，但是干凈到哪種程度，員工以前并不知道，或者說(shuō)以前的標準本身制定的就低。”而她對餐廳很多工作任務(wù)做了更細化、更高的標準。

比如打掃地板，“以前只是告訴員工要弄干凈，但做到什么程度才算干凈沒(méi)有詳細標準。”鄧建蘭要求擦完地后再用干凈毛巾擦一遍，查看有無(wú)污漬，沒(méi)有才算合格。

2.言傳身教

新官上任，不僅要放三把火，更要融入原先的班子。

鄧建蘭言傳身教，站在基層員工里面，和他們一起干活，在共同勞動(dòng)的過(guò)程中慢慢收服老員工。

“提高標準是前提，但僅口頭說(shuō)，員工不能完全理解你的要求。而且，員工對于空降高管肯定會(huì )有抵觸，你只能親身示范，跟他們打成一片后才能展開(kāi)工作。”

門(mén)迎、領(lǐng)位、服務(wù)員等各個(gè)崗位的活兒，她干了個(gè)遍。

“做門(mén)迎時(shí)，我自己主動(dòng)給路人傳單，讓他們明白不僅要對內，更要主動(dòng)地向外延伸。帶領(lǐng)位的話(huà)，我也會(huì )自己帶客，領(lǐng)客人上桌，點(diǎn)菜一系列流程示范，用行動(dòng)告訴領(lǐng)位員工該怎樣做。”

3.關(guān)懷鼓勵

在第一次會(huì )議時(shí)，鄧建蘭就表達出自己的親近之意，在接下來(lái)的日常工作中更是用實(shí)際行動(dòng)表達對員工的關(guān)懷。

她解釋道，“現在的餐飲基層員工都是90后，這些孩子基本都是獨生子女，獨身在外，年齡又小，理應給予更多關(guān)愛(ài)。”

到現在她還記得，有個(gè)員工在餐廳外面玩兒的時(shí)候不小心打爛玻璃割破了大動(dòng)脈，“我知道后二話(huà)沒(méi)說(shuō)拿上自己的卡帶著(zhù)那個(gè)孩子就去了醫院。”回來(lái)后，鄧建蘭還跟商場(chǎng)負責人積極溝通后續事宜的解決。

盡心盡力的結果是受到員工的一致信服，做事的效率自然提高了，餐廳業(yè)績(jì)很快結束下滑趨勢，在一個(gè)季度后還提升了10%。

小結

如今，鄧建蘭還一直延續著(zhù)從前的行事準則，但會(huì )更有傾向性。如果門(mén)店的管理制度比較完善有效，她就會(huì )把精力更多放在關(guān)懷員工身上。

比如，每次例會(huì )，她都會(huì )準備巧克力、水果糖等小禮物，哪些員工有進(jìn)步、表現好，她都會(huì )給點(diǎn)小獎勵。“獎品貴重與否其實(shí)無(wú)所謂，重要的是對員工的認可。剛入職的員工容易情緒化，管理者得重點(diǎn)給予關(guān)愛(ài)認可。”

員工的積極性一旦被調動(dòng)起來(lái)，整個(gè)門(mén)店的運轉效率就能提高，業(yè)績(jì)自然而然就起來(lái)了。