■文/穆勝，商界企業(yè)研究院首席顧問(wèn)、穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所創(chuàng )始人

在中國企業(yè)史上，海爾顯然是一個(gè)獨特的存在。

作為一個(gè)存活了32年的企業(yè)，它顯然是“自以為是”的。海爾特立獨行到“讓人發(fā)指”，每次的改革讓人直呼看不懂。而面對外界的質(zhì)疑和贊揚，又總是堅持不為所動(dòng)，以我為主。

但海爾又顯然是“自以為非”的，這個(gè)詞一直是海爾文化的最核心部分。每次，當我們都認為海爾已經(jīng)“足夠好”時(shí)，它卻開(kāi)始了“自殺重生”。

2016年底開(kāi)始，海爾精神變成了“誠信生態(tài)，共享平臺”。這不僅僅是一句口號，而是海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革的內在邏輯。打造生態(tài)、布局社群、構建場(chǎng)景商務(wù)、改造智慧工廠(chǎng)……一連串的“組合拳”無(wú)不顯示出海爾對于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代布局的堅定，它似乎很確定自己已窺視到了時(shí)代的邏輯。貫穿始終的是“人單合一”，海爾堅持了十多年的管理模式創(chuàng )新實(shí)踐。

2017年3月，張瑞敏受斯坦福大學(xué)邀請赴美。海爾的長(cháng)期深度觀(guān)察者，商界企業(yè)研究院首席顧問(wèn)、穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所創(chuàng )始人穆勝博士也受邀隨行。

在與海爾高管團隊同行的10天時(shí)間里，穆勝與張瑞敏進(jìn)行了數次深度交流。作為海爾的布局者，張瑞敏像是一個(gè)淡定的棋手：每次落子，都讓人詫異;而之后的局勢，又讓人叫絕。

商界企業(yè)研究院以對話(huà)的形式，記錄下了在尋找海爾“第二曲線(xiàn)”的過(guò)程中，張瑞敏這位棋手的布局與思考。

海爾最大的戰略是什么?

為什么說(shuō)瞄準一個(gè)產(chǎn)品是沒(méi)有前途的?海爾布局的“勝負手”在哪里?海爾的物聯(lián)網(wǎng)戰略為什么與社群經(jīng)濟緊密相連?

穆勝(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“穆”)：

2014年，有學(xué)者批評海爾是“重管理，輕戰略”，但我一路觀(guān)察下來(lái)，發(fā)現海爾的發(fā)展思路一直很清晰。所謂“重管理”實(shí)際上也是為了調整組織，去適應戰略發(fā)展的需要。那條主線(xiàn)是一直存在且堅定不移的。

張瑞敏(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“張”)：

這要看我們是如何定義戰略的。我認為，企業(yè)最大的戰略就是尋找“第二曲線(xiàn)”，即企業(yè)“新的生路”。這有點(diǎn)像是在打油井，找到一口油井，但你隨時(shí)要尋找下一口，否則資源開(kāi)采完畢的時(shí)候就是企業(yè)死亡的時(shí)候。所以，我認為海爾不應該執著(zhù)于如何強化現有的市場(chǎng)地位，而應該思考如何跳出競爭。

海德格爾在《存在與時(shí)間》里有一句話(huà)：“人的一生確定的是死亡，而不確定的是哪天死亡。”企業(yè)應該向死而生，尋找生路，還有比這個(gè)更“戰略”的嗎?

當前，家電的硬件競爭已經(jīng)是飽和的價(jià)格戰，而互聯(lián)網(wǎng)的趨勢擺在那里，我們應該轉向，去獲取用戶(hù)的終身價(jià)值。正因為這樣，我們要把電器變成網(wǎng)器、把網(wǎng)器變成網(wǎng)站、把網(wǎng)站變成社群。我們瞄準的，是那條“第二曲線(xiàn)”。

穆：我認為這已經(jīng)不是在做戰略的設計，而是在做商業(yè)模式的設計，甚至，我愿意說(shuō)海爾的組織模式就是一種商業(yè)模式。商業(yè)模式是高于戰略的，是一條不同的曲線(xiàn)，可以跳出戰略競爭;而戰略是在既定的商業(yè)模式下選擇不同的打法而已。

