靠風(fēng)口并不能活下去，靠口碑也不能，能盈利才可以。

文/黎曉峰

當摩拜、ofo等一干共享單車(chē)企業(yè)為搶奪用戶(hù)相互角力、刺刀見(jiàn)紅之際，同為代步出行的共享汽車(chē)市場(chǎng)卻先一步感受到寒意與殘酷。

2017年3月10日，新能源共享汽車(chē)運營(yíng)商“友友用車(chē)”發(fā)布聲明，“由于之前簽署的投資款項未如期到位”，決定停止業(yè)務(wù)運營(yíng)。

友友用車(chē)早期做私家車(chē)P2P租車(chē)平臺，之后轉型新能源汽車(chē)分時(shí)租賃，創(chuàng )立三年三獲融資，兩次布局都趕上了行業(yè)風(fēng)口。資本青睞、國家政策扶持、符合共享出行需求、用戶(hù)體驗與口碑頗佳……看上去坐擁天時(shí)地利，但結局卻是關(guān)張。

作為共享汽車(chē)領(lǐng)域的首個(gè)陣亡者，友友用車(chē)的“猝死”令人困惑：一個(gè)試圖把模式做“輕”的互聯(lián)網(wǎng)公司，為什么會(huì )有越來(lái)越多的“無(wú)法承受之重”?一個(gè)好牌在手的玩家為什么會(huì )輸得精光?

站在風(fēng)口，頭懸利刃

友友的生命周期，可以用“站在風(fēng)口，頭懸利刃”來(lái)形容。

2014年3月，前阿里員工余健與幾名聯(lián)合創(chuàng )始人一起創(chuàng )立“友友租車(chē)”，主打P2P私家車(chē)租賃，為車(chē)主、租客提供基于社區的私家車(chē)共享服務(wù)。

彼時(shí)，國內P2P租車(chē)市場(chǎng)方興未艾，PP租車(chē)、寶駕租車(chē)、凹凸租車(chē)剛起步不久。友友租車(chē)入場(chǎng)時(shí)機正好，運營(yíng)不到一年，就獲得兩輪融資，超過(guò)1 000萬(wàn)美元。之后，友友租車(chē)發(fā)展勢頭良好，截至2015年7月，友友租車(chē)已布局20個(gè)城市，擁有近70萬(wàn)輛共享車(chē)輛以及近30萬(wàn)名注冊用戶(hù)，市場(chǎng)份額一度達到30%。

一切看上去很美。盡管P2P租車(chē)市場(chǎng)增長(cháng)迅速，但仍然面臨很多痛點(diǎn)，比如私家車(chē)服務(wù)難以標準化、車(chē)輛供需不匹配等。加上行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻偏低，競爭對手越來(lái)越多，價(jià)格戰已經(jīng)打得極為膠著(zhù)。

在這種情況下，友友租車(chē)創(chuàng )始團隊意識到，如果自己無(wú)法把控服務(wù)標準，就很難創(chuàng )造滿(mǎn)意的用戶(hù)體驗。這個(gè)問(wèn)題如果沒(méi)有解決好，復制到20個(gè)城市就會(huì )帶來(lái)20倍的問(wèn)題，規模擴張并不會(huì )帶來(lái)業(yè)務(wù)效率的提升。

為了解決服務(wù)標準化問(wèn)題，在拿到易車(chē)網(wǎng)1 000萬(wàn)美元的A+輪融資之后，友友租車(chē)開(kāi)始大量購置自有車(chē)輛，并試圖轉型進(jìn)軍新能源汽車(chē)分時(shí)租賃市場(chǎng)。友友創(chuàng )始團隊認為，一是分時(shí)租賃能滿(mǎn)足用戶(hù)短途出行需求;二是新能源汽車(chē)市場(chǎng)潛力大，符合國家政策方向;三是通過(guò)自有車(chē)輛可以提供穩定、標準化的服務(wù)，流程更加可控。

2015年10月，友友租車(chē)更名為“友友用車(chē)”，正式轉型為B2C的分時(shí)租賃模式。彼時(shí)，友友創(chuàng )始人團隊也發(fā)生了變化，余健離職，另外兩名聯(lián)合創(chuàng )始人李宇和蔣擎成為公司實(shí)際負責人。

