創(chuàng )業(yè)機會(huì )

創(chuàng )辦分眾前，我已經(jīng)在廣告代理行業(yè)做了近十年的時(shí)間。其實(shí)在廣告上下游關(guān)系中，廣告代理是一個(gè)既辛苦利潤又不高的行業(yè)，而且我們的消費者主要是廣告主，盡管我們每天都在研究給客戶(hù)什么創(chuàng )意，但卻從來(lái)沒(méi)有進(jìn)行商業(yè)模式上的創(chuàng )新。我想，要想繼續求得更大的發(fā)展，就必須尋求新的成長(cháng)路徑。

2002年，在紹興路7號漢源書(shū)屋想了整整一周后，我決定洗心革面、重新做人。我知道再一次創(chuàng )業(yè)會(huì )很難、很累，95%以上的機會(huì )是慘敗，但如果我不投入再去拼一次，年紀大了一定會(huì )后悔。于是，我便開(kāi)始思考轉型，由于當時(shí)中國的媒體比較強勢，所以我便琢磨著(zhù)轉型做媒體。

但轉做媒體在當時(shí)面臨一個(gè)問(wèn)題：歸屬?lài)业碾娨?、報紙不帶你玩，雜志的盤(pán)子又太小，那究竟還有什么商業(yè)機會(huì )？一開(kāi)始我順著(zhù)原來(lái)的邏輯想：做電視？報紙？戶(hù)外？但后來(lái)我拋掉了原來(lái)的思路，開(kāi)始琢磨，廣告主究竟還有哪些問(wèn)題未被解決？這些問(wèn)題所在的市場(chǎng)是否足夠大？

我發(fā)現，廣告主經(jīng)常抱怨幾個(gè)問(wèn)題：

第一，在大眾媒體上，廣告不夠精準，大量的錢(qián)都被浪費了。所以我想，媒體若想勝出一定要從大眾到分眾到一對一。因為社會(huì )是分級的，許多廣告商品牌定位的人群完全是不同檔次的人，比如沙宣和飄柔的用戶(hù)絕對不同。所以，一定要通過(guò)特定的渠道分給特定的人。

而且，媒體的營(yíng)業(yè)額取決于能夠覆蓋多少眼球，而利潤取決于你的精準細分能力。比如消費者在百度搜索一下，就能跳出相關(guān)信息，正是因為百度能夠提供一對一的精準服務(wù)，所以它比其他媒體都賺錢(qián)。CCTV覆蓋了海量眼球，但它又不夠精準。

第二，大眾媒體沒(méi)有強制性，消費者關(guān)注的是媒體的內容，而非廣告，沒(méi)有人喜歡看廣告，除非廣告就在他面前。所以廣告主投放的大量廣告并沒(méi)有給消費者留下深刻印象。

那么廣告什么時(shí)候有效？我主要想到了3點(diǎn)：

1.有空間強制性的時(shí)候。“在大空間做大廣告，或者在小空間做小廣告”，這樣具有視覺(jué)的強制性。比如在馬路上這樣的大空間做大廣告，效果就很好。但很多時(shí)候問(wèn)題是大空間卻做了小廣告。

2．有心理強制性的時(shí)候。《中國好聲音》這個(gè)節目很牛，對吧？節目中有很多植入性廣告，但是除了加多寶你還記住了其他什么品牌？沒(méi)有。問(wèn)題出在哪里？就在于沒(méi)有心理的強制性。雖然節目的收視率很高，植入的廣告也很多，但是消費者主要是來(lái)消費節目?jì)热荼旧淼?，絕不會(huì )在最重要的時(shí)刻看廣告。所以，若想廣告效果更好，就要抓住消費者在不同時(shí)空出現的碎片化的無(wú)聊時(shí)間。

3．有不可選擇性的時(shí)候。數據顯示，消費者看到廣告不轉臺的比例僅為17.7%，而且消費者記住廣告內容是很難的，所以廣告主在投放廣告時(shí)要在位置上有不可選擇性，當出現廣告時(shí)，消費者不能夠轉臺。

所以2003年，在充分觀(guān)察和了解了廣告客戶(hù)的需求和痛點(diǎn)后，我創(chuàng )辦了分眾。

現在有許多想創(chuàng )業(yè)的人，發(fā)現某個(gè)方向已經(jīng)被競爭對手早早地占了位置。那么創(chuàng )業(yè)者究竟該如何挖掘創(chuàng )業(yè)機會(huì )？其實(shí)主要還是應從消費者的問(wèn)題出發(fā)。為什么你會(huì )經(jīng)常覺(jué)得沒(méi)有出路？因為你跟他們的想法、思路是一樣的。如果你覺(jué)得你的行業(yè)就應該這么做，那很難創(chuàng )業(yè)成功。

