對于廣大吃瓜群眾而言，新零售這個(gè)概念從誕生到現在，其實(shí)要弄清楚到底是什么意思還是非常困難的，因為連各路分析師都是模棱兩可，沒(méi)有給出過(guò)具體的定義。而很多案例分散在各個(gè)文章中，基本上你也很難有一個(gè)清晰的脈絡(luò )來(lái)說(shuō)明：到底什么是新零售？！

小商幫科技在早期的文章《新零售，吹響阿里巴巴向騰訊和京東宣戰的號角》以及《京東四年超過(guò)阿里巴巴的戰略部署系列》的文章中，曾經(jīng)對新零售進(jìn)行過(guò)一些場(chǎng)景式的描述，但由于那幾篇文章側重于新零售的戰略，因此沒(méi)有對實(shí)體店的新零售做一個(gè)脈絡(luò )的梳理。關(guān)于新零售為什么會(huì )產(chǎn)生，有什么社會(huì )大背景等等，歡迎各位讀者查閱我們的上述歷史文章，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是線(xiàn)上紅利不再，而線(xiàn)下銷(xiāo)售依然占有80%以上的份額，在美國則比例更加夸張，線(xiàn)下占有90%以上的零售份額，隨著(zhù)線(xiàn)上的流量成本急速攀升，已經(jīng)到了跟線(xiàn)下開(kāi)店的成本臨界點(diǎn)，而線(xiàn)下更為廣闊的市場(chǎng)，意味著(zhù)在臨界點(diǎn)到來(lái)的時(shí)刻，如果你沒(méi)有進(jìn)行廣泛的布局，將會(huì )失去未來(lái)的市場(chǎng)。

我們在這里就目前已經(jīng)有的實(shí)體店新零售方式做一個(gè)總結，并在最后進(jìn)行展望，以實(shí)際案例來(lái)說(shuō)明實(shí)體店新零售的商業(yè)模式到底是什么，未來(lái)的新零售到底會(huì )往什么方向去走。

一、初級模式：線(xiàn)下實(shí)體店的內在變革

新零售的第一層，就是實(shí)體店的內在變革，這是在目前被說(shuō)的最多的新零售方式，我們來(lái)說(shuō)幾個(gè)典型的案例：

1、跨界運營(yíng)

在全世界的零售中，跨界模式是現在的風(fēng)潮之一，這個(gè)風(fēng)潮早在馬云提出新零售的概念之前就已經(jīng)有了。

舉個(gè)例子：永輝超市在今年年初推出了“超級物種”，其實(shí)主要的意思就是，在商超里面加入餐飲的元素，逛超市逛累了，直接吃，吃完了接著(zhù)逛。

實(shí)際上在美國和日本等發(fā)達國家有很多類(lèi)似的案例，有的在超市里面放咖啡桌，有的放個(gè)休閑屋，還有的可以聽(tīng)音樂(lè )等等，其本質(zhì)其實(shí)都是一樣的，讓你盡可能多的時(shí)間待在商超里面，然后除了常規的購物之外，還可以帶動(dòng)周邊的消費。

跨界模式中，還有線(xiàn)上和線(xiàn)下結合的方式，這種模式算是新零售的中級模式，永輝超市盡管在2015年開(kāi)始與京東合作，探索線(xiàn)上+線(xiàn)下的模式，但從實(shí)際的財報來(lái)看，永輝線(xiàn)上客戶(hù)的消費比例僅為實(shí)體店客戶(hù)的0.098%。這一比例說(shuō)明永輝目前離線(xiàn)上+線(xiàn)下打通的距離還非常的遙遠。

而另外一家阿里系的“盒馬鮮生”則主打商超+配送+餐飲等跨界模式，在線(xiàn)上+線(xiàn)下的整合方面要優(yōu)于永輝。根據“廣發(fā)商貿零售”的估算，以盒馬鮮生金橋店的數據來(lái)看，該店線(xiàn)上日均訂單達到了5000單，線(xiàn)上日銷(xiāo)售額為40萬(wàn)，客單價(jià)為80元，線(xiàn)上的優(yōu)勢較為明顯。