例如，大家都賣(mài)冰箱，誰(shuí)是低成本，誰(shuí)做差異化，這是戰略，準確說(shuō)是業(yè)務(wù)戰略。而如果海爾不通過(guò)出售冰箱硬件來(lái)賺錢(qián)，而通過(guò)后期的生態(tài)收入來(lái)獲利，就跳出了戰略競爭。

如果這個(gè)商業(yè)模式是海爾人的共識，那么如何將其落地，還是需要確定階段性的戰略目標來(lái)推動(dòng)。這種戰略目標的分解又是由誰(shuí)來(lái)主刀的呢?追根溯源，我還是想看看這個(gè)頂層，海爾頂層的戰略決策機制是什么呢?

張：這就又回到了老思路，如果還是集團來(lái)下目標、給指標，就不是人單合一了。我們通過(guò)十幾年人單合一的探索，領(lǐng)悟到一個(gè)道理——不能讓領(lǐng)導與員工博弈，要讓員工和自己博弈、和市場(chǎng)博弈。

其實(shí)，通過(guò)我們的共贏(yíng)增值表等工具，能夠對平臺和小微的目標在哪里、做得如何等情況一目了然。不是我們?yōu)樗麄兿履繕?，是他們自己給自己下目標。我們只是給機制，他們自己會(huì )追求引爆、引領(lǐng)、套圈。否則，就沒(méi)有辦法在市場(chǎng)上生存，沒(méi)有辦法自負盈虧，社會(huì )資本進(jìn)不去，就會(huì )解散。

從實(shí)際的情況來(lái)看，小微給自己下的目標應該是高于集團的指導目標的。

穆：雖然當前海爾更多是用小微自創(chuàng )業(yè)、自組織、自驅動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現生態(tài)的繁衍，但以前您也提到過(guò)，到了一定的時(shí)候就要追求戰略的“合力”。近期，海爾會(huì )有這樣的計劃嗎?海爾用什么樣的機制來(lái)尋找戰略合力?

張：我們搭建的生態(tài)是“智慧家庭”，這涉及到諸多場(chǎng)景，也有諸多網(wǎng)器在里面。尋找戰略合力不能著(zhù)急，現階段還是要讓網(wǎng)器去與用戶(hù)充分交互，這樣才能了解用戶(hù)場(chǎng)景，獲得有效的數據。

否則，僅僅從產(chǎn)品的角度出發(fā)，把冰箱、烤箱、洗衣機等網(wǎng)器的用戶(hù)強行連接到一起，看似用戶(hù)池變得更大了，實(shí)際上沒(méi)有太大的作用。如果用戶(hù)需要把冰箱和烤箱連接到一起，這兩個(gè)小微就可能走到一起。

總之，這不是我們去規劃的，還是要用戶(hù)來(lái)決定。

穆：這個(gè)思路和很多所謂布局生態(tài)的企業(yè)不同。他們還是喜歡針對一個(gè)場(chǎng)景布局很多智能件，但沒(méi)有基于對用戶(hù)場(chǎng)景的理解，智能件可能不會(huì )被使用。

張：物聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是與用戶(hù)的零距離，獲得用戶(hù)的終身價(jià)值;互聯(lián)網(wǎng)更多是在與用戶(hù)做“交易”，而不是做“交互”。其實(shí)，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，最應該解決的就是信任問(wèn)題。KK說(shuō)過(guò)，當信息爆炸時(shí)，信任就變得稀缺。而不基于用戶(hù)交互，就沒(méi)有辦法產(chǎn)生信任。

穆：贊成。物聯(lián)網(wǎng)不應該是冰冷的智能件和數據，而應該是“有溫度的連接”。用戶(hù)交互解決了對于用戶(hù)需求的理解，搭建了有溫度的真實(shí)使用場(chǎng)景，由此獲得的數據才更具價(jià)值。那么，海爾通過(guò)什么樣的界面來(lái)與用戶(hù)交互呢?

張：物聯(lián)網(wǎng)的基礎是社群經(jīng)濟，一定是在社群里實(shí)現與用戶(hù)的交互。所以，我們希望依賴(lài)于我們在全國的36萬(wàn)個(gè)微店和社群小管家來(lái)實(shí)現與用戶(hù)的零距離。他們和用戶(hù)之間有信任，能夠獲得用戶(hù)的真實(shí)需求。

生態(tài)是否應該有開(kāi)放的邊界?

