編者注：本文采訪(fǎng)對象為Wade Foster，團隊協(xié)作工具Zapier聯(lián)合創(chuàng )始人。

沙山路、Infinite Loop、大學(xué)大道，科技行業(yè)的標志性地點(diǎn)有很多，大多數在硅谷。但在Zapier聯(lián)合創(chuàng )始人Wade Foster心中，家鄉密蘇里州哥倫比亞才是他的圣地。

“我之前的一個(gè)老板，辦了一家名叫Veterans United的貸款公司，公司有1500名員工，但他一毛錢(qián)投資都沒(méi)拿到。Veterans United從創(chuàng )立之初就開(kāi)始盈利，卻鮮有人提及它，就因為它是中西部無(wú)聊、老舊的貸款公司嗎？”

如果說(shuō)中西部創(chuàng )始人擁有什么創(chuàng )業(yè)精神的話(huà)，Foster一定有。他不是科技外行人，相反，他還是Y Combinator畢業(yè)生。然而，論起為什么能在密蘇里州成功，Foster說(shuō)是因為他愿意回答這樣一個(gè)問(wèn)題：我們難道要遵循同樣的融資套路嗎？

Zapier的答案是否定的。這家公司是精英創(chuàng )企的一員，其他包括Clearbit、CB Insights、Trello等等。截至目前，Zapier只進(jìn)行過(guò)一輪機構性融資，也就是2012年的120萬(wàn)美元融資。他并非想成為自立自強的典范，而是這些錢(qián)已經(jīng)足夠實(shí)現公司的目標。

在此次獨家采訪(fǎng)中，Foster解釋了：為什么跳出硅谷這個(gè)盒子，反而讓Zapier孕育出了獨特的客戶(hù)與員工第一的企業(yè)文化；大多數創(chuàng )始人可以在哪三個(gè)方面提高資金利用效率；以及為什么保守的融資方式實(shí)際上能讓你有更多選擇。

不過(guò)，首先我們要說(shuō)明，這種精益融資并不適用所有公司。比方說(shuō)，需要大量外部資源的火箭制造商，必然也需要大筆資金。

傳統SMB軟件公司正相反，“軟件產(chǎn)品利潤非?？捎^(guān)。”Foster說(shuō)，“你開(kāi)發(fā)了一款產(chǎn)品，賣(mài)了個(gè)好價(jià)錢(qián)，那可能從第一天你就開(kāi)始盈利了。”

然而，許多創(chuàng )始人還是會(huì )沉迷于融資，也不清楚自己到底是否需要。“灣區有很多風(fēng)投，科技媒體的焦點(diǎn)又在那些融到資的公司身上。許多記者會(huì )跟你說(shuō)，如果不是融資消息，就不要告訴我了。這種做法會(huì )灌輸一種理念，那就是成功取決于融資。當然，并非如此。”

不僅如此，Foster還強調，我們也看到過(guò)許多通過(guò)別的途徑成功的公司，這就要求你不能聽(tīng)信科技博客的一面之詞。“你會(huì )看到，許多公司存在了很長(cháng)時(shí)間，但融資很少，甚至根本沒(méi)有融資。這類(lèi)公司往往沒(méi)什么名氣，媒體不愿意寫(xiě)它們的故事，你也就無(wú)從知道他們到底走的什么路。”

隨大流

“融資是工具，帶你到想要去的地方。”Foster說(shuō)。然而，創(chuàng )企往往狂熱于做好銀行賬戶(hù)的門(mén)面工作，以致違背了自己的真實(shí)利益。這種創(chuàng )企創(chuàng )始人可以分為兩類(lèi)：

魅力無(wú)窮型：

優(yōu)秀的創(chuàng )始人需要把極具誘惑力的愿景傳遞出去，是否擁有這種技能，決定了創(chuàng )企能否吸引到投資人、員工和客戶(hù)。不過(guò)，有些創(chuàng )始人可能“過(guò)于有魅力”了。

“有時(shí)候，因為太有魅力，他們說(shuō)服別人給一個(gè)不怎么樣的想法投資。他們已經(jīng)運作了幾年了，清楚其中的單位經(jīng)濟效益有多低，但是他們堅持進(jìn)行下一輪融資，因為他們太善于描繪美好的未來(lái)了。他們拿到了與業(yè)務(wù)水平不相匹敵的融資，又跌跌撞撞熬過(guò)12-18個(gè)月。”

跟著(zhù)書(shū)本走型：

有時(shí)候，創(chuàng )辦公司如此令人恐懼，以至于新手創(chuàng )始人急于向外尋求指導。而由于許多創(chuàng )企的早期顧問(wèn)都來(lái)自融資圈，因而他們提供的建議有所側重。