2、工匠精神

日本的7-11，這家看似不起眼的連鎖小超市，截止到2017年2月末，在日本擁有19422家店，全家及羅森同期開(kāi)店數量都遠低于7-11。另外，7-11的單店日均銷(xiāo)售36444元，也保持明顯的領(lǐng)先。從財報上看，7-11的銷(xiāo)售額超過(guò)另外兩家的總和，在全世界一共有6萬(wàn)家店，店鋪數世界第一，遍布全球，包括歐美。

更令人吃驚的是，7-11的人效接近120萬(wàn)，能夠和阿里巴巴比肩，這在線(xiàn)下零售店中絕對是一個(gè)異數。

小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）曾經(jīng)轉載了一篇《7-11：為什么你學(xué)不會(huì )？》，這篇文章采訪(fǎng)了7-11中國董事長(cháng)內田慎治，說(shuō)出了一部分核心競爭能力。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，7-11實(shí)際上做的是將上下游的碎片化資產(chǎn)進(jìn)行對接的工作，通過(guò)大數據，分析每個(gè)店所在地區和商圈的顧客需求，進(jìn)行個(gè)性化的供需配對和個(gè)性化推薦。這實(shí)際上是線(xiàn)下的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式。

根據富基創(chuàng )始人顏艷春的說(shuō)法：“7-11通過(guò)共享經(jīng)濟（共享研發(fā)，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融），四個(gè)不賺（不賺差價(jià)，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金），這樣建立了最深的價(jià)值洼地，先一起把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創(chuàng )造7-11共享經(jīng)濟體整個(gè)組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類(lèi)型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。”

通過(guò)極致的資源整合能力和對客戶(hù)體驗的高度重視，7-11在電商大行其道的時(shí)代不僅沒(méi)有被打倒，反而發(fā)展的更加強大。這種工匠精神值得所有零售企業(yè)學(xué)習。

追求極致的其實(shí)還有很多，比如無(wú)印良品，極簡(jiǎn)的風(fēng)格，從運營(yíng)到陳列到設計，都非常追求極致，這方面日本人有很多值得人學(xué)習的地方。

國內的海瀾之家的經(jīng)營(yíng)方式跟7-11比較接近，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應鏈管理和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )管理，將供應商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個(gè)高度扁平化的共享經(jīng)濟平臺，就像一個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器一樣，把各種資源組織起來(lái)，形成一個(gè)獨特的產(chǎn)品和品牌。它自己不占有太多資源，但是各種資源在這里，都發(fā)揮了最大的作用。

3、模式變革

Costco這家公司是零售商超領(lǐng)域的異類(lèi)，曾經(jīng)一度引起了中國各個(gè)大佬的學(xué)習熱情，因為這家店把傳統的商超模式給顛覆了，形成了一種有生命力的新興模式。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，Costco把傳統的零售經(jīng)銷(xiāo)商角色給推翻了，讓自己變成了商品中介。具體而言，傳統的商超，一般是賺取進(jìn)貨和出貨的差價(jià)來(lái)盈利的，比如說(shuō)一件商品出廠(chǎng)價(jià)1元，然后商超可能要賣(mài)1.3以上，而且傳統的商超都會(huì )有比較豐富的商品品類(lèi)，這對于一部分而言是好的，因為選擇余地大，但對另外一部分人而言則會(huì )陷入“選擇困難”的尷尬境地。此外，同類(lèi)商品中，性?xún)r(jià)比最高的是哪個(gè)，應該怎么比較等等，一般老百姓是不懂的。

Costco把自己定位成了中介，盡量不賺錢(qián)差價(jià)，比如1元錢(qián)的商品，如果能覆蓋成本，1.1元就賣(mài)了，差不多覆蓋成本就行，可以零利潤。他們經(jīng)常會(huì )調整商品的價(jià)格，不是漲價(jià)，而是盡量想辦法降價(jià)，從而讓消費者能夠得到最大的實(shí)惠。

這種方式在傳統的商超中是不可想象的，那么他們靠什么賺錢(qián)呢？

主要有兩點(diǎn)：會(huì )員費，還有自制商品。

由于商品價(jià)格遠低于一般的商超，所以很多人都愿意辦理會(huì )員費，比如說(shuō)100美元的年費，可能1,2次的購物就賺回來(lái)了，然后Costco還允許你帶親戚朋友來(lái)購物，用你的會(huì )員卡結算。親戚朋友來(lái)了幾次之后覺(jué)得很不錯，于是自己辦一張——總不能老是讓別人帶著(zhù)來(lái)。

