去哪兒網(wǎng)為代表的斑馬資本3億美金投資便利蜂，京東號稱(chēng)5年內開(kāi)100萬(wàn)家便利店，兩樁“跨界”投資案使得中國便利店行業(yè)再次站上資本高度關(guān)注的“風(fēng)口”。

在羅森和中百合作的大加盟商、區域授權讓這家身段更“柔軟”的日資便利店開(kāi)啟前所未有的快速擴張版圖時(shí)，全家5月10日首次披露將借助會(huì )員系統開(kāi)放全國范圍內的區域合作，7-11日前頻頻接觸如Today等本土便利店企業(yè)，被業(yè)內解讀為醞釀下一步大動(dòng)作的前夜。而到5月26日，美宜佳將達到10000家門(mén)店，一度向日系便利店看齊的中國本土便利店樹(shù)起一個(gè)真正意義上的標桿，為便利店未來(lái)市場(chǎng)格局新添變數。

跨界、融合、資本關(guān)注，動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)變量都在證明中國便利店行業(yè)發(fā)展越來(lái)越有前景。一些人士說(shuō)，便利店的春天可能真的來(lái)了。一些人士卻認為，這些都不過(guò)是一個(gè)1300億市場(chǎng)走向“寡頭整合”前的喧嘩和騷動(dòng)。

風(fēng)口

有外界觀(guān)點(diǎn)說(shuō)，中國實(shí)體零售業(yè)，唯一一個(gè)能夠“讓豬飛起來(lái)”的風(fēng)口，落在了便利店行業(yè)。

身在其中的便利店業(yè)內人士的感受卻頗為不同。

“資本市場(chǎng)現在對便利店行業(yè)特別關(guān)注，但是，真正出手的又不多。”廈門(mén)見(jiàn)福董事長(cháng)張利告訴《商業(yè)觀(guān)察家》。

簡(jiǎn)單盤(pán)點(diǎn)，2012年至今，260家中國連鎖便利店品牌、1300億市場(chǎng)規模中，瓜熟蒂落的便利店投資案屈指可數——3年前，廣西Today便利店受紅杉資本注入5000萬(wàn)元；今年上半年，媒體“轟炸”斑馬資本3億美元投資便利蜂。

梳理便利店行業(yè)的發(fā)展，“風(fēng)口”之說(shuō)始于2012年。

當年，國內便利店銷(xiāo)售額以雙位數的高增長(cháng)，連續三年超過(guò)百貨、超市、大型超市等所有大型實(shí)體零售業(yè)態(tài)。

這股風(fēng)起，有兩個(gè)關(guān)鍵詞：O2O和“互聯(lián)網(wǎng)+”。從支付寶、微信支付在便利店推行手機支付，到京東、愛(ài)鮮蜂、本來(lái)便利等互聯(lián)網(wǎng)公司的O2O故事都圍繞便利店展開(kāi)，本質(zhì)均是希望用互聯(lián)網(wǎng)的模式“挖掉”一塊線(xiàn)下終端渠道，并非投資傳統的便利店業(yè)務(wù)。

紅杉資本合伙人劉星在談到紅杉為什么投資Today時(shí)說(shuō)到，便利店是紅杉非常重視的線(xiàn)下網(wǎng)絡(luò )，“最后一公里”貼身消費者的價(jià)值巨大，Today會(huì )把線(xiàn)上線(xiàn)下打通，從便利商品和快餐鮮食切入，圍繞居民日常生活打造合作共贏(yíng)的生態(tài)鏈，未來(lái)將展現出巨大的網(wǎng)絡(luò )規模效應。

嘉御基金創(chuàng )始合伙人兼董事長(cháng)衛哲公布一個(gè)未透露統計來(lái)源的數據稱(chēng)，過(guò)去12-18個(gè)月，大約不少于10億美元的資本，包括BAT（阿里、百度、騰訊）、京東等巨頭有多次要用所謂的互聯(lián)網(wǎng)模式來(lái)“挖掉”便利店。這也是構成便利店受資本高度關(guān)注的“風(fēng)口”的表象之一。