海爾的生態(tài)為什么要全開(kāi)放?大量布局不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，真的是不務(wù)正業(yè)嗎?

穆：您特別強調“生態(tài)”這個(gè)詞，也在講解海爾模式時(shí)多次將其比喻為熱帶雨林，而反對用科層制那種將企業(yè)修剪為花園的模式。您顯然希望這個(gè)生態(tài)里保持物種的多樣性，這當然會(huì )引起質(zhì)疑——這會(huì )不會(huì )造成戰略太過(guò)分散?

張：我們參觀(guān)特斯拉時(shí)，特斯拉告訴我們，他們所在的工廠(chǎng)原來(lái)是通用汽車(chē)(GM)的，后來(lái)又成了豐田的，到現在成了特斯拉的。通用和豐田都曾經(jīng)在不同的時(shí)代成為王者，但后來(lái)又被打敗了，他們始終沒(méi)有跳出那個(gè)怪圈。

特斯拉現在當然很厲害，但有沒(méi)有可能也被另外的產(chǎn)品打敗呢?諾基亞、摩托羅拉的手機當年多厲害呀，但蘋(píng)果出來(lái)了，人家不僅僅是手機，而是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的連接工具，自然就勝出了。

你可以再看看白電這個(gè)行業(yè)，完全是過(guò)度競爭，而且非常容易進(jìn)入價(jià)格戰，要想依靠一兩款產(chǎn)品持續生存下去幾乎不可能。所以，光做硬件肯定不行，一定是要做網(wǎng)器、做網(wǎng)站;光做單產(chǎn)品肯定沒(méi)有競爭力，必須要做多物種的生態(tài)。在我們的生態(tài)里，這個(gè)小微不行，另外一個(gè)小微也可以頂上來(lái)，這樣一來(lái)，風(fēng)險實(shí)際上是最小的。

穆：生態(tài)的確具備抵御風(fēng)險的能力。我感覺(jué)，海爾是要把每款產(chǎn)品都做成生態(tài)，而且要把每款產(chǎn)品的小生態(tài)連接成“智慧家庭”的大生態(tài)。

但是，海爾的生態(tài)實(shí)在是很復雜，某種程度上已經(jīng)超出了“智慧家庭”的范疇。比如，在海創(chuàng )匯這個(gè)社會(huì )創(chuàng )業(yè)平臺上，不僅僅有白電相關(guān)的業(yè)態(tài)，還出現了做中藥的、做無(wú)人機的。為什么要做這樣的嘗試呢?這些創(chuàng )客又為什么愿意過(guò)來(lái)呢?

張：那些是來(lái)到海爾平臺上創(chuàng )業(yè)的社會(huì )創(chuàng )客。他們之所以要過(guò)來(lái)，有兩個(gè)原因。

第一是我們有資源優(yōu)勢。不僅有資金和品牌背書(shū)，還有銷(xiāo)售系統、物流系統、研發(fā)系統、供應鏈系統等，這在外面是得不到的。

第二是我們的方向讓大家有信心，海爾現在是在做“智慧家庭”，布局的是一個(gè)大生態(tài)。換句話(huà)說(shuō)，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的很多東西都逃不出“智慧家庭”的范疇。而且，我們的生態(tài)系統是沒(méi)有邊界的，像一個(gè)熱帶雨林，生物有多樣性，大家愿意在里面來(lái)尋找機會(huì )。

其實(shí)，未來(lái)的用戶(hù)場(chǎng)景誰(shuí)能定義呢?誰(shuí)又敢說(shuō)中藥、無(wú)人機等產(chǎn)品與我們原來(lái)定義的“智慧家庭”之間沒(méi)有協(xié)同呢?所以，我們先搭建一個(gè)活躍的生態(tài)吧。

穆：所以，這些“創(chuàng )客移民”認可海爾已經(jīng)站在一個(gè)戰略高度上，期待分享未來(lái)的戰略紅利。生態(tài)是自我繁衍的，物種在生態(tài)中自由尋找能量交換。準確地說(shuō)，海爾要做的應該是“智慧家庭泛生態(tài)”。