事實(shí)上，友友再一次趕上了行業(yè)風(fēng)口。

從市場(chǎng)潛力來(lái)看，中國私家車(chē)保有量為1.46億輛，機動(dòng)車(chē)駕照持有人數為3.6億，十年后駕照持有人數將會(huì )達到10億，汽車(chē)的需求量遠遠大于供給量。從在一線(xiàn)城市限行、限購的環(huán)境下，新能源汽車(chē)分時(shí)租賃具備隨時(shí)用車(chē)、分時(shí)付費、環(huán)保高效等特點(diǎn)。

轉型之后，友友用車(chē)關(guān)停了其他19個(gè)城市的業(yè)務(wù)，專(zhuān)注在北京發(fā)展，員工也從之前的500人縮減到不到200人?？瓷先?，友友轉型之后“體量”更輕了，但實(shí)則卻不知不覺(jué)地把自己慢慢變重。

從何說(shuō)起?友友之前做P2P租車(chē)，采取的是平臺接入私家車(chē)的輕資產(chǎn)運作，轉型之后做分時(shí)租賃則需要大量新能源汽車(chē)，屬于重資產(chǎn)操作模式。另外，據友友離職員工向媒體爆料，公司在發(fā)展過(guò)程中出現了比較嚴重的管理問(wèn)題，特別是拿到A+輪融資之后，高薪聘請管理層人員，層級逐漸增多，失去了最初扁平化管理的高效。

由此可見(jiàn)，從輕資產(chǎn)運作到重資產(chǎn)運營(yíng)，友友用車(chē)在組織架構、人員配置、運營(yíng)經(jīng)驗等方面沒(méi)能支撐起企業(yè)運營(yíng)的實(shí)際需求，某種程度上為后來(lái)的失敗埋下了種子。

但是，在轉型初期形勢一片大好的鼓舞中，友友用車(chē)“身段”可能會(huì )越發(fā)臃腫的嚴重性被忽視了。

“用戶(hù)體驗”之踵

不得不說(shuō)，在友友用車(chē)轉型的頭幾個(gè)月，發(fā)展勢頭的確喜人。

一開(kāi)始，友友用車(chē)在北京進(jìn)行了小范圍測試，投放車(chē)輛到部分小微企業(yè)的寫(xiě)字樓，結果發(fā)現需求爆滿(mǎn)——下班高峰期常常會(huì )發(fā)生15個(gè)人搶1輛車(chē)的場(chǎng)景。測試期的火爆，給了李宇和蔣擎很大的信心，堅信新能源汽車(chē)分時(shí)租賃會(huì )迎來(lái)爆發(fā)。

于是，友友用車(chē)迅速在北京重要商圈和辦公區布局網(wǎng)點(diǎn)，不到半年的時(shí)間，已經(jīng)擁有70個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，投放運營(yíng)300輛新能源車(chē)輛。

當時(shí)市場(chǎng)上并沒(méi)有純互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍汽車(chē)分時(shí)租賃領(lǐng)域，大部分玩家都是整車(chē)廠(chǎng)商或傳統租車(chē)公司劃出一塊業(yè)務(wù)來(lái)做分時(shí)租賃。這些公司租車(chē)流程較為復雜，拍身份證、交押金、辦卡等，手續類(lèi)似傳統租車(chē)業(yè)務(wù)，耗時(shí)長(cháng)，用戶(hù)體驗很差，租用頻率低。

李宇認為用戶(hù)體驗在很大程度上將決定汽車(chē)分時(shí)租賃市場(chǎng)的走向，因此在戰略上進(jìn)行重點(diǎn)傾斜。為此，友友使出了兩記組合拳：

第一，在新能源汽車(chē)分時(shí)租賃領(lǐng)域，友友率先將車(chē)輛安裝上智能系統，用戶(hù)得以通過(guò)手機App自行完成下單、取車(chē)、還車(chē)等環(huán)節。甚至在運營(yíng)初期，友友不需要用戶(hù)繳納押金和驗證身份證。

