如果巨頭跟進了你所做的事情，該怎樣辦?很多創(chuàng)業(yè)者給不出答案。面對巨頭的壓制，創(chuàng)業(yè)公司也有應對策略。

■文/何小鵬，UC聯合創(chuàng)始人

創(chuàng)業(yè)公司被巨頭盯上怎么辦?這是一個被探討多年的問題。UC剛剛成立時，在IDG那兒，我們第一次被問到。

當然，我不認為這個問題有標準答案。當時我的想法是，學習彼得·德魯克的柔道戰(zhàn)略，以移動、平衡、杠桿借力去應對巨頭打擊。但隨著UC的成長，累積了與巨頭競爭的經驗與思考后，我發(fā)現柔道戰(zhàn)略只是應對之“道”。當與巨頭狹路相逢時，他們會利用資金和資源優(yōu)勢，根據你的產品和所處市場的發(fā)展階段使出各種手段予以打擊。而應對這些手段，需要的是“術”。2009年以來，UC就在經歷的種種招數中總結出了一些“術”。

探底模仿 VS發(fā)現自己的好

2009年年初，UC產品團隊也曾接到過巨頭的邀約。他們想來公司參觀、交流，我當時并不明白他們的目的，很輕易地就答應了。后來才想明白，收到這樣的邀請，意味著你的產品已經引起了巨頭的注意，而邀請你的團隊進行交流只有一個目的——看看這支團隊，判斷你的戰(zhàn)斗力有多強。

所以如果你有一支創(chuàng)業(yè)團隊，接到這樣的邀約，建議記住兩個基礎原則：第一，人越多層級越高的雙方交流越不要參加;第二，交流不要在自己公司內部進行。最后，趕緊準備好迎接后面真刀真槍的挑戰(zhàn)，因為巨頭很快就會以相同的定位，推出一個相似的產品。

這時候，最重要的是不要怕。我認為一款好的產品有自己的“形、神、髓”。大部分的抄襲只能抄到“形”，就是你的外形、你的界面、你的圖表、你的基礎交互以及你的功能。非常厲害的團隊可以抄到“神”，即產品的用戶體驗和數據分析。沒有人能夠抄走產品的“髓”，即這支產品團隊賦予產品的文化、精神內涵。

盡早評估未來可能的競爭也很關鍵。創(chuàng)業(yè)者可以將巨頭的產品畫在一張白紙上，以巨頭的兩橫兩縱為中心，在相應的位置標識巨頭的各個產品線。然后將自己要做的東西也放到這張圖的相應坐標上，并且思考如果你的目標產品做成了第一步，你向四周擴展的空間里會碰到什么新的競爭，或需要解決什么新的問題。

接下來，解剖產品，判斷產品價值和競爭優(yōu)勢。比如IM這樣的產品，具體如何判斷自己產品黏性的強弱?我認為可以按產品黏性的四個層次問自己，是否與實際生活形成強交互，能夠從優(yōu)勢轉換為壁壘?是否形成了人/人、人/機之間的網格和口碑?是否存在有價值的賬號和數據?是否大眾化和高頻?

創(chuàng)業(yè)前期，公司可以避開在巨頭產品網格的中心進行正面競爭，選擇在巨頭核心業(yè)務的周邊，或者選擇能夠破壞對方商業(yè)模式的產品，比如瑞星做付費殺毒，360做免費殺毒。但不要害怕正面的產品競爭，就和打游戲一樣，與大Boss過招之前都是要先練級的。所以不僅不要逃避競爭，而且要有意識地選擇對手，要和小型、中型甚至大型的對手不斷過招，磨練團隊、磨練產品。

我們內部常討論，最怕和什么樣的團隊競爭，最后結論——最可怕的是那些經過多次競爭的產品團隊，他們更有勇氣、更有信心。相反，那種沒有經歷真正競爭的團隊，看似還不錯，但變大之后一旦面對壓力，內部管理就會瞬間功虧一簣。

UC產品團隊曾經和航海家、OPERA、3G等不同的對手先后交過手，最后遇到真正巨頭的時候，我發(fā)現我們的團隊其實并不緊張。

渠道掃蕩VS尋找神隊友

當巨頭推出的產品在市場上試驗了一段時間后，覺得時機成熟就會開始進行大面積推廣。這時的推廣力度之大、資金投入之巨，往往令創(chuàng)業(yè)公司咋舌。

比如騰訊，推廣手段主要有三類：第一類，借助已有產品以非常廉價的方式進行反復地推廣;第二類，借助多種產品，進行耦合性的推廣，經典的例子是微信和手機QQ賬號互通，以及手機QQ瀏覽器訪問Qzone有特權等;第三類，則是大公司都愛用的，廣告狂轟亂炸。

騰訊在大力推廣QQ瀏覽器時，就在校園開拓市場渠道，任命優(yōu)秀大學生為校園大使，幫助他們在校內進行線上和線下的宣傳，并且進行相關品牌活動，有時候讓其完成一定的銷售目標。再輔以騰訊微博、騰訊微視、騰訊應用寶等常見的校園渠道推廣，創(chuàng)業(yè)公司近乎束手無策。