低價(jià)吸引客戶(hù)之后，更重要的是產(chǎn)品的品質(zhì)，Costco的做法是自己嚴選，品類(lèi)降到很低，然后品質(zhì)很好，價(jià)格相對便宜，這就是所謂性?xún)r(jià)比最高的玩法。Costco的SKU(庫存量的單位)低到嚇人，只有4千不到，3700左右的SKU。這也就意味著(zhù)，每個(gè)小的細分商品品類(lèi)，在Costco 只有一到兩種選擇，Costco會(huì )選擇他們認為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架。低SKU帶來(lái)的一個(gè)直接的正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪的42天，和塔吉特(Target)的58天。庫存周期的壓縮，帶來(lái)了資金運轉效率的提升，經(jīng)營(yíng)成本也在一定程度地下降。

通過(guò)極致的性?xún)r(jià)比，降低運營(yíng)成本，減少品類(lèi)等方式，Costco在美國野蠻生長(cháng)。不過(guò)，現在Costco有個(gè)非常狠的競爭對手叫Jet.com，這家公司目前已經(jīng)被沃爾瑪買(mǎi)下，其做法是：商品不要利潤空間（Costco還要預留7%左右的空間來(lái)覆蓋成本），收49.99美元的會(huì )員費就能買(mǎi)到非常便宜的產(chǎn)品了，只收會(huì )員費不要商品利潤，誰(shuí)敢比我慘！

二、中級模式：線(xiàn)上導流，線(xiàn)下開(kāi)花

中級模式中，實(shí)際上有一些是初級模式的變種，比如之前提到的盒馬鮮生。我們在這種模式里再提幾個(gè)案例。

多品類(lèi)經(jīng)營(yíng)

小米之家是目前線(xiàn)上導流，線(xiàn)下多品類(lèi)經(jīng)營(yíng)的典范之一。小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）曾經(jīng)撰文《小米的2017，涅槃或沉淪》中，曾經(jīng)介紹過(guò)小米之家的模式。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，小米之家通過(guò)線(xiàn)上的影響力，把線(xiàn)上的流量以及大型商超的自然流量導入到線(xiàn)下的小米之家門(mén)店中，然后在門(mén)店中以多品類(lèi)的小米系列產(chǎn)品來(lái)吸引消費者，在增強消費者的用戶(hù)體驗的同時(shí)，能夠購買(mǎi)不同品類(lèi)的小米產(chǎn)品，從而增加銷(xiāo)量。

2016年度，據雷軍介紹，51家小米之家平均銷(xiāo)售額7000萬(wàn)左右，坪效達到了25萬(wàn)，費用率8%左右。這是非常驚人的數值，也是雷軍對“大百貨”充滿(mǎn)信心的原因。由于成本相對固定，在銷(xiāo)售量達到一定程度之后，線(xiàn)下的成本已經(jīng)可以跟線(xiàn)上打平。

根據最新的數據，小米目前已經(jīng)開(kāi)了100家小米之家，轉換率達20%，平均每人購物2.7件，SKU則達300多種。

為了小米之家，小米在過(guò)去7年進(jìn)行了大量的產(chǎn)品研發(fā)，并投資了大量的生態(tài)鏈公司，共同把小米的品類(lèi)做到如今的規模。

在互聯(lián)網(wǎng)紅利不再的歷史時(shí)刻，利用線(xiàn)上的流量紅利，把線(xiàn)上用戶(hù)導入到線(xiàn)下，然后通過(guò)用戶(hù)帶領(lǐng)親朋好友來(lái)實(shí)體店體驗的時(shí)候，推出除了手機之外的各類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行展示，達到了多品類(lèi)同時(shí)銷(xiāo)售的目標，順利的將線(xiàn)上用戶(hù)的購買(mǎi)力提升，并且帶來(lái)了新的線(xiàn)下用戶(hù)。這就是小米之家的策略。

2、概念延伸

三只松鼠在最近是比較火的一個(gè)品牌，其一是它要上市了，創(chuàng )始人章燎原的傳奇故事也被很多人念叨，其二就是章燎原也開(kāi)始搞了新零售，不僅開(kāi)始搞了，而且還把一家裝修中的門(mén)店給砸了，這一砸最多幾十萬(wàn)的成本，可是廣告效應不得了。