張：是這個(gè)意思。其實(shí)，他們過(guò)來(lái)時(shí)，我們的條件很松。他們愿意給我們多少股份，我們都不太計較。他們發(fā)展壯大了，如果覺(jué)得我們的平臺不夠好，他們可以離開(kāi);反之，如果他們的發(fā)展不能達到平臺的要求，他們也會(huì )離開(kāi)。這些都是自由的，是雙向選擇的。

穆：能否這樣理解，您更希望的還是獲得他們與海爾資源連接的價(jià)值?另外，也是希望通過(guò)這樣的孵化來(lái)檢驗海爾平臺的實(shí)力?這有點(diǎn)像給熱帶雨林引入新的物種，來(lái)繁榮整個(gè)生態(tài)。

張：對。我們希望他們做起來(lái)以后，大家能夠共贏(yíng)。所以，我們不是簡(jiǎn)單的財務(wù)投資，也不是簡(jiǎn)單的戰略投資，而是一種生態(tài)投資。

穆：波士頓大學(xué)的Eisenmann和杜蘭大學(xué)的Parker在訪(fǎng)問(wèn)海爾時(shí)提到一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，即平臺要在開(kāi)放與封閉之間尋找一個(gè)平衡。他們認為，如果平臺在尚未具備一定實(shí)力時(shí)就全開(kāi)放，既難以產(chǎn)生用戶(hù)黏性，又難以把用戶(hù)轉化為商業(yè)價(jià)值，反而還會(huì )被其他進(jìn)入者偷襲。

他們舉了一個(gè)例子，看似開(kāi)放的阿里巴巴在早期也有一定程度的封閉。比如，為了保護內部的搜索引擎，他們拒絕了百度對阿里信息的檢索。但您當時(shí)卻很堅持地認為，平臺應該從一開(kāi)始就開(kāi)放，您現在還是這個(gè)觀(guān)點(diǎn)嗎?

張：我們當然是要全開(kāi)放。但如果出現你說(shuō)的這個(gè)問(wèn)題，打造平臺者則首先就要反思自己的實(shí)力。如果實(shí)力不足以產(chǎn)生黏性，打造平臺也是一句空話(huà)。如果具備實(shí)力，就不能過(guò)于保守，而是要把自己逼到絕境。

以前，我們在做國際化的時(shí)候，人家質(zhì)疑我們尚未達到一定水平，如何在國際上創(chuàng )名牌?我們當時(shí)定的策略，就是要“下棋找高手”，把自己逼到那個(gè)沒(méi)有退路的境地。所以，如果我們打造平臺，一定是全開(kāi)放，而且一定要做到引領(lǐng)。反之，如果我們保守一點(diǎn)，那我們就沒(méi)法擁有平臺，反而會(huì )被別的平臺所擁有，這個(gè)競爭是非常殘酷的。

穆：會(huì )不會(huì )有階段性的選擇，因為海爾當前的資源池已經(jīng)很大了，會(huì )不會(huì )先封閉一下，夯實(shí)了基礎再開(kāi)放?

張：海爾的資源池是大，但也不能替代開(kāi)放。只有開(kāi)放，才能讓生態(tài)繁榮，如果封閉，就不是熱帶雨林，而是修剪整齊的花園了。那樣一來(lái)，我們做的就不是生態(tài)了。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng )新之源在哪里?

技術(shù)創(chuàng )新和制度創(chuàng )新，究竟哪個(gè)更重要?海爾選擇扎根用戶(hù)，還是扎根技術(shù)?

穆：您推崇拉里·唐斯的《大爆炸創(chuàng )新》，這種創(chuàng )新模式強調將資源集中迅速投入，來(lái)快速引爆。這種創(chuàng )新模式似乎和《精益創(chuàng )業(yè)》提倡的模式有所沖突。您更主張哪一種?

張：其實(shí)這兩類(lèi)創(chuàng )新模式是在不同層面上說(shuō)創(chuàng )新?！洞蟊▌?chuàng )新》說(shuō)的是時(shí)代的趨勢，是一種大范式;而《精益創(chuàng )業(yè)》說(shuō)的是在項目里操作，是一種小模式。我推崇《大爆炸創(chuàng )新》，看的是時(shí)代的大趨勢。

穆：企業(yè)都是有基因的，而這個(gè)基因往往又是和創(chuàng )始人的知識結構相聯(lián)系。您自己對于研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等職能都有深度理解，您認為您的知識結構為海爾打下了什么樣的基因呢?或者說(shuō)，海爾選擇在哪個(gè)能力上扎根呢?