不過(guò)，若把便利店從過(guò)去20年前的一個(gè)“冷門(mén)”的、大賣(mài)場(chǎng)補充型的實(shí)體零售業(yè)態(tài)，對比今日之“熱相”——投資也好，跨界也罷，融合也罷，便利店總歸開(kāi)始為人所關(guān)注。

從這個(gè)維度來(lái)看，便利店的的確確又是站上了“風(fēng)口”。因為，風(fēng)“起”于兩方面：一是零售氣候變化了；一是互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了。

這股風(fēng)能持續多久？沒(méi)有人能說(shuō)清楚。目前顯露的跡象是，站上“風(fēng)口”的資本驅動(dòng)型的便利店企業(yè)，都還沒(méi)有展露出清晰的未來(lái)。這讓后續準備進(jìn)入的資本因此處于觀(guān)望中。

最先站上“風(fēng)口”的企業(yè)是廣西的Today。

2014年，廣西Today便利店負責人宋迎春公開(kāi)向媒體透露，獲得紅杉資本A輪5500萬(wàn)元資金注入，紅杉資本占股20%，整個(gè)品牌估值2.75億元。當時(shí)，Today在廣西據稱(chēng)有40家直營(yíng)便利店。A輪融資用于Toady升級南寧市場(chǎng)的軟硬件，同時(shí)開(kāi)拓武漢市場(chǎng)。

這輪融資讓Today得以進(jìn)入武漢開(kāi)店。但是，到2015年，Today一年虧損3000萬(wàn)元。“那個(gè)時(shí)候，一睜眼，一閉眼，十萬(wàn)塊就沒(méi)有了。”宋迎春說(shuō)，當年，Today去融資，見(jiàn)了20多家資本，都說(shuō)看好，但沒(méi)有人“出手”。一直到2015年7月份，宋迎春在湖畔大學(xué)的同學(xué)及他的企業(yè)家朋友總共7人湊了3500萬(wàn)元，做了A＋輪融資，幫宋迎春“解難”。

接受紅杉資本注資那年，“Today五年開(kāi)萬(wàn)店”宋迎春的公開(kāi)說(shuō)法一時(shí)在媒體上鋪天蓋地。到了2017年5月份，過(guò)去3年后，宋迎春在2017便利店行業(yè)大會(huì )上稱(chēng)，Today在武漢的門(mén)店數接近170家。

今年站上“風(fēng)口”的是“新瓶裝舊酒”的便利蜂。外界爭議便利蜂“裝舊酒”，不僅是指便利蜂創(chuàng )始團隊是來(lái)自2015年“出走”7-Eleven北京，創(chuàng )立鄰家便利的原創(chuàng )始團隊。便利蜂所謂的線(xiàn)上線(xiàn)下新零售便利店的概念也不過(guò)是門(mén)店運營(yíng)外，多了一個(gè)APP。與傳統便利店相比，并沒(méi)有更多本質(zhì)上變革。

便利蜂如何，還需要時(shí)間檢驗。但是，便利蜂團隊半路棄子的鄰家便利目前看上去沒(méi)有完成頭年200家便利店的目標。鄰家便利進(jìn)入上海則是開(kāi)業(yè)不足2個(gè)月，上海地區的5家鄰家便利店全部關(guān)門(mén)。如今看來(lái)，無(wú)論從開(kāi)店目標還是營(yíng)收，鄰家便利店并沒(méi)有交出亮眼甚至合格的成績(jì)單。

由此，一些觀(guān)點(diǎn)指出，要Today或者便利蜂、或者鄰家便利，僅僅靠著(zhù)資本的驅動(dòng)，就掙得大把的快錢(qián)，這或許一開(kāi)始就是一樁不可能完成的錯誤。

