創(chuàng)新邏輯

創(chuàng)辦分眾，我也想談?wù)勱P(guān)于創(chuàng)新的邏輯。其實我覺得我在華東師大讀書時，我的老師朱大可給了我很多啟發(fā)，我把它總結(jié)成藍(lán)海戰(zhàn)略三大必備要素：

第一，在專業(yè)背景之下的細(xì)節(jié)洞察。即你對這個行業(yè)有非常深入的了解，然后在專業(yè)背景中洞察細(xì)節(jié)，并發(fā)現(xiàn)了問題。

當(dāng)年，我在華東師大中文系讀書時，朱大可先生上課主要的工作就是把我們比較清晰的頭腦“打破”。

他說，你們寫詩歌是吧？那我問問你們，屈原是怎么死的？我們說跳江自殺而死。他說，證明屈原跳江自殺的證據(jù)是什么？有人知道嗎？沒有人知道。屈原有一首詩《懷沙賦》，再對比讀一下他的《離騷》，寫法有16處本質(zhì)的區(qū)別。一個將死之人，不可能在寫法、用詞上與平時完全不同。所以，這可以倒推出有95%以上的可能性《懷沙賦》是后人偽造屈原所寫的。

而后，他又講，屈原是其實是因為男女關(guān)系而被謀殺的。為什么呢？有三大證據(jù)：

一是通常情況下，中國的偉大詩人死于什么？我們想了很久發(fā)現(xiàn)歷史上許多詩人確實是死于男女關(guān)系；

二是屈原死前還有一首賦《相婦人》，寫的是他與這個相夫人藕斷絲連的曖昧關(guān)系；

三是屈原死前還發(fā)生了一件事：楚懷王駕崩。屈原是一個文官，一路上有刺客追殺他到汨羅江邊，并把他團(tuán)團(tuán)圍住，用事先準(zhǔn)備好的麻袋將其綁住丟入江中。人民目睹了這一切，后來就用包粽子紀(jì)念屈原。

朱大可老師完全重構(gòu)了屈原的故事，如果他沒有足夠的細(xì)節(jié)洞察完全不可能分析和證明出這么多東西。

第二，具有挑戰(zhàn)主義精神和懷疑精神。

讀中學(xué)時，老師說屈原是憂國憂民，跳江自殺而死的，許多人從未懷疑過；讀大學(xué)后有老師對我們說，你們要有懷疑精神。他認(rèn)為世界上重大革命性事件的發(fā)生，以及所謂的憂國憂民故事背后都是一個情愛故事，是人性欲望的涌動。其實每次偶然的歷史事件背后，都存在著必然，即人性。

而且，文學(xué)批評史上最重要的是小說家們敢于對整個體制、原有價值觀和問題提出質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。所以我覺得，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中，對既有秩序和原理懷疑和挑戰(zhàn)是非常必要的。不要相信所謂的原理，原理若成為教條主義非常危險。

第三，有時需要完全反方向地進(jìn)行顛覆性思考。

當(dāng)初馬云創(chuàng)辦阿里時，不知道該如何做淘寶，于是便參考eBay，并花了兩個月時間總結(jié)出eBay成功的十大優(yōu)點。然后，他便根據(jù)這十點，完全朝反方向發(fā)展而去。他說，當(dāng)自己也無法判斷哪個是對哪個是錯的時候，就往反方向走?，F(xiàn)在想來，如果當(dāng)時馬云也按照eBay一樣的思路走，就不會有如今的淘寶。這個道理跟我們創(chuàng)業(yè)的道理是有相同性的，今天社會上認(rèn)為某個人是江湖大腕，你跟他反方向走就有可能殺出一條血路來。

比如我們在創(chuàng)辦分眾的時候，人家說內(nèi)容為王，我們則以渠道為王。在這點上，《東方航空雜志》給了我很多啟發(fā)?！稏|方航空雜志》的內(nèi)容很難看，人們看過后完全記不住內(nèi)容，不過廣告往上一貼就變成雜志，而且還是當(dāng)時中國最賺錢的雜志，正是因為它的渠道為王，霸占了一個特殊的時間和空間。