張：我們選擇扎根用戶(hù)。從海爾的成長(cháng)經(jīng)歷來(lái)看，在冰箱供不應求時(shí)，我們追求質(zhì)量;在國內市場(chǎng)已經(jīng)不錯時(shí)，我們追求國際化、全球化，而且拒絕成為廉價(jià)的代工企業(yè)，要在國際上創(chuàng )名牌;在已經(jīng)成為全球白電第一時(shí)，我們又追求成為互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)，要打造平臺，形成生態(tài)，要求“跟得上用戶(hù)鼠標點(diǎn)擊的速度”。這背后都是以用戶(hù)為中心的邏輯。

穆：如果沿著(zhù)這個(gè)邏輯，您認為，技術(shù)創(chuàng )新和制度(商業(yè)模式)創(chuàng )新哪個(gè)重要?有一類(lèi)不小的聲音認為，技術(shù)創(chuàng )新是“高端創(chuàng )新”，而商業(yè)模式創(chuàng )新是“低端創(chuàng )新”。

張：諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者、研究制度變遷的道格拉斯·諾斯認為，制度創(chuàng )新帶來(lái)技術(shù)創(chuàng )新，而技術(shù)創(chuàng )新又影響意識形態(tài)。制度創(chuàng )新是技術(shù)創(chuàng )新的基礎，前者確保后者有一個(gè)土壤。所以，要重視技術(shù)創(chuàng )新，要獲得持續的技術(shù)優(yōu)勢，必須要打好制度的基礎。

什么是好的制度基礎，我認為就是人單合一。在人單合一的模式中，我們將研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購等環(huán)節并聯(lián)在一起，共同面對市場(chǎng)。當研發(fā)的價(jià)值變成了用戶(hù)價(jià)值，研發(fā)可以得到價(jià)值的分享，這種激勵是他們前進(jìn)的動(dòng)力。

穆：這和很多企業(yè)不一樣，很多企業(yè)的研發(fā)是不面對市場(chǎng)壓力的，他們完成了上級布置的研發(fā)任務(wù)，就可以獲得收益。這直接導致了研發(fā)“不接地氣”，也無(wú)法獲得市場(chǎng)的溢價(jià)。而人單合一設計的機制卻能夠破解這個(gè)問(wèn)題，這也是您一直用人單合一推動(dòng)組織模式變革的原因吧。

這個(gè)看法似乎和一類(lèi)觀(guān)點(diǎn)不同，有人認為，創(chuàng )新不能太功利，很多創(chuàng )新都是在非常舒適的環(huán)境里產(chǎn)生的。還有人認為，創(chuàng )新必須緊盯市場(chǎng)，只有這樣才能找到方向，壓力也是一種動(dòng)力。技術(shù)創(chuàng )新應該天馬行空，還是緊盯市場(chǎng)?

張：說(shuō)創(chuàng )新應該是天馬行空，這是典型的“倒果為因”，因為某些個(gè)案成功了，所以覺(jué)得他們的一切都是對的。好比有人能夠活到100歲，但你拿到他的食譜照著(zhù)吃，難道也能活到100歲?

創(chuàng )新一定是用戶(hù)驅動(dòng)的，用戶(hù)需求決定創(chuàng )新方向，這樣的創(chuàng )新才有意義。如果不看市場(chǎng)，押寶在哪個(gè)技術(shù)上，都有風(fēng)險。但如果我們掌握了用戶(hù)的需求，不僅可以讓自有的研發(fā)更精準，還可以整合全球的研發(fā)資源，全球都是我的研發(fā)部。

穆：能否這樣理解?有的企業(yè)是后向扎根于技術(shù)的，如PC時(shí)代的Intel;而有的企業(yè)是前向扎根于用戶(hù)的，如PC時(shí)代的IBM。海爾選擇后者。