便利店是一個(gè)長(cháng)久回報的行業(yè)。“若拿到機構或風(fēng)投的錢(qián)以后，基本上會(huì )被追的焦頭爛額。因為這不符合便利店行業(yè)的長(cháng)久回報的規律。”哈爾濱中央紅集團執行總裁孫熙超說(shuō)。

由資金驅動(dòng)，放言“五年萬(wàn)店”的種種高調目標目前看來(lái)都成了行業(yè)笑話(huà)。這還包括北京復華控股2011年投資的全時(shí)便利店。全時(shí)便利店在門(mén)店數150家的2015年，啟動(dòng)千店計劃，以及2019年萬(wàn)店目標，但不到半年內，當時(shí)總經(jīng)理張云根突然離職，轉投水果店果多美。而按日前出現在便利店行業(yè)大會(huì )上的全時(shí)新一任總經(jīng)理楊波的披露，目前全時(shí)門(mén)店數到360家。

便利店行業(yè)實(shí)質(zhì)是“大公司小店鋪”的重資產(chǎn)投資，不持續投以時(shí)間和資金，甚至人力，激不起水花。今年亦接見(jiàn)一些資本的張利說(shuō)，資本投資便利店的矛盾還在于他們對便利店實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值的定位不清晰。

“按PE、PS來(lái)估值線(xiàn)下實(shí)體店，談不成的。”張利說(shuō)，以見(jiàn)福為例，近1000家門(mén)店，1天超出30萬(wàn)人次進(jìn)店客流，1年超過(guò)1億的進(jìn)店客流，這個(gè)節點(diǎn)的價(jià)值怎么去理解？若按PE估值，見(jiàn)福2016年利潤2000多萬(wàn)，50倍估值，1個(gè)億，而見(jiàn)福光是去年投資的物流中心1期項目投資就超過(guò)1個(gè)億，全部建完要2.5億。還不算見(jiàn)福的初始投資以及信息系統投資以及10多年的創(chuàng )業(yè)時(shí)間。

門(mén)口

在浙江溫州區域，基本上走十步可以看到一家“十足便利店”。

“離消費者家門(mén)口很近，家里到店十步就能夠買(mǎi)到商品”，這是劉忠建為其公司便利店取名“十足”的含義。

創(chuàng )業(yè)17年，至今，浙江十足已有1800家直營(yíng)便利店。接下來(lái)，劉忠建的目標，是要將溫州的密集式網(wǎng)點(diǎn)覆蓋到整個(gè)浙江省。

作為十足便利店的創(chuàng )始人和董事長(cháng)，劉忠建認為，密集布點(diǎn)是作為本土便利店的十足能在區域挖出“護城河”的唯一方式。從浙江區域市場(chǎng)來(lái)看，日資三大便利店巨頭悉數到齊。

“真正要跟全家、羅森、7-11門(mén)對門(mén)開(kāi)店競爭，暫時(shí)還不是時(shí)候。”劉忠建說(shuō)，本土便利店真正的護城河就是密集布點(diǎn)，特別是在一些特殊通路，比如學(xué)校、醫院等，以對當地市場(chǎng)的充分了解，搶時(shí)間，搶優(yōu)勢區域搶先覆蓋，才能站得住市場(chǎng)。

十足的布點(diǎn)策略幾乎就是美宜佳的“翻版”。到5月26日，廣東東莞起家的美宜佳就要達到10000家門(mén)店，而其超過(guò)90%以上的店鋪都密布在廣東省內。10000家店，意味著(zhù)美宜佳不僅成為國內門(mén)店數最多的非油系便利店企業(yè)，也是全國門(mén)店數最多的特許加盟連鎖企業(yè)。

劉忠建、張培彥、張利等幾乎每一位本土便利店的創(chuàng )始人在說(shuō)到美宜佳時(shí)都坦言，美宜佳的發(fā)展，非常激勵本土便利店。

但，或許，這只是本土便利店第一階段“長(cháng)跑”中初嘗到的“甜頭”。

“后面會(huì )越來(lái)越累”。帶領(lǐng)美宜佳“登頂”萬(wàn)店規模的美宜佳總經(jīng)理張國衡坦言，自己有時(shí)是興奮與恐懼兼具的迷茫。“下一步怎么走？美宜佳要思考的有很多。所有的東西，越想越興奮，也越想越恐懼。”