所以，當(dāng)某件事情大家都這么認(rèn)為的時候，你是不是可以換個角度考慮問題？我讀書時，老師常說一句話“文學(xué)就是人學(xué)”，其實所有事情的組成元素就是人，我們是否可以順著人的角度去思考問題？比如，人的生活有一定的規(guī)律和軌跡，人總要回家、上班、看電影……把這些人活動的場景和軌跡植入廣告，就是媒體。當(dāng)初我們做這塊業(yè)務(wù)時，市場還是一片空白。

挫敗

當(dāng)然，分眾發(fā)展的過程中，也經(jīng)歷了許多波折坎坷。在這里，我也想講講我們是怎么失敗的。

2005年分眾上市時，市值從7億美元漲到10億美元。在我們宣布上市那一天，我們的競爭對手聚眾傳媒又獲得2000多萬融資。一旦你的競爭對手被投資商投資后，投資人不到絕路是不會認(rèn)輸?shù)?，只會一次一次地給錢，除非萬不得已，否則不會讓它死。

當(dāng)時我們錢還是比較多的，手上有1.72億美元，賬面上有2億美元，但由于每個季度都需要公布報表，這導(dǎo)致我們有錢卻不敢和聚眾傳媒對打。后來有人撮合我們兩家在香港碰面，于是我和聚眾創(chuàng)始人虞鋒前往香港的凱雷辦公室進(jìn)行談判。

我們兩個商量：其實雙方廝殺，主要是便宜了別人，所以不要再在客戶那邊殺價進(jìn)行惡性競爭了。但后來事情并非如此發(fā)展，雙方反而越打越兇了。后來，虞鋒的公司不賺錢了，便準(zhǔn)備去美國路演并上市。我聽說后，便約他在聊一次，那天我們從晚上10點鐘一直聊到凌晨3點，5個小時的時間，我們聊得比較好，最終達(dá)成了分眾收購聚眾的意向。由于我們兩家是行業(yè)龍頭，所以收購聚眾后，我們便在市場上擁有了定價權(quán)。

2006年，分眾的利潤從2000多萬美元漲到9000多萬美元，其中7000萬美元的利潤得益于收購聚眾，利潤不斷擴(kuò)大。從這點上來說，占據(jù)市場壟斷地位還是非常有優(yōu)勢的。之后，我們在市場上的影響力越來越大，業(yè)務(wù)不斷飆升，每年有100%的增長。

2005年百度也上市了，百度上市時的利潤不到分眾一半，但市值卻是分眾的2倍。我很不理解，有人跟我說百度的模式會無限增長，而分眾則沒有太多增長空間，因為老外覺得中國的樓宇是有限的，不可能立刻發(fā)展到一定程度。我便想，是不是應(yīng)該把分眾打扮得更“性感”一點，讓老外認(rèn)可我們？于是，

說要把公司的概念重新做一次調(diào)整，變?yōu)橹袊臄?shù)字化媒體，并且在外面不斷宣傳，這使得我們吸引了很多相關(guān)公司。

后來，我們收購了近10家手機(jī)公司，一年在手機(jī)業(yè)務(wù)就賺了1.5億人民幣。之后，我們又轉(zhuǎn)身撲到互聯(lián)網(wǎng)上。在2003—2008年高速發(fā)展的5年中，我們內(nèi)心逐漸膨脹，目標(biāo)超越了現(xiàn)實的能力。同時投資者預(yù)期也很高，也驅(qū)使我們在主營業(yè)務(wù)快速推升的同時不斷通過收購兼并擴(kuò)大版圖。

但在這些收購之中，有些項目方向是正確的，但進(jìn)入時機(jī)早了；有些項目缺乏長期的核心競爭力；有些項目缺乏有效的整合，所以當(dāng)市場需求一旦出現(xiàn)問題，這些收購的項目就受到重創(chuàng)，也直接導(dǎo)致了公司股價的重挫，我們也得到了深刻的教訓(xùn)：