前段時間，阿里推廣釘釘、騰訊推廣TIM、京東推廣達達等都傾盡了巨頭的全渠道資源，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，就像一次渠道的大掃蕩。

不過，另一個巨頭百度的推廣經驗能夠為創(chuàng)業(yè)公司提供借鑒，即打造共同利益者的聚集地，建立一個強大的推廣聯盟體系，比如百度聯盟。UC正是參考百度的經驗，在與巨頭正面對局之前就做了提前布局。利用UC瀏覽器作為入口型和平臺型的產品特性，形成了一個“我推別人，別人推我”的開放循環(huán)，并在這個循環(huán)的基礎上建立起了UC的推廣體系。

除了讓共同利益者聚集，主動尋求也是一個不錯的法子。首先，可以尋找競爭巨頭的對手。比如早期的360殺毒，就是與卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供殺毒引擎來增強自己的病毒查殺能力。當自己能力逐漸提升之后，再考慮通過投資并購，或者自己推出產品進行競爭。

其次，聯合同自己體量相當的企業(yè)伙伴，共同“御敵”。當年UC和91等手游平臺的進擊，就逼迫騰訊提高了手游的分成比例。這或許對今天《王者榮耀》的成功有一定的貢獻，但當時來講，既得利益的巨頭不跟，痛苦;跟進，也痛苦。而對進攻者來說，這并沒有任何負擔。

反間計VS以靜制動

隨著這個產品的市場前景被廣泛認可，創(chuàng)業(yè)公司與巨頭的競爭就進入了人、錢、管理等方面的全面競爭階段。

在“人”方面，UC之前就長期處在各大巨頭的獵頭騷擾之中。有時為了獲取UC某個同事的手機號碼，他們用各種各樣的方式打聽。比如發(fā)一個快遞到公司，然后打電話給公司前臺：“這里有你們公司XXX的一個快遞，他沒有寫手機號碼，你給我一下。”或者冒充某高管，向前臺或者隨機打固話給公司的一個員工，說在外地，急需某同事的聯系方式。在最厲害的時期，我們甚至要停止固定電話服務，否則你會聽到辦公室內此起彼伏的獵頭電話。

在“錢”方面，創(chuàng)業(yè)公司永遠沒辦法與巨頭正面競爭。當你的核心員工開始被獵頭頻頻騷擾，建議每一家創(chuàng)業(yè)公司，對于核心團隊、核心員工的分享和信任不要只停留在口號上，而是一定要做到共同分享價值，真正坦誠以待。這樣核心團隊，才不會在公司成長的過程中掉隊。

這個反獵的過程是長期的，經歷得越久，員工會越淡定，企業(yè)也會更穩(wěn)定。后端服務器管理公司云絡科技是位受害者，相關領域中，從云絡挖出去的員工工資一般可以翻2~3倍。因此，留人成本變得很高，對于云絡這樣的創(chuàng)業(yè)公司，負擔突然加重。但員工流失給云絡科技的損失，不僅在于培養(yǎng)一個新人的成本很高，還在于老員工走后，很多經驗和知識都無法傳承。幸運的是，在這個過程中，UC的核心員工一直都相當穩(wěn)定，并沒有因此離開我們的隊伍。

2011年，UC的多個商務合作部門都陸續(xù)感受到了一家巨頭施加的壓力。因為它不僅通過高成本的付費來擴大預裝量，還要求這些合作伙伴在其拳頭的IM產品和UC瀏覽器之間進行二選一。然而到了年底復盤的時候，我們發(fā)現絕大多數的合作并未受到影響。首先是因為越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挾;另外在互聯網領域，巨頭的敵人(或者潛在的敵人)實在是太多了。

不過，當巨頭試圖破壞你的合作伙伴生態(tài)鏈時，一方面可以讓合作伙伴受益。比如由于UC和91游戲開放平臺的存在，導致巨頭給手游合作伙伴的分成比例比PC網游高出不少。從另外一方面來看，只要能讓合作伙伴明白，維持現有的市場平衡對于他們而言才是最好的，就能最大程度地爭取市場利益。

黑心打擊VS給對手插刀子

破壞創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式的經典例子是微軟與網景。微軟打敗網景的本質，不是Windows系統(tǒng)與軟件的捆綁策略，而是用免費的IE瀏覽器徹底破壞了網景瀏覽器軟件收費的商業(yè)模式，導致網景滅亡。

創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)模式是否會被輕易地破壞，從一開始探索產品商業(yè)模式的時候，就應該被考慮。不可否認的是，巨頭采取的“你收費，我就打折甚至免費;你免費，我就倒貼錢”的策略威脅很大，因為它的確在現階段虧得起。

