編者注：本文采訪對象為Wade Foster，團(tuán)隊(duì)協(xié)作工具Zapier聯(lián)合創(chuàng)始人。

沙山路、Infinite Loop、大學(xué)大道，科技行業(yè)的標(biāo)志性地點(diǎn)有很多，大多數(shù)在硅谷。但在Zapier聯(lián)合創(chuàng)始人Wade Foster心中，家鄉(xiāng)密蘇里州哥倫比亞才是他的圣地。

“我之前的一個(gè)老板，辦了一家名叫Veterans United的貸款公司，公司有1500名員工，但他一毛錢投資都沒拿到。Veterans United從創(chuàng)立之初就開始盈利，卻鮮有人提及它，就因?yàn)樗侵形鞑繜o聊、老舊的貸款公司嗎？”

如果說中西部創(chuàng)始人擁有什么創(chuàng)業(yè)精神的話，F(xiàn)oster一定有。他不是科技外行人，相反，他還是Y Combinator畢業(yè)生。然而，論起為什么能在密蘇里州成功，F(xiàn)oster說是因?yàn)樗敢饣卮疬@樣一個(gè)問題：我們難道要遵循同樣的融資套路嗎？

Zapier的答案是否定的。這家公司是精英創(chuàng)企的一員，其他包括Clearbit、CB Insights、Trello等等。截至目前，Zapier只進(jìn)行過一輪機(jī)構(gòu)性融資，也就是2012年的120萬美元融資。他并非想成為自立自強(qiáng)的典范，而是這些錢已經(jīng)足夠?qū)崿F(xiàn)公司的目標(biāo)。

在此次獨(dú)家采訪中，F(xiàn)oster解釋了：為什么跳出硅谷這個(gè)盒子，反而讓Zapier孕育出了獨(dú)特的客戶與員工第一的企業(yè)文化；大多數(shù)創(chuàng)始人可以在哪三個(gè)方面提高資金利用效率；以及為什么保守的融資方式實(shí)際上能讓你有更多選擇。

不過，首先我們要說明，這種精益融資并不適用所有公司。比方說，需要大量外部資源的火箭制造商，必然也需要大筆資金。

傳統(tǒng)SMB軟件公司正相反，“軟件產(chǎn)品利潤非?？捎^。”Foster說，“你開發(fā)了一款產(chǎn)品，賣了個(gè)好價(jià)錢，那可能從第一天你就開始盈利了。”

然而，許多創(chuàng)始人還是會沉迷于融資，也不清楚自己到底是否需要。“灣區(qū)有很多風(fēng)投，科技媒體的焦點(diǎn)又在那些融到資的公司身上。許多記者會跟你說，如果不是融資消息，就不要告訴我了。這種做法會灌輸一種理念，那就是成功取決于融資。當(dāng)然，并非如此。”

不僅如此，F(xiàn)oster還強(qiáng)調(diào)，我們也看到過許多通過別的途徑成功的公司，這就要求你不能聽信科技博客的一面之詞。“你會看到，許多公司存在了很長時(shí)間，但融資很少，甚至根本沒有融資。這類公司往往沒什么名氣，媒體不愿意寫它們的故事，你也就無從知道他們到底走的什么路。”

隨大流

“融資是工具，帶你到想要去的地方。”Foster說。然而，創(chuàng)企往往狂熱于做好銀行賬戶的門面工作，以致違背了自己的真實(shí)利益。這種創(chuàng)企創(chuàng)始人可以分為兩類：

魅力無窮型：

優(yōu)秀的創(chuàng)始人需要把極具誘惑力的愿景傳遞出去，是否擁有這種技能，決定了創(chuàng)企能否吸引到投資人、員工和客戶。不過，有些創(chuàng)始人可能“過于有魅力”了。

“有時(shí)候，因?yàn)樘绪攘?，他們說服別人給一個(gè)不怎么樣的想法投資。他們已經(jīng)運(yùn)作了幾年了，清楚其中的單位經(jīng)濟(jì)效益有多低，但是他們堅(jiān)持進(jìn)行下一輪融資，因?yàn)樗麄兲朴诿枥L美好的未來了。他們拿到了與業(yè)務(wù)水平不相匹敵的融資，又跌跌撞撞熬過12-18個(gè)月。”

跟著書本走型：

有時(shí)候，創(chuàng)辦公司如此令人恐懼，以至于新手創(chuàng)始人急于向外尋求指導(dǎo)。而由于許多創(chuàng)企的早期顧問都來自融資圈，因而他們提供的建議有所側(cè)重。