張：可以這樣說(shuō)，但更準確地說(shuō)，我們是扎根于用戶(hù)，希望通過(guò)建立、管理好用戶(hù)資產(chǎn)，獲得用戶(hù)的終身價(jià)值。德魯克有句話(huà)很形象，用戶(hù)需要的不是一個(gè)釘子，而是一個(gè)洞。

比如，我們的馨廚(智能冰箱)上面，為用戶(hù)連接了400多家一流生鮮供應商，搭建了一個(gè)購買(mǎi)一流新鮮食材的平臺。我們賣(mài)的不是一臺冰箱硬件，而是一個(gè)解決方案，背后是一個(gè)生態(tài)。

穆：的確，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)需要的不是產(chǎn)品，而是解決方案。但有的企業(yè)可能有不同的選擇，他們選擇做好自己那一段的產(chǎn)品。比如日本企業(yè)，他們已經(jīng)大量從To C轉型為T(mén)o B。如何理解他們的轉型?

張：他們是一個(gè)很典型的例子，日本家電產(chǎn)品的質(zhì)量并沒(méi)有下降，但逐漸地失去了市場(chǎng)。這不是他們主動(dòng)的選擇，而是被動(dòng)的無(wú)奈，因為他們失去了對于C端用戶(hù)的感覺(jué)。在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)需求變化太快，好多企業(yè)都失去了對于C端用戶(hù)的感覺(jué)。

穆：但C端用戶(hù)又是最重要的，因為他們是一切需求的來(lái)源。所以，擁有用戶(hù)者才擁有平臺。而您也多次提到過(guò)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要么擁有平臺，要么被平臺所擁有。

張：是這樣的，我們選擇擁有平臺。

平臺主權屬于誰(shuí)?

平臺時(shí)代，數據能力和用戶(hù)能力，究竟哪個(gè)決定平臺主權?海爾用什么迎接工業(yè)4.0時(shí)代?為什么說(shuō)海爾可能引領(lǐng)中國制造的方向?

穆：讓我們考慮另一類(lèi)企業(yè)，數據能力強大的企業(yè)，海爾會(huì )不會(huì )和這類(lèi)企業(yè)合作來(lái)強化自己的平臺體驗?這樣的舉措又會(huì )不會(huì )導致自己?jiǎn)适脚_主權?

張：這種合作可以考慮，但前提一定是基于對用戶(hù)需求的理解。我們在和某些數據企業(yè)交流時(shí)，發(fā)現他們并不具備與用戶(hù)交互的能力。必須基于我們提供的精準數據，他們才能夠使用他們的能力。這就充分說(shuō)明了交互用戶(hù)的重要性，掌握用戶(hù)資產(chǎn)的一方才掌握平臺主權。

穆：這讓我想起了以前掌握類(lèi)似谷歌的ADwords和ADsense技術(shù)的一家企業(yè)——Overture。這家企業(yè)甚至比谷歌更早掌握這門(mén)技術(shù)，但最后被雅虎收購，原因就是他們沒(méi)有掌握用戶(hù)，而只是被用戶(hù)擁有者耳提面命的外包商。

張：不是說(shuō)數據處理的能力不重要，而是數據太重要?，F在大家都在提大數據，但其實(shí)對于大數據是有誤解的。

我認為，大數據不應該僅僅是一大堆的數據儲備，而應該有三個(gè)特點(diǎn)：第一是“流數據”，就是說(shuō)數據是圍繞用戶(hù)活躍流動(dòng)的，是不斷產(chǎn)生的，各類(lèi)數據在整個(gè)平臺上是相互聯(lián)系的。第二是“小數據”，就是說(shuō)要指向個(gè)性化的需求，做到極致就是以個(gè)人為中心，這不是拼數據量，而是拼數據價(jià)值。第三是“區塊鏈”，大數據要發(fā)展，必然要解決信任問(wèn)題，區塊鏈是一種分布式記賬技術(shù)，數據無(wú)法被篡改和造假，這就一定程度上解決了信任問(wèn)題。

總結起來(lái)，我認為“流數據”就是“快”;“小數據”就是“準”;“區塊鏈”就是“信”。要達到這幾個(gè)標準，讓大數據真正發(fā)揮作用，就一定要解決數據來(lái)源的問(wèn)題，這就是理解場(chǎng)景、理解用戶(hù)的問(wèn)題。

穆：我感覺(jué)您要追求的是一種針對用戶(hù)的“深度熱數據”，而加上了區塊鏈，解決了針對不同數據主體的信任問(wèn)題，數據交互就更加頻繁。這就是您在海爾執著(zhù)地推動(dòng)“用戶(hù)交互習慣”的原因吧。海爾在找到了這些數據之后會(huì )做什么呢?