另外，我覺(jué)得我創(chuàng )辦分眾成功很重要的一點(diǎn)是足夠專(zhuān)注。我從1992年便開(kāi)始做廣告，后來(lái)也一直在做廣告。有些人是挖井的，有些人是挖坑的。我也許并不聰明，只是一直在往下挖，看到石頭挖石頭，看到樹(shù)根挖樹(shù)根，直到挖到水為止。我很多比我聰明的同學(xué)也會(huì )去挖，但有些人是看到坑里始終沒(méi)有水就會(huì )換地方。所以，我覺(jué)得傻一點(diǎn)、執著(zhù)一點(diǎn)，專(zhuān)注一點(diǎn)，是我能夠成功的一個(gè)重要因素。

創(chuàng )新邏輯

創(chuàng )辦分眾，我也想談?wù)勱P(guān)于創(chuàng )新的邏輯。其實(shí)我覺(jué)得我在華東師大讀書(shū)時(shí)，我的老師朱大可給了我很多啟發(fā)，我把它總結成藍海戰略三大必備要素：

第一，在專(zhuān)業(yè)背景之下的細節洞察。即你對這個(gè)行業(yè)有非常深入的了解，然后在專(zhuān)業(yè)背景中洞察細節，并發(fā)現了問(wèn)題。

當年，我在華東師大中文系讀書(shū)時(shí)，朱大可先生上課主要的工作就是把我們比較清晰的頭腦“打破”。

他說(shuō)，你們寫(xiě)詩(shī)歌是吧？那我問(wèn)問(wèn)你們，屈原是怎么死的？我們說(shuō)跳江自殺而死。他說(shuō)，證明屈原跳江自殺的證據是什么？有人知道嗎？沒(méi)有人知道。屈原有一首詩(shī)《懷沙賦》，再對比讀一下他的《離騷》，寫(xiě)法有16處本質(zhì)的區別。一個(gè)將死之人，不可能在寫(xiě)法、用詞上與平時(shí)完全不同。所以，這可以倒推出有95%以上的可能性《懷沙賦》是后人偽造屈原所寫(xiě)的。

而后，他又講，屈原是其實(shí)是因為男女關(guān)系而被謀殺的。為什么呢？有三大證據：

一是通常情況下，中國的偉大詩(shī)人死于什么？我們想了很久發(fā)現歷史上許多詩(shī)人確實(shí)是死于男女關(guān)系；

二是屈原死前還有一首賦《相婦人》，寫(xiě)的是他與這個(gè)相夫人藕斷絲連的曖昧關(guān)系；

三是屈原死前還發(fā)生了一件事：楚懷王駕崩。屈原是一個(gè)文官，一路上有刺客追殺他到汨羅江邊，并把他團團圍住，用事先準備好的麻袋將其綁住丟入江中。人民目睹了這一切，后來(lái)就用包粽子紀念屈原。

朱大可老師完全重構了屈原的故事，如果他沒(méi)有足夠的細節洞察完全不可能分析和證明出這么多東西。

第二，具有挑戰主義精神和懷疑精神。

讀中學(xué)時(shí)，老師說(shuō)屈原是憂(yōu)國憂(yōu)民，跳江自殺而死的，許多人從未懷疑過(guò)；讀大學(xué)后有老師對我們說(shuō)，你們要有懷疑精神。他認為世界上重大革命性事件的發(fā)生，以及所謂的憂(yōu)國憂(yōu)民故事背后都是一個(gè)情愛(ài)故事，是人性欲望的涌動(dòng)。其實(shí)每次偶然的歷史事件背后，都存在著(zhù)必然，即人性。

而且，文學(xué)批評史上最重要的是小說(shuō)家們敢于對整個(gè)體制、原有價(jià)值觀(guān)和問(wèn)題提出質(zhì)疑和挑戰。所以我覺(jué)得，創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，對既有秩序和原理懷疑和挑戰是非常必要的。不要相信所謂的原理，原理若成為教條主義非常危險。

第三，有時(shí)需要完全反方向地進(jìn)行顛覆性思考。

當初馬云創(chuàng )辦阿里時(shí)，不知道該如何做淘寶，于是便參考eBay，并花了兩個(gè)月時(shí)間總結出eBay成功的十大優(yōu)點(diǎn)。然后，他便根據這十點(diǎn)，完全朝反方向發(fā)展而去。他說(shuō)，當自己也無(wú)法判斷哪個(gè)是對哪個(gè)是錯的時(shí)候，就往反方向走?，F在想來(lái)，如果當時(shí)馬云也按照eBay一樣的思路走，就不會(huì )有如今的淘寶。這個(gè)道理跟我們創(chuàng )業(yè)的道理是有相同性的，今天社會(huì )上認為某個(gè)人是江湖大腕，你跟他反方向走就有可能殺出一條血路來(lái)。