“一般來說，風(fēng)投公司都有一本投資手冊，他們的目標(biāo)是基于數(shù)家公司，進(jìn)行戰(zhàn)略性投資。”Foster說。但創(chuàng)始人不用管理多家公司，他們應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的需求進(jìn)行決策。顧問很重要，也理應(yīng)受到歡迎，但創(chuàng)始人需辯證地思考顧問的經(jīng)驗(yàn)及其建議背后的動機(jī)。

“有人曾經(jīng)給我一個(gè)非常好的建議。他說，每當(dāng)遇到抉擇關(guān)頭——或者說公司發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，他都會聽取正反兩方面意見。他會靜靜地拿出一張紙，寫上支持的意見，和反對的意見，然后把紙放在一旁，選擇那個(gè)感覺正確的意見。”Foster說，“我喜歡這個(gè)方法，因?yàn)樗暳藘煞N意見。我會選擇自己內(nèi)心的聲音，如果我被他人說服做出了違背內(nèi)心的決定，那么一旦失敗，我永遠(yuǎn)會質(zhì)問自己，‘要是我們當(dāng)時(shí)那樣做會怎么樣？’”

關(guān)鍵就在于，不要讓順風(fēng)或逆風(fēng)決定你航行的方向，而是航行的方式。

創(chuàng)始人們最需確保的是，“自己的方式”不是別人口中的“默認(rèn)方式”。“在收集支持和反對的意見時(shí)，你要注意是誰給出的這些意見。比方說，融資的時(shí)候，可能很少會有人給出反對意見。”Foster說，“因此，哪怕你再享受這種狀態(tài)，也要走出自己的行業(yè)、區(qū)域，甚至聯(lián)系其他顧問，把融資的必要性解釋給那些不會單純說好的人。”

花錢——把錢當(dāng)成自己的

執(zhí)掌自己的公司，意味著你要對自己的現(xiàn)金流保持深度認(rèn)識，并根據(jù)自身情況使用每一分錢。

“你要想想這個(gè)問題，‘好吧，錢從哪兒來？’”Foster說，“對我們來說，錢來自每天的工作。”Foster和聯(lián)合創(chuàng)始人Bryan Helmig以及Mike Knoop為項(xiàng)目連續(xù)攻關(guān)數(shù)月，披星戴月，周末也沒得休息，常常凌晨1點(diǎn)才能躺到床上。“這樣的生活強(qiáng)迫我們設(shè)立了管理公司的規(guī)矩，我們從最初就知道手上的錢是哪里來的。”

他們當(dāng)時(shí)還沒有精力考慮完美，只想著何時(shí)能夠完成項(xiàng)目，怎樣能夠完成項(xiàng)目。“奮斗那么長時(shí)間教會我們，省錢不是不可能的。我們可以做到，雖然有些瘋狂，但我們可以省下一大筆錢。”當(dāng)然，省錢背后也是有代價(jià)的：公司花了比別人更長的時(shí)間才走上正軌。但6個(gè)月后，也就是2012年，Zapier涅槃重生，與34款應(yīng)用完成了整合。

那年底，Zapier團(tuán)隊(duì)最終選擇進(jìn)行一輪融資，但在他們看來，比資金還要重要的，是信任。作為一款團(tuán)隊(duì)協(xié)作工具，Zapier負(fù)責(zé)應(yīng)用連接，因此他們需要與應(yīng)用背后的開發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通。

“我們認(rèn)為，進(jìn)入YC就是一種被認(rèn)可的標(biāo)志，就好像有人說，‘這家公司值得關(guān)注。’在YC，我們和其他公司建立了合作，發(fā)展也快了一些。”Foster說，“這些引薦起的更多是奠基作用，我們清楚了自己到底在做什么；相對來講，融資只能告訴我們還能支撐多久。因此，當(dāng)你選擇融資時(shí)，信任也可以成為你的資產(chǎn)。”

存錢——把錢當(dāng)成別人的

創(chuàng)業(yè)要盡可能給自己留后路，融資也不能是因?yàn)槠炔坏靡?，而?yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略之選，為了做到這些，你必須把每一分錢花到刀刃上。Foster認(rèn)為，創(chuàng)始人們經(jīng)常會在這幾個(gè)地方花冤枉錢：

固定資產(chǎn)：辦公空間 vs分布式團(tuán)隊(duì)

從YC畢業(yè)后，Zapier團(tuán)隊(duì)終于有了足夠的資金，用戶需求也進(jìn)一步擴(kuò)大，于是他們開始招人。結(jié)果是，他們發(fā)現(xiàn)自己根本就不會招人。