眾所周知的是，三只松鼠的品牌是從淘寶上開(kāi)始火的，2016年雙十一，三只松鼠位列淘寶食品類(lèi)第一，全品類(lèi)第七的好成績(jì)直接就把大眾給震驚了，要知道每單價(jià)格并不高的堅果超過(guò)很多每單價(jià)格很高的家電等產(chǎn)品的銷(xiāo)售額，這意味著(zhù)產(chǎn)品在銷(xiāo)量上已經(jīng)是非?？鋸埖臄祿?。

從2016年開(kāi)始，三只松鼠開(kāi)始了新零售策略。而其主打的方向，就是從零售起步，然后利用其自帶IP的品牌“三只松鼠”來(lái)主打周邊的產(chǎn)品，如抱枕、玩偶等，不僅如此，三只松鼠還開(kāi)始玩起了動(dòng)畫(huà)片和電影。

如果說(shuō)投食店、動(dòng)畫(huà)片、電影等還只是單點(diǎn)布局，那么“三只松鼠”正在籌劃的松鼠城，無(wú)疑承載著(zhù)該公司的文化夢(mèng)想。這是一個(gè)以松鼠IP為核心的新型商業(yè)業(yè)態(tài)，介于商業(yè)綜合體、主題公園之間，是一個(gè)開(kāi)放的城市公園。

從目前的經(jīng)營(yíng)情況看，三只松鼠的線(xiàn)下投食店銷(xiāo)售情況還是非常喜人的，根據報道，三只松鼠的第一家門(mén)店一個(gè)月銷(xiāo)售額240萬(wàn)元，毛利40%，甚至比線(xiàn)上毛利要多8%-10%。

三只松鼠以線(xiàn)上的流量引入線(xiàn)下，并將概念延伸到除了堅果之外的其他萌系產(chǎn)品，并拓展了品牌的IP，這種打法將會(huì )被更多新零售企業(yè)所借鑒。

三：終極模式，線(xiàn)上線(xiàn)下一體

新零售的最終目標，就是線(xiàn)上線(xiàn)下一體，而這個(gè)目標如果要最終實(shí)現，需要的是大數據的支持。我們來(lái)看實(shí)際的案例：

1、大數據推送

我們知道，亞馬遜公司是最早進(jìn)行在線(xiàn)推送的公司之一，最早的時(shí)候亞馬遜只做在線(xiàn)賣(mài)書(shū)的業(yè)務(wù)，后來(lái)他發(fā)現在A(yíng)地購買(mǎi)了同品類(lèi)的幾本書(shū)的用戶(hù)，在B地也會(huì )發(fā)生這樣的情況，所以，A和B兩個(gè)地方存在同樣的群體，他們有著(zhù)類(lèi)似的興趣愛(ài)好。

敏銳的亞馬遜開(kāi)始進(jìn)行了數據分析，并根據數據將人群進(jìn)行了劃分，比如說(shuō)你瀏覽了兩本暢銷(xiāo)的科幻類(lèi)作品，并最終做出了購買(mǎi)的行為，那么他就會(huì )根據你的購買(mǎi)和瀏覽行為，結合大數據分析，看看你的同類(lèi)們除了你購買(mǎi)的書(shū)之外，還會(huì )買(mǎi)哪些書(shū)，然后把這些書(shū)做個(gè)排行給你做推薦。

通過(guò)這種推薦，亞馬遜的圖書(shū)銷(xiāo)售額漲了30%以上，這就是大數據的力量。

現在亞馬遜把這種大數據的模式推廣到了線(xiàn)下，也就是Amazon Books，雖然目前Amazon Books在結合線(xiàn)上和線(xiàn)下方面依然只是個(gè)雛形，但已經(jīng)顯示了一定的威力。

首先，進(jìn)入書(shū)店看到的是網(wǎng)絡(luò )評分很高的暢銷(xiāo)書(shū)：

然后，各種書(shū)的下面都帶有網(wǎng)絡(luò )才有的評語(yǔ)以及星級：

而戲肉，則是這個(gè)猜你喜歡的柜子，這個(gè)推薦的方式跟網(wǎng)絡(luò )推薦如出一轍：

總之，在實(shí)體書(shū)店你有了看書(shū)的真正感覺(jué)，體驗很好，然后如果你是會(huì )員的話(huà)，價(jià)格跟網(wǎng)上一樣，并且，推薦的產(chǎn)品所見(jiàn)即所得，直接可以翻看。另外，店里還有周邊產(chǎn)品，比如他們家的王牌產(chǎn)品echo和kindle一類(lèi)的：