創(chuàng )業(yè)20年來(lái)，一路未曾停歇甚至放慢速度長(cháng)跑的美宜佳，未來(lái)究竟還能跑多遠？而如果美宜佳的模式是有邊界的，國內其他區域便利店的歸宿又在哪里？

所謂的便利店價(jià)值在于占住“門(mén)口”，真的只是提前搶點(diǎn)，就能成功嗎？

上海海鼎連鎖零售事業(yè)部總經(jīng)理吳昭松說(shuō)，大部分本土便利店其實(shí)是在出租貨架做“二房東”，做品牌的“搬運工”。京東、阿里等百萬(wàn)便利店計劃的出爐都意味著(zhù)，現在連“搬運工”的工作都有人來(lái)?yè)屃?，便利店已有的品牌利潤空間將進(jìn)一步被壓縮。

盒馬鮮生創(chuàng )始人侯毅指出，傳統零售業(yè)的最大核心價(jià)值在于有地理位置分割，因此距離位置是顧客離不開(kāi)門(mén)店的天然聯(lián)系，但是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)打破了地理局限性，有了現代物流，他的便利性和方便性會(huì )超過(guò)原來(lái)以地理位置決定的便利性。目前，物流成本確實(shí)比實(shí)體店高，但并非高得離譜，未來(lái)地理位置的優(yōu)勢將會(huì )大幅度下降。

從全家、羅森到7-11，日系便利店“占住”門(mén)口的方式已在悄悄改變。全家就已經(jīng)開(kāi)始在“不放過(guò)每一個(gè)進(jìn)門(mén)的客戶(hù)”的會(huì )員經(jīng)營(yíng)上大做文章。

全家中國總經(jīng)理朱宏濤透露，全家在研發(fā)三年會(huì )員系統的基礎上，今年將發(fā)展150萬(wàn)收費的尊享會(huì )員，并已經(jīng)上線(xiàn)針對全家會(huì )員的集享商城和甑會(huì )選線(xiàn)上自營(yíng)商城。

朱宏濤稱(chēng)，按照全家的調研統計，全國有36萬(wàn)個(gè)小賣(mài)家連鎖通路網(wǎng)點(diǎn)，過(guò)去日本小賣(mài)店改革升級到便利店的轉化率6-7%，在中國以10%的轉化率計算，全家到2040年能在大陸開(kāi)到幾萬(wàn)家便利店已經(jīng)是很了不起的事。因此，對于全家很難直接開(kāi)店進(jìn)入的城市，全家期望通過(guò)開(kāi)放會(huì )員系統的方式，與國內更多區域的便利店、餐飲連鎖等尋求合作。

就在便利店行業(yè)大會(huì )上，衛哲以便利店行業(yè)屬性，提出一個(gè)新的說(shuō)法，即便利店不是新零售的風(fēng)口，而是站在所有新零售變革的門(mén)口。

便利店為什么能成為“互聯(lián)網(wǎng)打不死的螞蟻雄兵”？衛哲認為，是因為便利店離千家萬(wàn)戶(hù)很近，成為了一個(gè)物流節點(diǎn)。而互聯(lián)網(wǎng)恰恰有著(zhù)不合理的剛性物流成本和引流成本兩大“死穴”。

“沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，便利店做到了快，做到了好，但如何利用互聯(lián)網(wǎng)，把更大的虛擬店架上去，核心就是回到在線(xiàn)中，從員工在線(xiàn)、客戶(hù)在線(xiàn)、產(chǎn)品在線(xiàn)、管理在線(xiàn)做起。”衛哲說(shuō)，不放過(guò)每一個(gè)進(jìn)門(mén)的客戶(hù)，讓客戶(hù)成為會(huì )員，獲取為會(huì )員進(jìn)一步服務(wù)的機會(huì )，這是便利店的機會(huì )。