“我們沒招過人，在灣區(qū)也沒有人際網(wǎng)絡(luò)。”Foster說，“所以，當(dāng)我們考慮招兩名員工時(shí)，一下子出現(xiàn)在我們腦海里的，是之前合作過挺聰明的幾個(gè)人，這些人或許愿意跟我們一起賭一把。我有一個(gè)在芝加哥的朋友，負(fù)責(zé)管理Cubs棒球隊(duì)的留言板，我想，如果他連瘋狂的Cubs球隊(duì)粉絲都能管理好，那一定能幫到我們。”

接著，聯(lián)合創(chuàng)始人Mike Knoop也從密蘇里州搬回來，并找來了一位哥倫比亞工程師，這樣一來，Zapier團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大到5人，分布于3座城市。“不可避免的，我們要遠(yuǎn)程聯(lián)系了，不過我們做得很好。不管是配送產(chǎn)品，上線新功能，還是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，距離從未成為我們的阻礙。于是我們想，我們就這樣保持吧，因?yàn)閷?shí)在運(yùn)作得很好。”

5年后呢？熟悉的人都知道，Zapier至今都沒有辦公室，但這并不是因?yàn)樗麄兏咝У倪h(yuǎn)程協(xié)作能力。“大多數(shù)早期階段創(chuàng)企創(chuàng)始人，一從YC畢業(yè)，首先就是融資、招人、找辦公室，”Foster說，“我們從來沒考慮過能租多大的辦公室，或者多大的辦公室能支撐我們的預(yù)期發(fā)展速度。”

當(dāng)然，不是所有人都適用這條路——或者說大多數(shù)公司都不適用。Foster建議，創(chuàng)始人們應(yīng)當(dāng)考慮一下公司的基礎(chǔ)設(shè)施是“錦上添花”，還是“雪上加霜”，以及如何通過簡化結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營。難道只有大型會議才能認(rèn)識客戶嗎？咖啡店也可以。Foster說：“直到今天我都這么做，但其他人似乎都不會考慮第二遍。”

不過，遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)也需要投資、時(shí)間和全面的文化建設(shè)。當(dāng)Zapier逐漸發(fā)展壯大，通過強(qiáng)有力的文化來聯(lián)結(jié)各地員工成了至關(guān)重要的事情。比方說，他們開創(chuàng)了“伙伴”概念，每周員工都要互相匹配進(jìn)行視頻聊天，相當(dāng)于在虛擬世界約杯咖啡。

有時(shí)候，兩個(gè)人會談到新應(yīng)用或產(chǎn)品功能，不過大多數(shù)時(shí)間，大家也就是聊聊家常，培養(yǎng)感情。“遠(yuǎn)程不代表著你就不能和同事打好關(guān)系。”

“建設(shè)好創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)其他成員的關(guān)系給公司帶來很多版主，他們會過來待一周，我們在同一間屋子里辦公。晚上的時(shí)候，我們會一起出去，帶他們到市區(qū)逛逛。”Foster說，“他們知道我們關(guān)心他們，這就讓我們之間的交流不那么可怕了。”

顯然，Zapier團(tuán)隊(duì)很滿意他們的分布式結(jié)構(gòu)，但Foster提醒：無論你想采用什么樣的模式，都要三思而后行。“最難的大概就是讓員工分散各地，因?yàn)槟阋▋煞N文化，辦公室內(nèi)部文化和遠(yuǎn)程員工溝通文化。對于總部以外的員工來說，如果溝通不暢，會給他們帶來二等公民的感覺。”

決定采取分布式辦公也是要付出成本的，這意味著團(tuán)隊(duì)建設(shè)的時(shí)候，公司要給員工安排住宿、招待，報(bào)銷出行費(fèi)等等。“不過，我們的CFO預(yù)測，與在舊金山租辦公室相比，這樣一年能省200萬美元。”

人事：招聘 vs 自動化

決定何時(shí)招聘，何時(shí)不招，是精益創(chuàng)業(yè)的另一個(gè)關(guān)鍵技能。Zapier的做法是：凡是能用機(jī)器解決的，堅(jiān)決不用人。

“我們的工程師認(rèn)識到，開發(fā)工具可以幫助大家提高工作效率，于是他們開發(fā)了內(nèi)部工具。”

“現(xiàn)在，在這些工具的幫助下，一位員工能做以前兩個(gè)人的事。”Foster說。

為客戶提供更快、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)顯示是頭等大事，自動化可以幫助減輕許多負(fù)擔(dān)。“我們有很多自動回復(fù)器，如果誰離開辦公室了，客戶可以收到一封郵件。40%的郵件都是通過自動回復(fù)器發(fā)送，這樣可以服務(wù)到更多客戶。”

Foster說：“我們已經(jīng)連續(xù)盈利近4年，這不僅是值得驕傲的一點(diǎn)，也是一種建房。我們感覺，公司能發(fā)展多久由我們決定，而不是融資額。”