7-11的商業(yè)模式是團結產(chǎn)業(yè)鏈上下游的弱勢群體，按照自己嚴格的配對原則，精挑細選地區小工廠(chǎng)、小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產(chǎn)業(yè)路由器，將1.9萬(wàn)多家夫妻老婆店，170多家工廠(chǎng)和150多家配送中心直接連接起來(lái);通過(guò)大數據和人工智能算法，按每個(gè)店所在地區和商圈的顧客需求，進(jìn)行個(gè)性化的供需配對和個(gè)性化推薦。

根據聯(lián)商網(wǎng)不完全統計，2016年全年，中國在百貨、購物中心以及大型超市業(yè)態(tài)中，46家公司共關(guān)閉了185家門(mén)店，其中百貨與購物中心業(yè)態(tài)關(guān)閉56家門(mén)店，大型超市業(yè)態(tài)關(guān)閉129家門(mén)店。從全球來(lái)看，2016年沃爾瑪在全球范圍關(guān)閉了269家門(mén)店，2015年樂(lè )購在英國關(guān)閉了43家門(mén)店，2015年家樂(lè )福在中國關(guān)店超過(guò)15家。2017年，美國已發(fā)生9起零售店破產(chǎn)事件，運動(dòng)用品零售商Sports Authority和最大連鎖平價(jià)鞋店P(guān)ayless已申請破產(chǎn)保護。過(guò)去12個(gè)月大量零售商破產(chǎn)讓主要的購物中心出現大量閑置店面等原因，購物中心正在以驚人的速度關(guān)閉。

這些數據的背后，代表了一個(gè)舊時(shí)代的結束。新零售的產(chǎn)業(yè)新地圖，還在描畫(huà)中，但也開(kāi)始有了一些新的輪廓，比如7-11這種從傳統加盟連鎖店進(jìn)化為賦能型共享經(jīng)濟體平臺的物種，今天我們就來(lái)研究下這個(gè)超級物種的進(jìn)化與基因，也歡迎掃描文末二維碼訂閱我們變革家的付費專(zhuān)欄，更多身邊商機，以及新型消費項目趨勢，為您全方位解讀!

零售商天生就是一個(gè)平臺型企業(yè)，連接雙邊或多邊市場(chǎng)。在我看來(lái)，新零售應該是一個(gè)從傳統加盟連鎖店進(jìn)化為賦能型共享經(jīng)濟體平臺的超級物種，能成為回報最高的閑置資產(chǎn)管理平臺。

從實(shí)體經(jīng)濟，電商經(jīng)濟走向共享經(jīng)濟體，在每一個(gè)品類(lèi)上面，至少都會(huì )出現1家以上的指數型組織或獨角獸企業(yè)。指數公司和輕資產(chǎn)公司是代表了未來(lái)組織的一個(gè)新的紅利，也代表了新零售從電商經(jīng)濟走向全渠道經(jīng)濟，最終走向共享經(jīng)濟的一種新的路徑。7-11就是典型的這種共享經(jīng)濟物種。

7-11的商業(yè)模式是團結產(chǎn)業(yè)鏈上下游的弱勢群體，按照自己嚴格的配對原則，精挑細選地區小工廠(chǎng)、小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產(chǎn)業(yè)路由器，將1.9萬(wàn)多家夫妻老婆店，170多家工廠(chǎng)和150多家配送中心直接連接起來(lái);通過(guò)大數據和人工智能算法，按每個(gè)店所在地區和商圈的顧客需求，進(jìn)行個(gè)性化的供需配對和個(gè)性化推薦。

它通過(guò)共享經(jīng)濟(共享研發(fā)、共享采購、共享物流、共享IT、共享金融)，四個(gè)不賺(不賺差價(jià)、不賺通道費、不賺廣告費、不賺交易傭金)，建立了最深的價(jià)值洼地，把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創(chuàng )造7-11共享經(jīng)濟體整個(gè)組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類(lèi)型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。

這家日本公司有8000名員工，2016年創(chuàng )造了近100億人民幣的凈利潤，人效接近120萬(wàn)，能夠與阿里巴巴比肩，過(guò)去30年一直處在持續的指數增長(cháng)通道。