通過(guò)架構會(huì )員系統，全家等于打造了一個(gè)虛實(shí)整合的“便利店＋線(xiàn)上Costco”的新零售閉環(huán)?？瓷先?，靠鮮食、精細化管理在單店產(chǎn)出上領(lǐng)先的全家，又提前搶占了新零售的先機。

出口

在日本零售行業(yè)，2016年銷(xiāo)售額達2677億元的7-11排名第一。在特許加盟行業(yè)里，7-11更是排名世界第一。太原唐久董事長(cháng)楊文斌說(shuō)，自己看到這組數據時(shí)，是又興奮又驚恐。

“興奮”于便利店行業(yè)原來(lái)這么大，而自己已經(jīng)進(jìn)入了。驚恐在于，對比健康指標，唐久卻有那么大差距。

楊文斌所謂的健康指標，包含單店銷(xiāo)售額、現金循環(huán)周期、庫存循環(huán)周期、營(yíng)收、應付賬款等。

“對標”是唐久便利店差不多三年來(lái)每天都在堅持做的同一件事——唐久每天的單店銷(xiāo)售額是多少？對標企業(yè)每天的單店銷(xiāo)售額能做到多少？楊文斌把企業(yè)KPI指標當成身體體檢一般的一個(gè)指標體系在做。

但是，國內目前260家連鎖便利店品牌中，能像唐久這樣堅持通過(guò)對標的方式，將運營(yíng)指標放在KPI框架當中，再落實(shí)到員工的行為，每天努力改善提升的企業(yè)鳳毛麟角。

用一位不愿具名的便利店業(yè)內人士的觀(guān)點(diǎn)，中國便利店企業(yè)95%還沒(méi)過(guò)“死亡期”。

“規模、盈利、日商都還沒(méi)到，自我造血能力還沒(méi)形成?；蛘呤墙裉熨嶞c(diǎn)錢(qián)，但是很不規范；或是盈了點(diǎn)利，但只是很偶然的，不可持續。”張利說(shuō)，區域便利店發(fā)展有五座大山：規模－信息化－物流配送－人才奇缺－資本整合。

按照中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )和BCG聯(lián)合發(fā)布的報告，中國主要的連鎖便利店品牌數為260家。其中門(mén)店數超過(guò)1000家的非石油系便利店只有12家。“在便利店行業(yè)，200家規模是一個(gè)坎；200-500家又是一個(gè)坎，若物流跟不上，就會(huì )越做越虧。物流邁過(guò)去了，就往1000家走，就要組織變革。”

2016年，中國便利店單店平均日銷(xiāo)3714元。2015年，這一數字是3576元。全國便利店單店平均日銷(xiāo)僅有4%的增長(cháng)，這一數據表明，全國便利店行業(yè)都處于外延擴張式的野蠻增長(cháng)階段。

7-11（中國）投資有限公司董事長(cháng)、總經(jīng)理內田慎治說(shuō)，便利店的競爭在于要開(kāi)出品質(zhì)好的店鋪。做一個(gè)簡(jiǎn)單計算可知，同樣是200萬(wàn)元的總銷(xiāo)售，但平均日銷(xiāo)2萬(wàn)元的100家店鋪，要比平均日銷(xiāo)5000元的400家店鋪，獲得的利潤高很多。“如果店鋪品質(zhì)比較低，即使暫時(shí)規模得到擴大，但長(cháng)遠來(lái)看，店鋪數會(huì )不斷減少的。”

如何提升便利店的品質(zhì)？本土便利店企業(yè)的路徑基本都是向日系便利店巨頭看齊，聚焦門(mén)店精細化管理，開(kāi)發(fā)商品，同時(shí)加重差異化的自有商品和鮮食商品的開(kāi)發(fā)。而在此之外，出現的新趨勢是，本土便利店都開(kāi)始注重線(xiàn)下流量與智能化零售的結合。

