1998年，60多歲的招商銀行行長(cháng)王世楨正在物色接班人，他找到馬蔚華說(shuō)：“我這個(gè)銀行很小，你愿意來(lái)嗎？”

目睹銀行破產(chǎn)

30多歲時(shí)，馬蔚華就因工作出色，成為省委書(shū)記的秘書(shū)人選，但沒(méi)多久他就轉道了：于1988年調入中國人民銀行，到王世楨找到他時(shí)，他已是人民銀行海南省分行的“老”行長(cháng)，并因此親歷了新中國第一次，也是至今為止唯一一次的商業(yè)銀行破產(chǎn)事件。

1997年，亞洲金融危機爆發(fā)，為避免金融風(fēng)險，海南省政府將28家城市信用社并入海南發(fā)展銀行（下稱(chēng)：海發(fā)行）。彼時(shí)的海南城市信用社普遍采取“高息攬儲”的方式吸引存款，有的年利率甚至可以達到25%，而在“高息攬儲”的外表之下，其實(shí)只是新錢(qián)還舊錢(qián)的游戲。

為了規范金融秩序，1998年初，央行開(kāi)始壓低城市信用社的吸收存款率，海發(fā)行兼并的城信社儲戶(hù)出現恐慌，銀行業(yè)最擔心的“擠兌”發(fā)生了。

兩個(gè)多月，幾十億的存款被取空，海發(fā)行資金鏈斷裂，隨后又連鎖反應到海南房地產(chǎn)項目上，很多地產(chǎn)項目就此爛尾。

1998年6月，央行下令關(guān)閉海發(fā)行，成立破產(chǎn)清算組，馬蔚華任組長(cháng)，并因此學(xué)到很多經(jīng)驗，收獲了不少教訓，繼而對操盤(pán)一家商業(yè)銀行產(chǎn)生了濃厚的興趣。

就在這時(shí)，即將退休的王世楨找上門(mén)來(lái)。

尋找新出路

1999年3月19日，馬蔚華正式赴任招行行長(cháng)。迎接他的是一個(gè)壞消息：沈陽(yáng)分行出現擠兌。

彼時(shí)，海發(fā)行的破產(chǎn)影響尚未消散，馬蔚華上任被謠傳成央行派來(lái)接管招行。面對危情，他一面通過(guò)媒體澄清真相，一面調配大量資金支援沈陽(yáng)，并電令沈陽(yáng)分行，敞開(kāi)大門(mén)，24小時(shí)營(yíng)業(yè)，儲戶(hù)取款隨時(shí)兌付。10多天后，擠兌危機得以化解。

作為曾經(jīng)商業(yè)銀行的監管者，又經(jīng)歷了兩次擠兌風(fēng)波、親眼目睹了新中國第一例銀行破產(chǎn)案，馬蔚華很清楚，要避免金融風(fēng)險，銀行首先要“身體健康”。

到招行后，他首先抓的就是這事：從利潤中拿出5億，用作壞賬撥備。招行過(guò)去11年的歷史中，從未進(jìn)行過(guò)壞賬撥備。此舉，讓報表上的利潤瞬間變成了負增長(cháng)，各級干部、員工的獎金隨之泡湯。

各種不滿(mǎn)情緒悄然而出，董事會(huì )也為此吵得一塌糊涂，但他頂住壓力，堅持為招行“強身健體”。

這種大幅提取壞賬準備的行為，一直持續多年，直到后來(lái)招行上市。也正因此，招行成了第一家沒(méi)有國家注資剝離不良資產(chǎn)的H股上市銀行。

穩住陣腳后，馬蔚華開(kāi)始在市場(chǎng)上尋找機會(huì )。

市場(chǎng)中，工、農、中、建、交5大國有銀行在資金實(shí)力、客戶(hù)規模、網(wǎng)點(diǎn)數量上具有霸主性的地位；而深發(fā)展銀行、廣發(fā)銀行、光大銀行、浦發(fā)等商業(yè)銀行也有自己獨到的地域和先天優(yōu)勢。

但這些銀行市場(chǎng)同質(zhì)化嚴重：都把自己勢力范圍的內的大企業(yè)作為主要服務(wù)對象，以批發(fā)貸款為主要業(yè)務(wù)形式，通過(guò)“低吸高貸”的利息差，賺取收入。