比如我們在創(chuàng )辦分眾的時(shí)候，人家說(shuō)內容為王，我們則以渠道為王。在這點(diǎn)上，《東方航空雜志》給了我很多啟發(fā)?！稏|方航空雜志》的內容很難看，人們看過(guò)后完全記不住內容，不過(guò)廣告往上一貼就變成雜志，而且還是當時(shí)中國最賺錢(qián)的雜志，正是因為它的渠道為王，霸占了一個(gè)特殊的時(shí)間和空間。

所以，當某件事情大家都這么認為的時(shí)候，你是不是可以換個(gè)角度考慮問(wèn)題？我讀書(shū)時(shí)，老師常說(shuō)一句話(huà)“文學(xué)就是人學(xué)”，其實(shí)所有事情的組成元素就是人，我們是否可以順著(zhù)人的角度去思考問(wèn)題？比如，人的生活有一定的規律和軌跡，人總要回家、上班、看電影……把這些人活動(dòng)的場(chǎng)景和軌跡植入廣告，就是媒體。當初我們做這塊業(yè)務(wù)時(shí)，市場(chǎng)還是一片空白。

挫敗

當然，分眾發(fā)展的過(guò)程中，也經(jīng)歷了許多波折坎坷。在這里，我也想講講我們是怎么失敗的。

2005年分眾上市時(shí)，市值從7億美元漲到10億美元。在我們宣布上市那一天，我們的競爭對手聚眾傳媒又獲得2000多萬(wàn)融資。一旦你的競爭對手被投資商投資后，投資人不到絕路是不會(huì )認輸的，只會(huì )一次一次地給錢(qián)，除非萬(wàn)不得已，否則不會(huì )讓它死。

當時(shí)我們錢(qián)還是比較多的，手上有1.72億美元，賬面上有2億美元，但由于每個(gè)季度都需要公布報表，這導致我們有錢(qián)卻不敢和聚眾傳媒對打。后來(lái)有人撮合我們兩家在香港碰面，于是我和聚眾創(chuàng )始人虞鋒前往香港的凱雷辦公室進(jìn)行談判。

我們兩個(gè)商量：其實(shí)雙方廝殺，主要是便宜了別人，所以不要再在客戶(hù)那邊殺價(jià)進(jìn)行惡性競爭了。但后來(lái)事情并非如此發(fā)展，雙方反而越打越兇了。后來(lái)，虞鋒的公司不賺錢(qián)了，便準備去美國路演并上市。我聽(tīng)說(shuō)后，便約他在聊一次，那天我們從晚上10點(diǎn)鐘一直聊到凌晨3點(diǎn)，5個(gè)小時(shí)的時(shí)間，我們聊得比較好，最終達成了分眾收購聚眾的意向。由于我們兩家是行業(yè)龍頭，所以收購聚眾后，我們便在市場(chǎng)上擁有了定價(jià)權。

2006年，分眾的利潤從2000多萬(wàn)美元漲到9000多萬(wàn)美元，其中7000萬(wàn)美元的利潤得益于收購聚眾，利潤不斷擴大。從這點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，占據市場(chǎng)壟斷地位還是非常有優(yōu)勢的。之后，我們在市場(chǎng)上的影響力越來(lái)越大，業(yè)務(wù)不斷飆升，每年有100%的增長(cháng)。

2005年百度也上市了，百度上市時(shí)的利潤不到分眾一半，但市值卻是分眾的2倍。我很不理解，有人跟我說(shuō)百度的模式會(huì )無(wú)限增長(cháng)，而分眾則沒(méi)有太多增長(cháng)空間，因為老外覺(jué)得中國的樓宇是有限的，不可能立刻發(fā)展到一定程度。我便想，是不是應該把分眾打扮得更“性感”一點(diǎn)，讓老外認可我們？于是，

說(shuō)要把公司的概念重新做一次調整，變?yōu)橹袊臄底只襟w，并且在外面不斷宣傳，這使得我們吸引了很多相關(guān)公司。

后來(lái)，我們收購了近10家手機公司，一年在手機業(yè)務(wù)就賺了1.5億人民幣。之后，我們又轉身?yè)涞交ヂ?lián)網(wǎng)上。在2003—2008年高速發(fā)展的5年中，我們內心逐漸膨脹，目標超越了現實(shí)的能力。同時(shí)投資者預期也很高，也驅使我們在主營(yíng)業(yè)務(wù)快速推升的同時(shí)不斷通過(guò)收購兼并擴大版圖。