第一個教訓(xùn)是在2007年時，分眾遇到了一個兇悍的競爭對手——璽誠傳媒。由于競爭太激烈，當(dāng)年Q3我們出現(xiàn)了虧損，但我覺得還要像當(dāng)初收購聚眾一樣，于是花3億元收購了它。結(jié)果2008年恰好趕上全球金融風(fēng)暴，璽誠傳媒做得特別差，Q4廣告主紛紛撤了廣告，凈虧1.5億美元，這對于我們來說是一次重創(chuàng)；

第二個教訓(xùn)是在2008年“3•15”的時候，分眾無線損失了15億美元，利潤下滑2000萬美元，緊接著Q2發(fā)生了汶川大地震，在舉國默哀的時間里，我們選擇了廣告屏關(guān)機(jī)。后來由于客戶撤了廣告，Q2季度財務(wù)預(yù)測6000萬元，實際只做到5000萬元，這導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果：投資人對我們的印象變差，分眾市值也跌了20億美元。

從這場危機(jī)中我們認(rèn)識到，在市場高漲期，如果缺乏對經(jīng)濟(jì)周期波動的認(rèn)知，擴(kuò)張心太大，超越了自身的現(xiàn)實能力，最終一定會付出代價。

教訓(xùn)與反思

對于分眾發(fā)展過程中經(jīng)歷的挫折，我想主要是由兩個原因造成的：第一是價值觀發(fā)生了偏差；第二是過度包裝。

當(dāng)年，分眾正是因為滿足了消費者的需求才得以成功，結(jié)果后來卻因為過于追求股價和資產(chǎn)的上漲、規(guī)模的擴(kuò)大，使得我們的目標(biāo)發(fā)生了根本性的改變，使得我們?yōu)榱藵M足資本的需要而過度包裝和改造自己，造成了比較大的偏差。所以，我也做了一些反思：

1.要堅持正向的價值觀，做自己認(rèn)為對的事，做對別人有價值的事。許多事情擺在你面前往往是充滿誘惑的，是有現(xiàn)實利益的，但一個公司要有價值觀，是非面前要懂取舍，這樣在面對事情時才會很少迷茫、很少矛盾、很少掙扎，因為你知道什么是原則、什么是是非。

從佛教的角度來說，種下去什么因，就會有什么果。當(dāng)初我們收購璽誠的時候，非常看好它的業(yè)務(wù)，覺得經(jīng)過兩三年發(fā)展是沒問題的，但最終卻自食惡果。所以要有正向價值觀，不貪圖眼前的得與失，堅持做“對”的事，一定會看見碩果累累的那一天。

2.要重新站在消費者的角度去考慮問題。之前，管理層會議主要討論銷售策略、市場商機(jī)、客戶拓展，后來更多地回歸到產(chǎn)品、服務(wù)和人的層面，從消費者的角度考慮問題。

另外，我總結(jié)出了“三個認(rèn)準(zhǔn)”：認(rèn)準(zhǔn)主業(yè)、認(rèn)準(zhǔn)客戶、認(rèn)準(zhǔn)對手。聚焦在核心業(yè)務(wù)上，并在這個過程中發(fā)現(xiàn)真正的客戶。

3.要做長遠(yuǎn)思考，不要只以資本市場作衡量。

當(dāng)時我們?nèi)谫Y時，是為了“忽悠”投資者，結(jié)果卻“忽悠”自己。當(dāng)初我們做的許多收購，是為了撐場面，因為我們覺得，經(jīng)過這樣的包裝，投資者就不會質(zhì)疑我們沒有增長空間和前途了，結(jié)果只能自食惡果。

事后我也反思：一件事情，如果短期對自己有利，但長期不利，就堅決不能做,資本愛怎么反應(yīng)怎么反應(yīng)。而且，公司做到一定規(guī)模的時候，一定要有風(fēng)險控制意識，包括商業(yè)模式中的道德風(fēng)險。如果你的商業(yè)模式是建立在別人討厭你的基礎(chǔ)上，很難成功。所以，后來我們在動作上砍掉了那些不長久的業(yè)務(wù)，聚焦主業(yè)發(fā)展不再過多考慮收購兼并業(yè)務(wù)。