“商業(yè)銀行長(cháng)期以來(lái)所奉行的以大企業(yè)為主要服務(wù)對象、以批發(fā)貸款為主要資產(chǎn)形式、以存貸利差為主要盈利來(lái)源、以規模大小為主要評價(jià)標準的經(jīng)營(yíng)之路已越走越窄。要想發(fā)展，必須找到新路。”馬蔚華表示。

但路在何方？

做零售業(yè)務(wù)為主的銀行

馬蔚華決心將業(yè)務(wù)重心轉移到零售業(yè)務(wù)上，以中小企業(yè)、家庭、自然人為主要服務(wù)對象。

這樣的革新絕非易事，因為零售業(yè)務(wù)額度小，利潤率低，回報周期長(cháng)，而需要投入的成本多，人力多……招行很多人想不通。

馬蔚華對他們說(shuō)：“對公業(yè)務(wù)競爭激烈，搞業(yè)務(wù)講回扣，拉關(guān)系要喝酒，合同一年一簽，其實(shí)不穩定。而零售業(yè)務(wù)，剛開(kāi)始業(yè)務(wù)量很小，但‘不久’就會(huì )成幾何級增長(cháng)，零售業(yè)務(wù)講積累，越往后越穩定。”

他總結說(shuō)，“銀行不做對公業(yè)務(wù)，今天沒(méi)有飯吃；不做零售業(yè)務(wù)，明天沒(méi)有飯吃！”

馬蔚華的信心來(lái)自于一個(gè)榜樣——美國富國銀行（與工行曾4次交替全球銀行市值第一位置）。富國銀行就是通過(guò)社區、小微企業(yè)等零售業(yè)務(wù)，成了美國的最佳銀行之一，其盈利能力曾讓英特爾、可口可樂(lè )、通用電氣都難以企及。在他的心中，富國銀行就是招行學(xué)習的對象。

開(kāi)展零售業(yè)務(wù)，馬蔚華先從品牌入手。

針對當時(shí)國內銀行業(yè)服務(wù)意識淡薄的情況，招行打出了“招商銀行因您而變”的口號，并用向日葵作為自己的標志，隱喻每時(shí)每刻“心向客戶(hù)”的經(jīng)營(yíng)理念。

為了提升服務(wù)品質(zhì)，馬蔚華將MOT（Moment　Of　Truth關(guān)鍵時(shí)刻）理念引入招行。MOT源于北歐航空公司總裁卡爾森的一個(gè)理念——平均每位顧客接受其公司服務(wù)的過(guò)程中，會(huì )與5位服務(wù)人員接觸，平均每次接觸時(shí)間15秒，而這75秒就決定整個(gè)公司在顧客心中的印象。

而影響客戶(hù)第一印象的主要是三個(gè)因素：人員的外表、行為、溝通。這三方面所占的比例分別為外表52%、行為33%、溝通15%。這三個(gè)方面如果能夠讓客戶(hù)滿(mǎn)意，那么客戶(hù)就會(huì )更加忠誠，為公司不斷地創(chuàng )造利潤；相反，如果顧客不甚滿(mǎn)意，就可能會(huì )導致公司客戶(hù)的流失、口碑的下降。

馬蔚華從細節入手，開(kāi)始打造招行品牌，率先在業(yè)內開(kāi)展了“人性化”的柜臺服務(wù)。

去招行營(yíng)業(yè)廳，在門(mén)口會(huì )看到鮮花；進(jìn)門(mén)時(shí)，工作人員熱情地詢(xún)問(wèn)；排隊時(shí)，號碼機統一排號；等待時(shí)，沙發(fā)區休息；無(wú)聊時(shí)，順便翻翻看沙發(fā)旁的報刊；辦理業(yè)務(wù)時(shí)，柜臺員工的舉手示意引導……“服務(wù)好”成了招行的“名片”。

抓服務(wù)的同時(shí)，馬蔚華在招行品牌的傳播上也不遺余力。他說(shuō)：“品牌是一種標志，一種信任，品牌的出現，降低了用戶(hù)選擇的難度，標志著(zhù)你的服務(wù)受到了社會(huì )的肯定。”為了宣傳招行品牌，他在全國四處演講布道。每到一個(gè)地方，他都有一些固定的公關(guān)活動(dòng)：省市領(lǐng)導接見(jiàn)、大學(xué)演講、媒體座談……時(shí)刻讓招行處于輿論的前沿。

