物流成本與引流成本將資本的攻擊擋在了墻外。作為線(xiàn)下零售必爭之地，便利店在做到快和好的同時(shí)，還得思考如何留住客戶(hù)，補齊多和省的短板。

■文/衛哲，嘉御基金合伙創(chuàng )始人兼董事長(cháng)

便利店就像小螞蟻。

互聯(lián)網(wǎng)攪亂了零售氣候，上萬(wàn)平米的大店就像氣候災害中倒下的第一只恐龍。而差不多百平米的便利店就像幸存的螞蟻，雖不顯眼，但能堅強挺過(guò)嚴峻的氣候災害。要知道，兇殘的互聯(lián)網(wǎng)和資本，并沒(méi)有想過(guò)要饒便利店一命。

資本的墻：剛性成本壁壘

過(guò)去12~18個(gè)月，包括BAT、京東等巨頭在內的不少于10億美元的資本，曾多次要用互聯(lián)網(wǎng)模式來(lái)挖掉線(xiàn)下最后一塊“凈土”——便利店。閃電購、“京東+達達”組合、淘寶，都企圖披著(zhù)O2O的外衣突破最后一公里。

但它們都沒(méi)有獲得成功。其實(shí)，商業(yè)本質(zhì)里有兩個(gè)剛性成本，一個(gè)是物流成本，一個(gè)是引流成本，很多所謂的O2O模式都為此流產(chǎn)。

首先是物流成本。我們叫一個(gè)15元的外賣(mài)，配送費竟然在7~8元?？蛦蝺r(jià)10多元，但大約50%花在物流成本上，這完全違反了商業(yè)的本質(zhì)。一旦物流成本跨越了其在交易額中占比的底線(xiàn)，這個(gè)模式便不可持續。

其次是引流成本?；ヂ?lián)網(wǎng)引流成本過(guò)去很低，2003-2005年，淘寶處于起步階段，商戶(hù)每獲得一個(gè)活躍用戶(hù)的成本為2~3元。而如今，這個(gè)數字上升到了100元。一個(gè)和線(xiàn)下便利店同樣主打高頻次、低客單價(jià)的線(xiàn)上商戶(hù)，100元左右的獲客成本帶來(lái)的交易僅幾十元。就算毛利率15%，甚至20%，需要交易多少次才能回收獲客成本?經(jīng)過(guò)測算發(fā)現，這種小客單價(jià)大概需要10次復購才能把引流成本收回來(lái)。

所以互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有突破最后一公里，這不是資本愿意放過(guò)便利店，只是因為這兩個(gè)成本沒(méi)法突破。

那便利店為什么能夠成為這只打不死的螞蟻?因為貼近用戶(hù)，便利店成了物流的節點(diǎn)。對消費者來(lái)說(shuō)，散個(gè)步都能遇到好幾個(gè)便利店，很多東西到店自提就好，便利店無(wú)需附送物流。便利店剩余時(shí)間給消費者送包裹，不是更能提升消費體驗嗎?即使略有提升，但行業(yè)效率卻降低了，所以不建議。

有些模式對消費者體驗是好的，但不能提高效率。上門(mén)做按摩足以提升消費體驗，但詢(xún)問(wèn)工作人員后你會(huì )發(fā)現，以前一天做8次，上門(mén)服務(wù)一天只能做3次，行業(yè)效率反而下降了。所以，便利店應該成為物流的毛細血管，鼓勵消費者就近自提，從而規避掉物流成本。

另外，便利店的引流成本，是別人不可取代的。

中心區域的便利店，月租金一般1萬(wàn)到3萬(wàn)元之間，平均人流也是1萬(wàn)到3萬(wàn)人不等。如果便利店在注重獲得訂單的同時(shí)去獲客，把這個(gè)客人變成用戶(hù)、變成會(huì )員，那么房租除以每個(gè)月新增客流，相當于每次獲客也只花了2~3元。

在線(xiàn)法則補齊木桶短板

便利店的優(yōu)勢已然凸顯，在新零售中成為必爭之地。但便利店畢竟是零售中的螞蟻，零售皆有取舍，“多快好省”總不能占全。淘寶起初主打多和省，京東則主打好和快。

而便利店的主打一般是快，最短的距離內、最快的時(shí)間內，用戶(hù)能夠找到他想要的商品。次打的是 “相對好”，而犧牲多和省。便利店的位置必須離居民區、辦公區、人流中心地區近，而這個(gè)地方通常租金比較貴，所以很難做到省。同樣，便利店的面積有限，也不得不犧牲商品的豐富度。

這會(huì )導致便利店的銷(xiāo)售額有一定的天花板，大多店內月銷(xiāo)售額在10萬(wàn)元左右，出眾的不過(guò)30萬(wàn)元。有人在提議，如果每個(gè)便利店能夠每天發(fā)展40個(gè)會(huì )員，發(fā)展一個(gè)月就能達到1 200個(gè)會(huì )員。這些會(huì )員若是每月在便利店交易2 500元，那就是300萬(wàn)元。所以，便利店單店月銷(xiāo)額增長(cháng)10倍，達到150～300萬(wàn)元并不是夢(mèng)想。