當然。目前這種線(xiàn)下書(shū)店的模式更像一種嘗試，因為其大數據的應用感覺(jué)還比較的生硬，雖然亞馬遜的線(xiàn)下書(shū)店已經(jīng)不虧損了，但依然存在很大的想象空間。

國內的當當也在2016年開(kāi)始了線(xiàn)下書(shū)店的鋪設，而且場(chǎng)地的布置方面比亞馬遜更加出色，感興趣的朋友可以自行搜索查看。

配送模式

以中商惠民為首的線(xiàn)下配送模式，根據統計目前已經(jīng)有上百家的公司在參與競爭，而其中最有實(shí)力的，就是阿里巴巴的零售通和京東的新路通。

以中商惠民的簡(jiǎn)介為例，這種模式要做的是：以全國社區超市（便利店）為基礎，依托互聯(lián)網(wǎng)整合社區實(shí)體店資源，創(chuàng )造性提出虛擬和實(shí)體相結合的社區O2O發(fā)展模式，旨在建立一個(gè)覆蓋全國的社區電子商務(wù)服務(wù)平臺、城鎮化微物流平臺和社區便民綜合服務(wù)平臺。一方面，通過(guò)對渠道資源的整合和產(chǎn)品升級，推動(dòng)渠道扁平化發(fā)展，構建基于B端和C端的社區電商服務(wù),將傳統的社區超市（小賣(mài)部）改造升級成為現代社區商務(wù)服務(wù)的平臺。另一方面，通過(guò)最大化挖掘社區實(shí)體店的資源價(jià)值，利用互聯(lián)網(wǎng)的平臺和技術(shù)優(yōu)勢，拓展和提升社區服務(wù)能力和盈利能力，延伸價(jià)值服務(wù)，成為社區居民便民服務(wù)的入口。

在未來(lái)的配送模式中，阿里和京東這兩家掌握線(xiàn)上大數據的公司成為主導企業(yè)的概率更大，一方面，他們同樣可以做到類(lèi)似中商惠民這樣的企業(yè)能做的事情，而另外一方面，以阿里為例，如果接入阿里的管理系統，未來(lái)的消費者在線(xiàn)上購物和線(xiàn)下購物就可以完全無(wú)縫進(jìn)行連接。關(guān)于如何無(wú)縫連接，感興趣的朋友可以搜索小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）的歷史文章《新零售，吹響阿里巴巴向騰訊和京東宣戰的號角》，其中會(huì )有更為詳細的說(shuō)明。

用戶(hù)畫(huà)像

在新零售的用戶(hù)畫(huà)像方面，銀泰百貨目前走在了前列，而且，或許走在了全世界的前列，因為目前為止，還沒(méi)有一個(gè)國家的商場(chǎng)有更加深入的線(xiàn)上線(xiàn)下融合模式。

2016年到現在，全世界的實(shí)體零售店迎來(lái)了關(guān)店潮，比如今年 1 月，梅西百貨宣布，由于圣誕購物季表現不及預期，公司計劃裁員 3000 余人，并關(guān)閉 40 家門(mén)店，以節省經(jīng)營(yíng)成本。

銀泰百貨雖然在此前也做了很多網(wǎng)絡(luò )化的努力，但因為不夠徹底，導致了公司的業(yè)績(jì)持續出現下滑，在與阿里巴巴集團開(kāi)展多項網(wǎng)絡(luò )化合作之后，2016年，銀泰的財報出現了同比增長(cháng)的態(tài)勢，雖然幅度很低，但這種態(tài)勢是在前9個(gè)月同比下滑的情況下取得的，非常不容易。

今年1與，銀泰百貨私有化，阿里成為單一最大股東，并計劃在未來(lái)增持至74%。

阿里與銀泰深度合作新零售的第一個(gè)大項目，就是銀泰百貨下沙工廠(chǎng)店。銀泰百貨下沙工廠(chǎng)店相關(guān)負責人曾介紹，阿里大數據描繪出了周?chē)?公里的消費者畫(huà)像，據此確定門(mén)店裝修風(fēng)格、品類(lèi)等。下沙銀泰借力阿里及其成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，全線(xiàn)接入喵街系統，通過(guò)阿里系數據監控商品價(jià)格趨勢，了解客群偏好，把商品和顧客精確匹配。