抓服務(wù)、建品牌，都是為了招行的零售業(yè)務(wù)轉型做鋪墊，但要轉化為生產(chǎn)力，產(chǎn)生實(shí)際的利潤，還需要輔之以更多的具體措施。

射出“三支箭”

第一支箭：做別人沒(méi)做過(guò)的網(wǎng)絡(luò )銀行

做零售業(yè)務(wù)，馬蔚華就得面對現實(shí)：與5大國有銀行相比，招行的網(wǎng)點(diǎn)數量太少，要想服務(wù)更多的零售客戶(hù)，就需要更多的網(wǎng)點(diǎn)，投入更多的人力、資金……

他的對策是：互聯(lián)網(wǎng)。他認為，互聯(lián)網(wǎng)雖然歷史短暫，但具備網(wǎng)絡(luò )技術(shù)優(yōu)勢的小銀行將有機會(huì )逆襲大銀行，而網(wǎng)絡(luò )銀行一旦崛起，銀行業(yè)必將重新洗牌。

1999年的中國，互聯(lián)網(wǎng)剛剛開(kāi)始興起，騰訊剛成立一年，百度公司還沒(méi)成立，馬蔚華卻已在網(wǎng)絡(luò )上“跑馬圈地”。1999年11月，招行成為國內首家提供在線(xiàn)金融服務(wù)的商業(yè)銀行，網(wǎng)絡(luò )開(kāi)始逐步彌補招行網(wǎng)點(diǎn)不足的問(wèn)題。

互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的便利性，讓招行網(wǎng)上銀行成了中國新興中產(chǎn)階級與年輕人的新寵，招行客戶(hù)迅速增長(cháng)，僅一年的時(shí)間，招行網(wǎng)上交易額就達到了8600億。

第二支箭：做“沒(méi)前途”的信用卡

1985年，中國銀行在珠海發(fā)行了國內第一張信用卡——“中銀卡”。此后14年，近13億人口的中國，只有2500萬(wàn)張信用卡，平均百人不足兩張卡。與之相比，美國人均持有信用卡近3張。

在銀行業(yè)人士看來(lái)，中國人幾千年來(lái)重儲蓄、慎消費，量入為出，沒(méi)有信用消費文化市場(chǎng)，而教育、培養市場(chǎng)又成本太高。

但馬蔚華不這么看，他認定中國未來(lái)10-20年經(jīng)濟將蓬勃增長(cháng)，人們的收入也將大幅提高，有收入做保障，人們就敢“信用消費”。另外他也在賭一點(diǎn)：國人的消費觀(guān)念將逐漸改變，年輕人也將有別于過(guò)去老一輩。別人看不上的信用卡市場(chǎng)，他恰恰覺(jué)得潛力無(wú)窮。

2002年，招行正式發(fā)行信用卡，首年發(fā)卡達60萬(wàn)張，刷新VISA在亞太地區創(chuàng )造的記錄；2005年，招行成為國內發(fā)行量最大的雙幣信用卡發(fā)行銀行；2006年，招行占據全國超過(guò)30%的信用卡市場(chǎng)份額；2012年，招行信用卡累計發(fā)行量突破3600萬(wàn)張。招行的信用卡發(fā)展史，成了全球銀行界的奇跡，甚至成了哈佛商學(xué)院的案例。

馬蔚華準備用8年時(shí)間實(shí)現信用卡業(yè)務(wù)盈利，但結果4年就實(shí)現。通過(guò)信用卡帶來(lái)的利息、手續費，招行賺得盤(pán)滿(mǎn)缽滿(mǎn)。其他銀行開(kāi)始如夢(mèng)初醒，加大力度進(jìn)入信用卡市場(chǎng)，而招行已遙遙領(lǐng)先。

他說(shuō)：“我們開(kāi)始搞信用卡的時(shí)候，很多人勸我，包括國際上大的咨詢(xún)公司說(shuō)千萬(wàn)不要搞信用卡，中國人不會(huì )借錢(qián)買(mǎi)東西，我幸虧沒(méi)有聽(tīng)他們的。”

第三支箭：做國內第一家整合性貴賓理財服務(wù)