7-11根本不是傳統的便利店公司物種

競爭的本質(zhì)永遠關(guān)乎效率和成本：從內求到外求。競爭的本質(zhì)是效率和成本，老零售傳統的農民種地模式的數量型線(xiàn)性增長(cháng)，已無(wú)法持續，只有通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng )新，實(shí)現效率型的指數增長(cháng)，才有活路和成長(cháng)的空間。

所以，新零售要依靠新規則，具體到7-11，有三個(gè)規則至關(guān)重要，它們分別是：從 “零和”到“正和”的大壩法則、590冪次法則和愛(ài)因斯坦法則。

1. 大壩法則

我們都知道三峽大壩，三峽大壩完全就是一個(gè)共享經(jīng)濟的模型。大壩的做法就是將現有的洞庭湖，現有的鄱陽(yáng)湖，現有的金沙江，嘉陵江，小三峽全部連接到三峽大壩里面來(lái)。當50個(gè)洞庭湖，鄱陽(yáng)湖連接起來(lái)的時(shí)候可能只有一百米深，但是有一千個(gè)，一萬(wàn)個(gè)都連接進(jìn)來(lái)的時(shí)候，三峽大壩變成175米深的時(shí)候，它就會(huì )倒灌回去，所以所有的參與方不僅都獲得了迅速地增長(cháng)，而且都獲得了更寬的護城河，逐漸壯大起來(lái)。

7-11通過(guò)多年的扶持和賦能，很多小工廠(chǎng)的產(chǎn)能已經(jīng)放大到10倍，小店的利潤增加了3-5的增長(cháng)，DC的生意也能夠獲得2-3三倍的增長(cháng)。這就是小河漲水大河滿(mǎn)，大河有水小河滿(mǎn)，這就是我們說(shuō)的大壩效應。它第一次解決了在傳統市場(chǎng)經(jīng)濟下“不是你死就是我活”的這么一個(gè)競爭模型。

2. 590冪次法則

無(wú)論是消費互聯(lián)網(wǎng)還是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，市場(chǎng)格局都將完全進(jìn)入590冪次法則的魔咒。今天在電商領(lǐng)域，頭5家企業(yè)控制90%市場(chǎng)份額，阿里巴巴天貓、京東、唯品會(huì )、蘇寧易購、國美在線(xiàn)等5家已經(jīng)控制了中國B(niǎo)2C市場(chǎng)91%的份額。在手機產(chǎn)業(yè)，甚至出現190法則，比如Apple一家就席卷了整個(gè)行業(yè)的91%的利潤。

3.愛(ài)因斯坦法則

新零售有一個(gè)重要公式，借用愛(ài)因斯坦的公式，就是：E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顧客的平方。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體時(shí)代，顧客不僅在消費商品，更在傳播口碑，為你創(chuàng )造新的顧客。必須是獨具匠心的、有故事的、能夠激發(fā)消費者熱情甚至內心共鳴的商品，才有可能建立顧客的平方效應。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顧客創(chuàng )造顧客的能力可能就會(huì )大打折扣。如果你的商品很一般，想點(diǎn)燃消費者的熱情，那是妄想。

新零售平臺要加快四大轉變

從傳統加盟連鎖企業(yè)成為共享經(jīng)濟體，7-11一直在加快四大轉變，令其符合共享經(jīng)濟的四大組織特征：輕資產(chǎn)、對外賦能、對內賦權、指數增長(cháng)。

第一個(gè)特征：從重資產(chǎn)組織到輕資產(chǎn)組織

7-11日本公司除早期開(kāi)的501個(gè)直營(yíng)店，他們基本沒(méi)有再開(kāi)自己的店，沒(méi)有自己的物流基礎設施，沒(méi)有自己的工廠(chǎng)，是徹底的輕資產(chǎn)模式，他們唯一的重資產(chǎn)就是產(chǎn)業(yè)lT平臺和8000名員工。

7-11的這種做法，從商業(yè)模式來(lái)說(shuō)它徹底不再是一個(gè)純產(chǎn)品的公司，除新品研發(fā)和軟件平臺開(kāi)發(fā)外，基本上全是眾包出去的，這種眾包模式能夠確保零庫存，零供應鏈成本。