“一般來(lái)說(shuō)，風(fēng)投公司都有一本投資手冊，他們的目標是基于數家公司，進(jìn)行戰略性投資。”Foster說(shuō)。但創(chuàng )始人不用管理多家公司，他們應當根據公司的需求進(jìn)行決策。顧問(wèn)很重要，也理應受到歡迎，但創(chuàng )始人需辯證地思考顧問(wèn)的經(jīng)驗及其建議背后的動(dòng)機。

“有人曾經(jīng)給我一個(gè)非常好的建議。他說(shuō)，每當遇到抉擇關(guān)頭——或者說(shuō)公司發(fā)展轉折點(diǎn)時(shí)，他都會(huì )聽(tīng)取正反兩方面意見(jiàn)。他會(huì )靜靜地拿出一張紙，寫(xiě)上支持的意見(jiàn)，和反對的意見(jiàn)，然后把紙放在一旁，選擇那個(gè)感覺(jué)正確的意見(jiàn)。”Foster說(shuō)，“我喜歡這個(gè)方法，因為它正視了兩種意見(jiàn)。我會(huì )選擇自己內心的聲音，如果我被他人說(shuō)服做出了違背內心的決定，那么一旦失敗，我永遠會(huì )質(zhì)問(wèn)自己，‘要是我們當時(shí)那樣做會(huì )怎么樣？’”

關(guān)鍵就在于，不要讓順風(fēng)或逆風(fēng)決定你航行的方向，而是航行的方式。

創(chuàng )始人們最需確保的是，“自己的方式”不是別人口中的“默認方式”。“在收集支持和反對的意見(jiàn)時(shí)，你要注意是誰(shuí)給出的這些意見(jiàn)。比方說(shuō)，融資的時(shí)候，可能很少會(huì )有人給出反對意見(jiàn)。”Foster說(shuō)，“因此，哪怕你再享受這種狀態(tài)，也要走出自己的行業(yè)、區域，甚至聯(lián)系其他顧問(wèn)，把融資的必要性解釋給那些不會(huì )單純說(shuō)好的人。”

花錢(qián)——把錢(qián)當成自己的

執掌自己的公司，意味著(zhù)你要對自己的現金流保持深度認識，并根據自身情況使用每一分錢(qián)。

“你要想想這個(gè)問(wèn)題，‘好吧，錢(qián)從哪兒來(lái)？’”Foster說(shuō)，“對我們來(lái)說(shuō)，錢(qián)來(lái)自每天的工作。”Foster和聯(lián)合創(chuàng )始人Bryan Helmig以及Mike Knoop為項目連續攻關(guān)數月，披星戴月，周末也沒(méi)得休息，常常凌晨1點(diǎn)才能躺到床上。“這樣的生活強迫我們設立了管理公司的規矩，我們從最初就知道手上的錢(qián)是哪里來(lái)的。”

他們當時(shí)還沒(méi)有精力考慮完美，只想著(zhù)何時(shí)能夠完成項目，怎樣能夠完成項目。“奮斗那么長(cháng)時(shí)間教會(huì )我們，省錢(qián)不是不可能的。我們可以做到，雖然有些瘋狂，但我們可以省下一大筆錢(qián)。”當然，省錢(qián)背后也是有代價(jià)的：公司花了比別人更長(cháng)的時(shí)間才走上正軌。但6個(gè)月后，也就是2012年，Zapier涅槃重生，與34款應用完成了整合。

那年底，Zapier團隊最終選擇進(jìn)行一輪融資，但在他們看來(lái)，比資金還要重要的，是信任。作為一款團隊協(xié)作工具，Zapier負責應用連接，因此他們需要與應用背后的開(kāi)發(fā)團隊進(jìn)行溝通。

“我們認為，進(jìn)入YC就是一種被認可的標志，就好像有人說(shuō)，‘這家公司值得關(guān)注。’在YC，我們和其他公司建立了合作，發(fā)展也快了一些。”Foster說(shuō)，“這些引薦起的更多是奠基作用，我們清楚了自己到底在做什么；相對來(lái)講，融資只能告訴我們還能支撐多久。因此，當你選擇融資時(shí)，信任也可以成為你的資產(chǎn)。”

存錢(qián)——把錢(qián)當成別人的

創(chuàng )業(yè)要盡可能給自己留后路，融資也不能是因為迫不得已，而應當是戰略之選，為了做到這些，你必須把每一分錢(qián)花到刀刃上。Foster認為，創(chuàng )始人們經(jīng)常會(huì )在這幾個(gè)地方花冤枉錢(qián)：

固定資產(chǎn)：辦公空間 vs分布式團隊

從YC畢業(yè)后，Zapier團隊終于有了足夠的資金，用戶(hù)需求也進(jìn)一步擴大，于是他們開(kāi)始招人。結果是，他們發(fā)現自己根本就不會(huì )招人。