2001年中國加入WTO后，馬蔚華預感到，一向重視零售業(yè)務(wù)的外資銀行進(jìn)入中國，將會(huì )與招行形成激烈競爭，特別是在利潤豐厚的高端零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)。

為了應對競爭，2002年，招行推出了“金葵花”理財，這是中國銀行業(yè)最早推出的整合性貴賓理財服務(wù)，其核心在于通過(guò)全方位的綜合服務(wù)體系，確?？蛻?hù)財富的保值與增值。

“金葵花”的整合理財服務(wù)一推出，招行的高端個(gè)人客戶(hù)半年就增長(cháng)了50%，僅這些高端客戶(hù)的儲蓄金額就占到了招行整個(gè)業(yè)務(wù)量的30%。“金葵花”的成功，讓各家商業(yè)銀行紛紛效仿，招行再次領(lǐng)先業(yè)內。

非凡成績(jì)

三支領(lǐng)先業(yè)內的箭射出之后，招行在零售業(yè)務(wù)上，不斷挖到“金礦”，其各方面成績(jì)也不斷攀升。2004年底，招行的資產(chǎn)總額翻了兩倍，稅前利潤翻了7倍，不良貸款率從3.15%持續下降至1.14%，準備金覆蓋率由97.39%持續上升至223.29%。招行成了彼時(shí)國內盈利能力最強、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險最低、資本回報率最高的銀行。

2006年，招行赴香港上市，受到投資者狂熱追捧，認購數達到公開(kāi)招股額的266倍，因購買(mǎi)股票人數過(guò)多，香港甚至出動(dòng)了警察維持秩序。全球的基金經(jīng)理們，都在議論招行的上市。

2007年，招行成為新中國建立后第一家獲準進(jìn)入美國市場(chǎng)的中資銀行（中行和交行1949年前在美國設置了分行）。在全球的金融中心紐約，面對美國嚴苛的監管制度，招行能放下一個(gè)棋子，實(shí)屬不易。此前，中資銀行為跨越這一門(mén)檻，已經(jīng)努力了16年。有評論稱(chēng)：招行的一小步，是中國銀行業(yè)的一大步。

因為出色的業(yè)績(jì)以及創(chuàng )新式的發(fā)展，馬蔚華被英國《銀行家》雜志評選為“年度之星”，成為中國唯一一位獲此殊榮的銀行家，還贏(yíng)得了“一人引領(lǐng)金融、IT兩個(gè)領(lǐng)域”的美譽(yù)。

曾經(jīng)偏居東南一隅的地方小銀行，成了中國股份制商業(yè)銀行的領(lǐng)頭羊和其他商業(yè)銀行追趕、模仿的對象。

意外離職

1999年，馬蔚華接手招行時(shí)，招行還只是一家資產(chǎn)總額千億的地方小銀行，到2012年，招商資產(chǎn)總額已突破3.4萬(wàn)億，成為全國第六大商業(yè)銀行，全球500強企業(yè)，招行發(fā)展速度之快，令人驚嘆。

在2012年的股東大會(huì )上，招行董事會(huì )特別表?yè)P了馬蔚華對招行的貢獻，并強調“馬行長(cháng)非常有經(jīng)驗，對招商銀行又熟悉，對中國經(jīng)濟的把握也有獨特之處，在這一點(diǎn)上他的作用還將得到繼續發(fā)揮。（如果）精力很好，馬行長(cháng)可以繼續做。”

但2013年5月8日，招行對外宣布，因年齡問(wèn)題，65歲的馬蔚華不再擔任招行主要領(lǐng)導。消息一出，輿論一片嘩然。有報道分析稱(chēng)：種種跡象顯示，年齡問(wèn)題只是說(shuō)辭，因為招行并非國企，馬蔚華也只是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，不應受到年齡的限制。而彼時(shí)，馬蔚華也正領(lǐng)導招行進(jìn)行二次轉型，有媒體用“藍圖未竟”形容他的突然離職。

他離職的原因眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。有觀(guān)點(diǎn)認為是“人的因素”——馬蔚華與前董事長(cháng)秦曉合作近10年，業(yè)內號稱(chēng)“黃金搭檔”，但2010年后，秦曉退休，他失去了最重要的支持者；有觀(guān)點(diǎn)認為馬蔚華準備大干一場(chǎng)的“二次轉型”，效果并未達到預期，難令董事會(huì )滿(mǎn)意；還有觀(guān)點(diǎn)認為是競爭對手的步步緊逼，已經(jīng)讓招行喪失了先發(fā)優(yōu)勢，招行的“明星光環(huán)”開(kāi)始黯淡……