第二個(gè)特征：從交易型組織到賦能型組織

從對外的角度來(lái)看，作為一個(gè)b2b共享經(jīng)濟體，為確保市場(chǎng)長(cháng)期繁榮，必須從交易型組織抽身出來(lái)，轉變?yōu)榻?jīng)營(yíng)生態(tài)圈和生態(tài)共建的賦能型組織。7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴賦能，經(jīng)過(guò)30多年的努力，他們超越了美國總部，建立了6大賦能體系，包括文化賦能團隊(經(jīng)營(yíng)哲學(xué)共識)、研發(fā)和工廠(chǎng)賦能團隊、小店經(jīng)營(yíng)賦能的團隊、物流賦能團隊、IT賦能團隊、金融賦能團隊等等。

產(chǎn)品研發(fā)的賦能是7-11拉開(kāi)與第二名羅森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作。7-11組建了了150人的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和工廠(chǎng)賦能的團隊，其中100人來(lái)負責新品開(kāi)發(fā)，50人做工廠(chǎng)的精益管理指導，他們把豐田的精益管理體系引入這些公司，不斷在制造、品管上精益求精。

特別是每個(gè)星期(最近幾年開(kāi)始每?jì)芍芤淮?，他們的董事長(cháng)會(huì )把2500多位OFC人喊到東京開(kāi)全國性的經(jīng)營(yíng)檢討大會(huì )，不管你這個(gè)OFC在北海道還是在鹿兒島還是大阪或在日本任何一個(gè)地方，其中每個(gè)OFC現場(chǎng)經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)包干到戶(hù)，管7-8個(gè)店。董事長(cháng)每次也會(huì )來(lái)講話(huà)，但更多的是要求大家交流經(jīng)驗。每個(gè)人必須帶著(zhù)三個(gè)問(wèn)題，才能進(jìn)到這個(gè)會(huì )場(chǎng)，大家一起幫助，你幫助我，我幫助你。所以2500人在一個(gè)會(huì )場(chǎng)里面一起相互的切磋、交流。當他們帶一線(xiàn)現場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題、疑惑到了會(huì )場(chǎng)之后，第二天早上8個(gè)小老板也會(huì )了，整個(gè)公司和這些小店進(jìn)化的速度是每年(1+0.02)的55次方在進(jìn)步。

在物流、金融、IT等方面，他們也建立非常專(zhuān)業(yè)的賦能團隊和支持。

第三個(gè)特征：從控制型組織到賦權型組織

從對內的角度來(lái)看，作為一個(gè)b2b共享經(jīng)濟體，要確保市場(chǎng)長(cháng)期繁榮，應對大量的不確定性和黑天鵝事件，必須從傳統的控制型組織轉變?yōu)樽屢痪€(xiàn)指揮炮火的賦權型組織。讓一線(xiàn)指揮炮火，快速迭代。7-11老板的座右銘是朝令夕改。新品研發(fā)采用的是多個(gè)并聯(lián)組織，三文魚(yú)多個(gè)口味小組，然后再試銷(xiāo)。組織均衡分布在全國，改造為501個(gè)零售實(shí)驗室，完成新產(chǎn)品試銷(xiāo)，再進(jìn)入全國的市場(chǎng)，組織進(jìn)行高度賦權。

第四個(gè)特征：從線(xiàn)性增長(cháng)到指數增長(cháng)

共享經(jīng)濟體把一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里面的所有上下游的弱勢群體，團結進(jìn)來(lái)。但是平臺的匯聚效應讓原本沒(méi)有議價(jià)能力的弱勢群體產(chǎn)生了一個(gè)規模的議價(jià)能力，進(jìn)一步解放了生產(chǎn)力。他們的成本變成了一個(gè)指數遞減，甚至邊際成本最后趨近于零。

7-11的基本干法是：“我先建立產(chǎn)業(yè)路由器免費連接，我還幫你賦能，我幫你們把錢(qián)掙到手，最后我再倒扣你們的錢(qián)。你掙到了我們約定的400萬(wàn)經(jīng)營(yíng)毛利，我再從這400萬(wàn)里面我再倒扣，他通過(guò)這樣的方式他獲得了最多的利潤。如果沒(méi)有達到，我就不要錢(qián)。