但在這些收購之中，有些項目方向是正確的，但進(jìn)入時(shí)機早了；有些項目缺乏長(cháng)期的核心競爭力；有些項目缺乏有效的整合，所以當市場(chǎng)需求一旦出現問(wèn)題，這些收購的項目就受到重創(chuàng )，也直接導致了公司股價(jià)的重挫，我們也得到了深刻的教訓：

第一個(gè)教訓是在2007年時(shí)，分眾遇到了一個(gè)兇悍的競爭對手——璽誠傳媒。由于競爭太激烈，當年Q3我們出現了虧損，但我覺(jué)得還要像當初收購聚眾一樣，于是花3億元收購了它。結果2008年恰好趕上全球金融風(fēng)暴，璽誠傳媒做得特別差，Q4廣告主紛紛撤了廣告，凈虧1.5億美元，這對于我們來(lái)說(shuō)是一次重創(chuàng )；

第二個(gè)教訓是在2008年“3•15”的時(shí)候，分眾無(wú)線(xiàn)損失了15億美元，利潤下滑2000萬(wàn)美元，緊接著(zhù)Q2發(fā)生了汶川大地震，在舉國默哀的時(shí)間里，我們選擇了廣告屏關(guān)機。后來(lái)由于客戶(hù)撤了廣告，Q2季度財務(wù)預測6000萬(wàn)元，實(shí)際只做到5000萬(wàn)元，這導致一系列嚴重的后果：投資人對我們的印象變差，分眾市值也跌了20億美元。

從這場(chǎng)危機中我們認識到，在市場(chǎng)高漲期，如果缺乏對經(jīng)濟周期波動(dòng)的認知，擴張心太大，超越了自身的現實(shí)能力，最終一定會(huì )付出代價(jià)。

教訓與反思

對于分眾發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷的挫折，我想主要是由兩個(gè)原因造成的：第一是價(jià)值觀(guān)發(fā)生了偏差；第二是過(guò)度包裝。

當年，分眾正是因為滿(mǎn)足了消費者的需求才得以成功，結果后來(lái)卻因為過(guò)于追求股價(jià)和資產(chǎn)的上漲、規模的擴大，使得我們的目標發(fā)生了根本性的改變，使得我們?yōu)榱藵M(mǎn)足資本的需要而過(guò)度包裝和改造自己，造成了比較大的偏差。所以，我也做了一些反思：

1.要堅持正向的價(jià)值觀(guān)，做自己認為對的事，做對別人有價(jià)值的事。許多事情擺在你面前往往是充滿(mǎn)誘惑的，是有現實(shí)利益的，但一個(gè)公司要有價(jià)值觀(guān)，是非面前要懂取舍，這樣在面對事情時(shí)才會(huì )很少迷茫、很少矛盾、很少掙扎，因為你知道什么是原則、什么是是非。

從佛教的角度來(lái)說(shuō)，種下去什么因，就會(huì )有什么果。當初我們收購璽誠的時(shí)候，非?？春盟臉I(yè)務(wù)，覺(jué)得經(jīng)過(guò)兩三年發(fā)展是沒(méi)問(wèn)題的，但最終卻自食惡果。所以要有正向價(jià)值觀(guān)，不貪圖眼前的得與失，堅持做“對”的事，一定會(huì )看見(jiàn)碩果累累的那一天。

2.要重新站在消費者的角度去考慮問(wèn)題。之前，管理層會(huì )議主要討論銷(xiāo)售策略、市場(chǎng)商機、客戶(hù)拓展，后來(lái)更多地回歸到產(chǎn)品、服務(wù)和人的層面，從消費者的角度考慮問(wèn)題。

另外，我總結出了“三個(gè)認準”：認準主業(yè)、認準客戶(hù)、認準對手。聚焦在核心業(yè)務(wù)上，并在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現真正的客戶(hù)。

3.要做長(cháng)遠思考，不要只以資本市場(chǎng)作衡量。

當時(shí)我們融資時(shí)，是為了“忽悠”投資者，結果卻“忽悠”自己。當初我們做的許多收購，是為了撐場(chǎng)面，因為我們覺(jué)得，經(jīng)過(guò)這樣的包裝，投資者就不會(huì )質(zhì)疑我們沒(méi)有增長(cháng)空間和前途了，結果只能自食惡果。

事后我也反思：一件事情，如果短期對自己有利，但長(cháng)期不利，就堅決不能做,資本愛(ài)怎么反應怎么反應。而且，公司做到一定規模的時(shí)候，一定要有風(fēng)險控制意識，包括商業(yè)模式中的道德風(fēng)險。如果你的商業(yè)模式是建立在別人討厭你的基礎上，很難成功。所以，后來(lái)我們在動(dòng)作上砍掉了那些不長(cháng)久的業(yè)務(wù)，聚焦主業(yè)發(fā)展不再過(guò)多考慮收購兼并業(yè)務(wù)。