此外，銀泰下沙店還實(shí)行線(xiàn)上線(xiàn)下同步，購物者在結束購物后不需要排隊結賬，只需掃描商品上的二維碼，打開(kāi)APP，篩選購物清單，用支付寶完成支付即可。2天后貨物會(huì )從原產(chǎn)地直接送到家門(mén)口。當然，消費者也可以選擇當天直接在商場(chǎng)提貨回家。

阿里近日剛剛與銀泰進(jìn)行了第二個(gè)項目的合作，根據北京商報的消息，6月1日，阿里天貓與銀泰商業(yè)共同打造的新品牌ONMINE零食館在杭州中大銀泰城開(kāi)業(yè)，店內有約800個(gè)SKU的零食，進(jìn)口零食占比80%左右。店內面積近300平方米，其中1/3的區域為零食陳列區，另2/3為休閑體驗區，擺放吧臺和座椅，還設有云貨架，呈現不直接賣(mài)的商品，僅提供掃碼線(xiàn)上下單。

隨著(zhù)消費升級，顧客對優(yōu)質(zhì)休閑食品的需求會(huì )大大上升；另一方面，基于合作商阿里天貓自身的強大供應鏈優(yōu)勢，可以更好地做到商品與價(jià)格方面的平衡。據了解，ONMINE項目將由銀泰商業(yè)主要經(jīng)營(yíng)，負責線(xiàn)下?tīng)I銷(xiāo)、場(chǎng)地規劃、門(mén)店經(jīng)營(yíng)等工作，阿里憑借天貓平臺向該項目提供商品供應鏈資源及基于大數據的技術(shù)支持。

通過(guò)大數據分析，門(mén)店掌握了所在地人群的消費習慣和商品喜好，從而調整商品。這將有助于商品短頻、快速上新，在SKU有限的情況下，最大程度地滿(mǎn)足消費者的購物需求。此外，ONMINE打通天貓商品信息、共享后臺數據，一旦品牌調價(jià)，門(mén)店商品即可同步。

銀泰百貨是阿里巴巴新零售的重要實(shí)驗場(chǎng)所，目前還無(wú)法看出其成敗，需要有點(diǎn)時(shí)間進(jìn)行更多的調整和改進(jìn)。

4、未來(lái)猜想

關(guān)于新零售的未來(lái)，小商幫科技在這里做一個(gè)簡(jiǎn)單的暢想：

1）以人臉識別為首的新技術(shù)將與大數據的虛擬畫(huà)像進(jìn)行結合，從而做到更加精準的消費者定位；

2）AR/VR/MR技術(shù)將大行其道，將零售變成生動(dòng)有趣的事情，并進(jìn)一步帶動(dòng)新的社交形態(tài)出現；

3）隨著(zhù)線(xiàn)上線(xiàn)下的打通，物流配送問(wèn)題將變得更加靈活，比如你周末出去玩，到了一個(gè)shopping mall，逛了好幾個(gè)店買(mǎi)了東西后都不用帶走，然后再去家門(mén)口超市買(mǎi)了點(diǎn)東西，水果店買(mǎi)了點(diǎn)水果，然后網(wǎng)上又買(mǎi)了點(diǎn)東西，之后在手機上約定一個(gè)時(shí)間，到時(shí)間后全部東西配送到家。

4）假貨問(wèn)題將被大幅度減少，配送時(shí)間將會(huì )大幅度縮減，有可能你網(wǎng)上剛買(mǎi)好，半小時(shí)之內就從周邊不同店把貨備齊全部送過(guò)來(lái)；

5）物流體系在精準用戶(hù)畫(huà)像的大數據調配下，能預判當地的提前庫存量，效率將大幅度提升，最后一公里可以借助餓了么，美團，蜂鳥(niǎo)等配送體系完成，速度比當前大幅度提高。

6）去中心化的交易體系將會(huì )建立，信用體系將會(huì )加快建設步伐，社會(huì )交易成本和效率將大幅度提升。