的確，2 500元在大多城市中占單月消費的比例并不高。但是，單靠便利店現有商品SKU數量和價(jià)格，很難拿下每個(gè)家庭2 500元的單月消費。

這就要想方設法加上省和多，在每個(gè)便利店后面，架一個(gè)虛擬的店鋪，實(shí)現大包裝、大體量的銷(xiāo)售。具體怎么做?需要四個(gè)“在線(xiàn)”。

第一，產(chǎn)品在線(xiàn)。便利店SKU可能非常少，但可以在每個(gè)店背后架一個(gè)幾千個(gè)甚至上萬(wàn)個(gè)SKU的虛擬店，虛擬店的商品根本不需要進(jìn)門(mén)店或者有一些樣品，需要體驗的樣品在門(mén)店陳列就可以。去過(guò)Costco的人都知道，Costco主打省和好，賣(mài)大包裝，價(jià)格極低。它犧牲了多，它的 SKU 比沃爾瑪要少很多;它也犧牲了快，一般在美國 15~20 分鐘車(chē)程總能找到沃爾瑪，可總要 45 分鐘車(chē)程才能到達 Costco。這種犧牲背后，是因為只有把產(chǎn)品線(xiàn)壓縮、采購更集中，才能使商品更便宜。

如果便利店后面架構的是一個(gè)虛擬Costco，就能幫消費者實(shí)現更省和更多的選擇。

第二，客戶(hù)在線(xiàn)?，F在，較低的引流成本已經(jīng)在助推便利店，堅定不移地爭取全區域客戶(hù)，并將他們轉化成電子會(huì )員。只有這樣做，獲取的客戶(hù)才能在線(xiàn)，才能為便利店提供數據，從而了解客戶(hù)的需求、調整店內的SKU等。如若不然，便利店獲得的永遠只是單，而不是客。

第三，員工在線(xiàn)，這是四個(gè)“在線(xiàn)”的核心。只有員工跟客戶(hù)的連接才是最緊密的，而不是用冷冰冰的單店、公眾號。很多便利店是加盟制，加盟的店面都是店長(cháng)的創(chuàng )業(yè)項目。他們有足夠的自我驅動(dòng)力，去服務(wù)好客戶(hù)。企業(yè)需要給這樣的店長(cháng)工具，讓他們了解自己在線(xiàn)的客戶(hù)、在線(xiàn)的產(chǎn)品，而不是單方面用微信公眾號等工具在線(xiàn)上鳥(niǎo)瞰線(xiàn)下客戶(hù)。

第四，管理在線(xiàn)。我見(jiàn)過(guò)一家企業(yè)，有1 000家門(mén)店，但沒(méi)有設任何二級管理部門(mén)。也就是說(shuō)，總部直接管理1 000家門(mén)店，再也沒(méi)有以前那種做零售熟悉的大區總經(jīng)理。每天早上晨會(huì )，總部面對1 000個(gè)店長(cháng)，客戶(hù)問(wèn)題直接討論、門(mén)店陳列問(wèn)題當場(chǎng)拍照上傳或視頻遠程巡店，只要有問(wèn)題，就能通過(guò)總部的指導當場(chǎng)解決。

這家企業(yè)其實(shí)做了兩件事，除了每天的視頻直播開(kāi)所有的會(huì )，還把省下來(lái)的區域經(jīng)理、大區總經(jīng)理預算用來(lái)增加神秘顧客的投入量。最好的監督就是消費者，他們把神秘顧客的密度加大，確保每個(gè)店每周都有神秘顧客到訪(fǎng)。神秘顧客有一個(gè)移動(dòng)App，到了門(mén)店就可以根據App中所列的標準一項一項地看，并且對應著(zhù)打鉤評分，另外還需要做視頻、錄音等信息搜集。

以前的神秘顧客效率很低，快的要一兩個(gè)禮拜，慢的一兩個(gè)月。他們的神秘顧客幾乎是實(shí)時(shí)的，精確到每天。小店不可能做很多層級，而且每次信息層級的傳遞都會(huì )丟失，要利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現管理超級扁平化，就要做到管理在線(xiàn)。

總的來(lái)說(shuō)，便利店需要做到三點(diǎn)：

首先，物流成本和引流成本是互聯(lián)網(wǎng)巨頭不能打倒便利店的根本原因。如果便利店自己不能利用好這兩個(gè)成本優(yōu)勢，螞蟻永遠是螞蟻，成不了螞蟻雄兵。

其次，沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，便利店做到了快和好，但如何利用互聯(lián)網(wǎng)，做到多和省是便利店釋放潛力的關(guān)鍵。這就要把更大的虛擬店架上去，核心就是從員工在線(xiàn)、客戶(hù)在線(xiàn)、產(chǎn)品在線(xiàn)、管理在線(xiàn)做起。

最后，不要放過(guò)每一個(gè)進(jìn)門(mén)的客戶(hù)，不讓客戶(hù)成為會(huì )員是便利店失職，這樣會(huì )喪失為客戶(hù)提供更好服務(wù)的機會(huì )。

不過(guò)，便利店不是新零售的風(fēng)口，而是門(mén)口。風(fēng)口會(huì )過(guò)去，所以不要趕風(fēng)口。但便利店站在所有新零售變革的門(mén)口，要積極大膽地從自身出發(fā)，率先跨出第一步。

[編輯 黃曉軍 E-mail：sjplhxj@163.com]