第二，對于大多數新能源汽車(chē)租賃公司的用戶(hù)來(lái)說(shuō)，只能在有充電樁的位置租車(chē)和還車(chē)。而友友則直接拋開(kāi)充電樁，把車(chē)放到離用戶(hù)最近的地方，比如電梯口和地鐵口。

一時(shí)間，友友用車(chē)這種“零等待”“零押金”的智能化租車(chē)模式頗受歡迎。據其官方披露的數據顯示，2016年上半年，友友用車(chē)出租率在90%以上，峰值時(shí)日均訂單量超過(guò)1 000單，接近于“盈虧平衡”。

按照李宇和蔣擎的計劃，一旦北京試點(diǎn)成熟便向其他城市進(jìn)行規模擴張。但截止到2016年8月底，友友用車(chē)在北京的運營(yíng)點(diǎn)只有50個(gè)，運營(yíng)的車(chē)輛僅剩下200輛。還沒(méi)來(lái)得及擴張便收縮業(yè)務(wù)，這到底是為什么?李宇后來(lái)面對媒體給出的解釋是，運營(yíng)成本高企導致資金吃緊。

答案不言自明。為了“用戶(hù)體驗”這個(gè)所謂的勝負手，友友用車(chē)憑借兩記組合拳打開(kāi)了市場(chǎng)，贏(yíng)得了用戶(hù)，但也為自己帶來(lái)了無(wú)法承受之重。

首先，車(chē)輛之重。友友用車(chē)難以拿到新能源汽車(chē)營(yíng)運牌照，只能通過(guò)“連車(chē)帶牌”長(cháng)租的方式從租賃公司或者新能源汽車(chē)廠(chǎng)商租賃。友友每輛新能源汽車(chē)每月需向第三方支付2 000~4 000元租金，加上停車(chē)費、充電樁費，一輛用于分時(shí)租賃的新能源汽車(chē)面臨著(zhù)高昂的硬性成本。

其次，服務(wù)之重。友友用車(chē)一度在北京有70個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，運營(yíng)半年后，發(fā)現網(wǎng)點(diǎn)數量不足以支撐服務(wù)質(zhì)量，于是與智慧停車(chē)平臺ETCP合作。他們將“還車(chē)點(diǎn)”劃分片區，每塊片區有運營(yíng)中心和充電站，用戶(hù)只需要在片區內任意的ETCP停車(chē)場(chǎng)還車(chē)即可。

然而，一個(gè)尷尬的事實(shí)是，ETCP停車(chē)場(chǎng)并沒(méi)有充電樁。這樣一來(lái)，當用戶(hù)停車(chē)之后，如果車(chē)輛的電快要用盡，運營(yíng)人員需要三班倒把車(chē)開(kāi)到運營(yíng)中心進(jìn)行充電，然后再放回離用戶(hù)最近的地方。大多數分時(shí)租賃平臺都會(huì )要求用戶(hù)將車(chē)輛停在指定停車(chē)場(chǎng)帶有充電樁的停車(chē)位，相比之下，友友用車(chē)的人力和運營(yíng)成本顯然會(huì )高出一大截。

為了讓用戶(hù)方便，寧愿自己不方便?？陀^(guān)地說(shuō)，在所有新能源汽車(chē)分時(shí)租賃運營(yíng)商中，能夠做到像友友這樣服務(wù)用戶(hù)的并不多，因此即便它最后倒閉，依然能擁有不錯的口碑。但問(wèn)題在于，友友讓用戶(hù)與成本之間的天平明顯傾斜，使運營(yíng)端一直處于負重前行的狀態(tài)，最終拖累了整個(gè)公司。

商業(yè)模式的輕與重

一年前，蔣擎在一次新能源汽車(chē)推廣活動(dòng)中表示，“分時(shí)租賃已經(jīng)迎來(lái)了商業(yè)化盈利階段，未來(lái)不會(huì )燒錢(qián)，還會(huì )賺錢(qián)。”在友友用車(chē)的設計中，隨著(zhù)便捷停車(chē)場(chǎng)地和充電樁設施的不斷完善，運營(yíng)成本在兩年內就可以降下來(lái)，而當車(chē)輛規模達到3 000輛以上，就可以利用沉淀下來(lái)的用戶(hù)數據向B端提供增值服務(wù)，實(shí)現盈利。