張：當然是組織資源滿(mǎn)足用戶(hù)需求，這個(gè)時(shí)候全世界的資源都為我所用，全世界就是我的人力資源部，全世界就是我的研發(fā)部。我們在一些產(chǎn)品上已經(jīng)連接到了遠在硅谷的技術(shù)提供者，他們也進(jìn)入了我們的生態(tài)圈。

當然，最理想的狀態(tài)是先有用戶(hù)(需求)，再有生產(chǎn)。這就要基于我們的COSMO系統，用戶(hù)在線(xiàn)上發(fā)起需求，而后，設計、采購、制造、包裝、運輸等環(huán)節全部都看得到。而且，這個(gè)過(guò)程是基本不需要人來(lái)干預的，這就是我們所說(shuō)的“黑燈工廠(chǎng)”。這樣的效果，不僅是產(chǎn)品和服務(wù)體驗感的不同，而且產(chǎn)品不進(jìn)入倉庫，直接就送到了用戶(hù)的手里。

穆：這就徹底實(shí)現了產(chǎn)銷(xiāo)(銷(xiāo)售)一體化，甚至是產(chǎn)消(消費)一體化。國家提出供給側改革，提出要去產(chǎn)能、去庫存化，其實(shí)，這才是正確的路徑。這個(gè)系統當前已經(jīng)在海爾全面鋪開(kāi)了嗎?

張：目前是打樣階段，定制率大概有10%~20%，有的還是來(lái)自客戶(hù)(流通商)而不是終端用戶(hù)，但未來(lái)會(huì )有更廣泛的運用。我們感覺(jué)，只有這樣才能解決互聯(lián)網(wǎng)與用戶(hù)零距離的問(wèn)題。

穆：我記得海爾以前也將“零庫存”提上日程，并且取得了不錯的成效。

張：那個(gè)時(shí)候的“零庫存”還是不徹底。原因很簡(jiǎn)單，當時(shí)我們的內部是用流程串聯(lián)起來(lái)的，各個(gè)環(huán)節之間都有時(shí)間差，不可能做到真正的零庫存?，F在不一樣了，“人單合一2.0”將串聯(lián)變成并聯(lián)，各個(gè)環(huán)節共同面對用戶(hù)，調節自己的行動(dòng)。如果再加上了COSMO系統，大家根據用戶(hù)需求來(lái)調節行動(dòng)就更加精準了。這才是真正的“零庫存”。

穆：這就是德國工業(yè)4.0和美國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)想要達到的狀態(tài)吧。如果有了這個(gè)系統，各類(lèi)資源就能夠更加高效地滿(mǎn)足用戶(hù)需求，就真正達到您說(shuō)的“零摩擦參與”的狀態(tài)，交易成本就降低到極致，這個(gè)平臺就更具威力了。那么，海爾愿意將這個(gè)平臺變得更大，甚至讓自己的競爭對手參與進(jìn)來(lái)嗎?

張：我們愿意呀，做這個(gè)平臺就是為了開(kāi)放，但也許他們(競爭對手)就不愿意了。

穆：德國做工業(yè)4.0是從硬件到軟件，美國做工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是從軟件到硬件，他們的兩種路徑都可以理解，這都是基于他們的工業(yè)基礎。但是，海爾要超越他們的模式，準備采用什么策略呢?

張：我們從用戶(hù)出發(fā)，一切的硬件和軟件都圍繞用戶(hù)的需求。我認為，只有這樣的方向才最有希望。這有點(diǎn)像網(wǎng)約車(chē)和出租車(chē)的關(guān)系，前者隨需調用，后者尋找需求。兩者的效率天壤之別，區別就在于前者是基于用戶(hù)需求而發(fā)起的。

穆：感謝您的坦誠，讓我受益匪淺。

張：和你交流也很高興。

[ 編輯 黃曉軍 E-mail：sjplhxj@163.com ]