2013年5月31日，在招行交接工作的最后一天，馬蔚華給全體員工發(fā)了一封郵件，其中寫(xiě)到：“14年的相濡以沫，讓我和你們結下了深厚的情誼。從感情來(lái)說(shuō)，我舍不得離開(kāi)大家、離開(kāi)招行。但從事業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，我到了告別大家、惜別招行的時(shí)候了。任何事業(yè)，要想基業(yè)長(cháng)青，都需要新陳代謝，都需要后浪推前浪……一個(gè)企業(yè)的可持續發(fā)展，需要薪火相傳，一代代地接續。所以，對于此次新老交替，我早有思想準備，而且是內心所愿。”

2013年馬蔚華離開(kāi)時(shí)，他留下的是一個(gè)資產(chǎn)總額超過(guò)3.5萬(wàn)億，自營(yíng)存款、自營(yíng)貸款、營(yíng)業(yè)凈收入增長(cháng)20多倍、凈利潤增長(cháng)近30倍，年復合增長(cháng)率超過(guò)27%的股份制銀行“一哥”。

如何做到先人一步？

執掌招行的14年中，馬蔚華總能把握住時(shí)代發(fā)展的脈搏，先人一步，不僅帶領(lǐng)招行實(shí)現一次次“升級”，還間接帶動(dòng)了整個(gè)中國銀行業(yè)的進(jìn)步。期間，他展現了諸多過(guò)人的特質(zhì)，其中最為外界所熟知和稱(chēng)道的秘訣有兩點(diǎn)：

① 與一流的人做朋友，方能開(kāi)闊眼界，把握時(shí)代發(fā)展動(dòng)態(tài)。

馬蔚華的朋友個(gè)個(gè)聲名顯赫，例如花旗銀行傳奇CEO桑迪•威爾、摩根大通的兩任CEO——哈利森和戴蒙、美國前財長(cháng)蓋特納、AIG前董事長(cháng)兼CEO格林博格、巴菲特、比爾蓋茨、基辛格……他每次去美國，都會(huì )盡量抽空去見(jiàn)這些朋友。

“銀行家不能只知道銀行”是馬蔚華的觀(guān)點(diǎn)。

作為一個(gè)前政府官員和明星銀行的領(lǐng)導人，馬蔚華的學(xué)識和觀(guān)點(diǎn)也讓他的朋友們很是欣賞和佩服。美國前財長(cháng)蓋特納稱(chēng)馬蔚華是“和巴菲特一樣重要”的銀行家；李嘉誠曾經(jīng)在與馬蔚華聊天后，冒著(zhù)小雨堅持送馬蔚華上車(chē)；摩根大通銀行的董事長(cháng)哈爾森第一次見(jiàn)馬蔚華，本來(lái)公務(wù)性的會(huì )談，變成了私人長(cháng)談，隨后倆人成了好朋友。

馬蔚華交朋友的經(jīng)驗是“你要人家接受你，你就要對得上話(huà)才行。”

② 學(xué)習“先進(jìn)”，借鑒“先進(jìn)”，就有機會(huì )先人一步。

馬蔚華帶領(lǐng)招行發(fā)展時(shí)，非常注重吸收國外銀行的精髓，借鑒國外的商業(yè)模式。

他說(shuō)：“西方的銀行畢竟在市場(chǎng)經(jīng)濟中經(jīng)歷了上百年，他們走過(guò)的路，也許是我們今天正在走的路。那么他們的經(jīng)驗、他們的教訓都對我們非常寶貴，所以跟他們交流會(huì )很受啟發(fā)。”

他坦誠：招商銀行初期的很多創(chuàng )新，其實(shí)都是源自美國的富國銀行；招行的財富管理、私人銀行、品牌管理也學(xué)習、參考了蘋(píng)果、百達翡麗的經(jīng)驗和方法。

而他也有一個(gè)明確的學(xué)習對象——花旗集團前董事會(huì )主席兼CEO桑迪•威爾，不僅因為桑迪締造了龐大的花旗帝國，還因為桑迪在變化紛繁的50年中，總能做到領(lǐng)先行業(yè)趨勢一步。