友友用車(chē)并沒(méi)有撐到那一天，它的車(chē)輛規模最高時(shí)期僅維持在300輛左右，盈利困難使得成本問(wèn)題一直無(wú)法解決。事實(shí)上，友友用車(chē)的營(yíng)收相對單一，主要依賴(lài)于租車(chē)費用(0.2元/分鐘的時(shí)長(cháng)費用與2元/Km的里程費用之和)，以及少量的廣告收入。顯然，這些收入遠遠不能覆蓋運營(yíng)成本，導致每月虧損高達200萬(wàn)元。

長(cháng)期入不敷出已經(jīng)使友友用車(chē)陷入絕境，而B(niǎo)輪融資失敗成為壓垮友友用車(chē)的最后一根稻草。友友用車(chē)的戰略邏輯原本是想通過(guò)迅速做大規模獲得新的融資，從而熬到收割行業(yè)紅利的那一天。一旦錢(qián)燒光了又沒(méi)有獲得新的輸血，只好關(guān)張退場(chǎng)。

從表面上看，友友用車(chē)的“短命”是融資失敗導致的資金鏈斷裂，但核心原因是它在“車(chē)、牌、充、停”四大難題未得到解決的情況下，盲目“押寶”用戶(hù)，導致自己不堪重負，最終敗光了本錢(qián)。

說(shuō)到底，新能源汽車(chē)分時(shí)租賃的本質(zhì)是資產(chǎn)管理，如何降低車(chē)輛獲取成本，如何通過(guò)運營(yíng)效率和盈利模式來(lái)獲得更大收入，才是這門(mén)生意的關(guān)鍵。就整個(gè)行業(yè)來(lái)看，目前國內提供共享汽車(chē)服務(wù)的企業(yè)接近300家，涉足分時(shí)租賃業(yè)務(wù)的企業(yè)大約40家。這當中，有兩類(lèi)玩家具備較強的生存能力：一類(lèi)是PP租車(chē)、凹凸租車(chē)等獲得了雄厚資本支持的平臺;另一類(lèi)則是力帆盼達、Gofun出行這樣依托整車(chē)廠(chǎng)商和產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)的玩家。

李宇在復盤(pán)友友用車(chē)失敗時(shí)提到：“如果再創(chuàng )業(yè)，我覺(jué)得還是要回歸商業(yè)的本質(zhì)，而不是一味討好用戶(hù)，讓自己虧損。”在她的反思中，盈利能力被看作成敗的關(guān)鍵。但看似簡(jiǎn)單的商業(yè)道理，卻往往容易被忽視。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的狂飆突進(jìn)中，很多創(chuàng )業(yè)公司容易落入兩個(gè)致命陷阱：

第一是迷信風(fēng)口效應，試圖通過(guò)燒錢(qián)迅速做大市場(chǎng)，但自身未形成良好的造血機制，缺乏盈利和變現手段，最終失血過(guò)多，回天乏術(shù);

第二是自以為找到了一套先進(jìn)的商業(yè)模式可以降低成本，提升運營(yíng)效率，殊不知很多看似“輕”的互聯(lián)網(wǎng)打法，實(shí)則在具體運營(yíng)中不堪重負。比如很多風(fēng)光一時(shí)的外賣(mài)O2O項目，沒(méi)有實(shí)體店鋪，全職員工也很少，按道理屬于“輕資產(chǎn)”運作，但卻被高昂的流量費用、地推獲客成本、配送成本壓得難以喘氣，最終哀鴻遍野。

希望把產(chǎn)品服務(wù)做好，帶給用戶(hù)最佳的體驗，本身就是企業(yè)應該追求的價(jià)值目標，但這往往需要很高的成本去支撐，因此反過(guò)來(lái)需要企業(yè)具備很強的成本控制和盈利能力。即便身處風(fēng)口，你也需要扔掉包袱，練好輕功，才能一飛沖天。

編 輯:唐 婷 romarin94@163.com