劉忠建介紹，下一步十足重點(diǎn)考慮的布局是三件事：

1、考慮做自有品牌。

2、準備籌建自己的鮮食工廠(chǎng)。

3、最大化智能運用線(xiàn)下的100萬(wàn)流量，成為智能型便利店。

5月5日，見(jiàn)福和微軟在北京發(fā)布啟動(dòng)“人臉識別”的會(huì )員系統研究。張利告訴《商業(yè)觀(guān)察家》，見(jiàn)福在廈門(mén)的首批5家門(mén)店已經(jīng)做完第一輪的“小試”，到8月份目標完成500家門(mén)店的“中試”，希望在年底推廣人臉識別的智能會(huì )員系統。

驅動(dòng)張利對見(jiàn)福開(kāi)啟人工智能零售，是見(jiàn)福試圖“彎道超車(chē)”。

“原來(lái)，見(jiàn)福賴(lài)以生存的是我對市場(chǎng)的了解，對客戶(hù)的了解，對員工的了解，現在見(jiàn)福近1000家門(mén)店，在業(yè)從業(yè)人員5000多人，出了廈門(mén)，福州、泉州、漳州等福建省大的地級市縣都有了見(jiàn)福，組織上已發(fā)生重大變革，這個(gè)時(shí)候，我對客戶(hù)和員工的認知越來(lái)越弱，所有營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)是盲人摸象。”

張利說(shuō)，發(fā)展的現實(shí)逼得見(jiàn)福成為便利店行業(yè)的“極客”，即用智能零售來(lái)提高企業(yè)內部溝通到與客戶(hù)觸達的效率，提高單店營(yíng)業(yè)額。更長(cháng)遠來(lái)說(shuō)，張利希望通過(guò)智能化零售的搶先布局，實(shí)現對日系便利店巨頭的彎道超車(chē)。

本土便利店企業(yè)資本玩不過(guò)人家，鮮食開(kāi)發(fā)不過(guò)人家，憑借小企業(yè)“船小好掉頭”的優(yōu)點(diǎn)，扎上科技的翅膀，在投資和風(fēng)險屬于可控的情況下，搶先在一些領(lǐng)域率先跑起來(lái)，或許有機會(huì )彎道超車(chē)。張利解釋見(jiàn)福投資人臉識別這樣的領(lǐng)先科技在于一個(gè)認知，即未來(lái)中國便利店必然進(jìn)入寡頭整合期。“資本只會(huì )整合區域的老大，區域便利店必須讓自己更值錢(qián)。”

便利店未來(lái)的價(jià)值體現在哪？

出身可的便利店的侯毅認為，便利店的核心價(jià)值永遠是更加便利、更加快速。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)解決了門(mén)店和消費者的連接，從互聯(lián)網(wǎng)巨頭趨勢來(lái)看，流量跟ERP系統一體化正大面積推行，實(shí)現了流量、會(huì )員、交易、商品的一體化，這決定了未來(lái)便利店的發(fā)展也一定是在線(xiàn)上線(xiàn)下融合中發(fā)展。

“我們馬上進(jìn)入5G時(shí)代，手機作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的主要終端將不會(huì )存在，未來(lái)是萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代，那個(gè)時(shí)候的購物行為一定是解決即時(shí)消費的需求，所有數據都是電子化，各種各樣的感應器會(huì )變成智能硬件的設備，品類(lèi)將被重構，因此能夠快速響應人類(lèi)需求的便利店將具有最佳價(jià)值。而若萬(wàn)物互聯(lián)的購物時(shí)代到來(lái)，便利店的系統、信息、物流都需要準備好，才能抓住機會(huì )。”

由著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的思維，侯毅認為，擺在便利店面前的就是兩條路：

1、有沒(méi)有很大夢(mèng)想？有大夢(mèng)想的，用資本的錢(qián)，發(fā)展大連鎖。

2、選擇在資本大熱的時(shí)候，賣(mài)掉。