“我們沒(méi)招過(guò)人，在灣區也沒(méi)有人際網(wǎng)絡(luò )。”Foster說(shuō)，“所以，當我們考慮招兩名員工時(shí)，一下子出現在我們腦海里的，是之前合作過(guò)挺聰明的幾個(gè)人，這些人或許愿意跟我們一起賭一把。我有一個(gè)在芝加哥的朋友，負責管理Cubs棒球隊的留言板，我想，如果他連瘋狂的Cubs球隊粉絲都能管理好，那一定能幫到我們。”

接著(zhù)，聯(lián)合創(chuàng )始人Mike Knoop也從密蘇里州搬回來(lái)，并找來(lái)了一位哥倫比亞工程師，這樣一來(lái)，Zapier團隊擴大到5人，分布于3座城市。“不可避免的，我們要遠程聯(lián)系了，不過(guò)我們做得很好。不管是配送產(chǎn)品，上線(xiàn)新功能，還是團隊協(xié)作，距離從未成為我們的阻礙。于是我們想，我們就這樣保持吧，因為實(shí)在運作得很好。”

5年后呢？熟悉的人都知道，Zapier至今都沒(méi)有辦公室，但這并不是因為他們高效的遠程協(xié)作能力。“大多數早期階段創(chuàng )企創(chuàng )始人，一從YC畢業(yè)，首先就是融資、招人、找辦公室，”Foster說(shuō)，“我們從來(lái)沒(méi)考慮過(guò)能租多大的辦公室，或者多大的辦公室能支撐我們的預期發(fā)展速度。”

當然，不是所有人都適用這條路——或者說(shuō)大多數公司都不適用。Foster建議，創(chuàng )始人們應當考慮一下公司的基礎設施是“錦上添花”，還是“雪上加霜”，以及如何通過(guò)簡(jiǎn)化結構實(shí)現精益運營(yíng)。難道只有大型會(huì )議才能認識客戶(hù)嗎？咖啡店也可以。Foster說(shuō)：“直到今天我都這么做，但其他人似乎都不會(huì )考慮第二遍。”

不過(guò)，遠程團隊也需要投資、時(shí)間和全面的文化建設。當Zapier逐漸發(fā)展壯大，通過(guò)強有力的文化來(lái)聯(lián)結各地員工成了至關(guān)重要的事情。比方說(shuō)，他們開(kāi)創(chuàng )了“伙伴”概念，每周員工都要互相匹配進(jìn)行視頻聊天，相當于在虛擬世界約杯咖啡。

有時(shí)候，兩個(gè)人會(huì )談到新應用或產(chǎn)品功能，不過(guò)大多數時(shí)間，大家也就是聊聊家常，培養感情。“遠程不代表著(zhù)你就不能和同事打好關(guān)系。”

“建設好創(chuàng )始人和團隊其他成員的關(guān)系給公司帶來(lái)很多版主，他們會(huì )過(guò)來(lái)待一周，我們在同一間屋子里辦公。晚上的時(shí)候，我們會(huì )一起出去，帶他們到市區逛逛。”Foster說(shuō)，“他們知道我們關(guān)心他們，這就讓我們之間的交流不那么可怕了。”

顯然，Zapier團隊很滿(mǎn)意他們的分布式結構，但Foster提醒：無(wú)論你想采用什么樣的模式，都要三思而后行。“最難的大概就是讓員工分散各地，因為你要建兩種文化，辦公室內部文化和遠程員工溝通文化。對于總部以外的員工來(lái)說(shuō)，如果溝通不暢，會(huì )給他們帶來(lái)二等公民的感覺(jué)。”

決定采取分布式辦公也是要付出成本的，這意味著(zhù)團隊建設的時(shí)候，公司要給員工安排住宿、招待，報銷(xiāo)出行費等等。“不過(guò)，我們的CFO預測，與在舊金山租辦公室相比，這樣一年能省200萬(wàn)美元。”

人事：招聘 vs 自動(dòng)化

決定何時(shí)招聘，何時(shí)不招，是精益創(chuàng )業(yè)的另一個(gè)關(guān)鍵技能。Zapier的做法是：凡是能用機器解決的，堅決不用人。

“我們的工程師認識到，開(kāi)發(fā)工具可以幫助大家提高工作效率，于是他們開(kāi)發(fā)了內部工具。”

“現在，在這些工具的幫助下，一位員工能做以前兩個(gè)人的事。”Foster說(shuō)。

為客戶(hù)提供更快、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)顯示是頭等大事，自動(dòng)化可以幫助減輕許多負擔。“我們有很多自動(dòng)回復器，如果誰(shuí)離開(kāi)辦公室了，客戶(hù)可以收到一封郵件。40%的郵件都是通過(guò)自動(dòng)回復器發(fā)送，這樣可以服務(wù)到更多客戶(hù)。”

Foster說(shuō)：“我們已經(jīng)連續盈利近4年，這不僅是值得驕傲的一點(diǎn)，也是一種建房。我們感覺(jué)，公司能發(fā)展多久由我們決定，而不是融資額。”