因此，建議創(chuàng)業(yè)公司要考慮幾點：第一，多準備糧食，做好長期抗戰(zhàn)的準備，因為巨頭往往都是上市公司，不可能長期倒貼。第二，多為用戶體驗著想，凡是對用戶體驗影響較大的，就要及時調整和修訂策略。創(chuàng)業(yè)公司最初幾年，如果有外部資本支持，最好不要只想著如何賺錢，而要考慮如何服務好用戶、做好規(guī)模。雖然有人說不賺錢是可恥的，但這個階段的核心是要公司快速向前發(fā)展。第三，如果可以，要往對手的成熟商業(yè)模式里插刀子。今日頭條與這頗有幾分相似，成立當年獲得500萬美元融資，為用戶推薦個性化信息。沉淀兩三年后迎來內容分發(fā)的競爭高潮，它也能以自己的算法和模式在巨頭的補貼大戰(zhàn)中積極應戰(zhàn)，并成為而今月活約1.5億的巨頭。

另外，應對巨頭對創(chuàng)業(yè)公司內外部信心的打擊，也是一場持久戰(zhàn)。

最開始可能只是有個博客作者寫了一篇文章，看衰這個行業(yè)、看衰這家公司及這個產品。隨著競爭升級，可能就會變成創(chuàng)業(yè)團隊在發(fā)展期間犯的一些錯誤在政府、行業(yè)及社會層面被揪住，或被媒體等渠道放大。如果創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展到了可以上市的階段，就會變成在資本層面的信心打擊，比如市場份額造假，給證交所遞黑信等。這就像影視行業(yè)，巨頭請一些水軍在豆瓣、時光網給自己的影片打高分，給其他競品打低分。時光網被萬達收購之后，就有人在猜測萬達院線的影片評分會更高。

所以當創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展到了一定階段時，游擊隊的路子就行不通了，需要向正規(guī)軍的方向邁進，得有番號、要有政委。企業(yè)文化、投資者關系、政府關系和媒體關系都變成了創(chuàng)業(yè)者需要考慮的工作。需要有專業(yè)的人來負責這些事情，而讓產品、研發(fā)等其他同事專心做好自己的工作。

總體而言，最重要的是不要存有逃避正面競爭的幻想，而是務必提前做好團隊心理建設和事先縱深布局。畢竟，有準備的仗才能打贏。

商業(yè)模式觀察

被巨頭盯上，重在抉擇

■文/孟永輝，本刊特約撰稿

無論是在“互聯網+”時代，還是在已經到來的后移動互聯網時代，被巨頭盯上是很多創(chuàng)業(yè)者都必須慎重考慮的問題。從某種意義上來講，被巨頭盯上并沒有好壞之分，真正需要考慮的問題是，創(chuàng)業(yè)者的初心會不會在巨頭介入之后被擱淺。

相信每一位創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初，都會像馬云一樣，想要把公司打造成為一個具有百年歷史的企業(yè)。但在夢想的道路上，出現的問題總會讓我們始料未及。被巨頭覬覦就是這眾多始料未及的偶然事件當中的一個。

以當前火熱的共享單車為例，摩拜、ofo的創(chuàng)始人都不會想到，他們創(chuàng)立的平臺會成為各大互聯網巨頭、資本巨頭覬覦的對象;他們更加想不到的是，共享單車會成為在新的市場背景下流量獲取的重要手段。

但在膠著的市場狀態(tài)中，正如陳春花教授所言，“領先企業(yè)的努力和新創(chuàng)企業(yè)的顛覆會同時存在”。作為創(chuàng)業(yè)公司，一開始就要樹立自我生長的念頭，堅持扮演市場的開拓者，開放組織與業(yè)務，整合更多的資源，以更進取的態(tài)度和方式，獲取市場并保持產品的領先地位。

但由于兩者優(yōu)劣勢太過明顯，創(chuàng)業(yè)公司不敵巨頭是大概率事件。所以，要么成為巨頭麾下的一份子，要么死亡，也會成為一個現實的選擇。創(chuàng)業(yè)者一般會選擇前者，一方面，活著比死亡距離夢想更近;另一方面，被巨頭收購也不失為一種成功。國內企業(yè)會將自己的成功定為打造“百年企業(yè)”，靠譜一點的是，上市;而國外諸多企業(yè)，都是將自己的成功定義為被資本收購。WhatsApp難道失敗了嗎?Facebook以190億美元收購它后，這家僅有50多位員工的創(chuàng)業(yè)公司，竟籠絡了約10億用戶。

話說回來，早在“互聯網+”時代，滴滴、快的、美團等平臺哪個沒有被巨頭盯上過?所以，被巨頭盯上的事件永遠都在發(fā)生，生死抉擇也從來沒有停止。只是在不同的市場環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)公司選擇的應對之道和對抗之術會有所調整。

但當我們面臨選擇時，應該多多考慮的是，如何在生存下來的前提下最大限度地保證夢想實現。在尋求與巨頭利益最大化的同時，我們始終都要知道創(chuàng)立這個公司的初衷是什么?我們最應該做的是什么?巨頭能不能為我們提供更便捷的實現方式?

如果這些問題都能夠得到完美的回答，那么我們在選擇的時候就不會太過艱難。

[編輯 黃曉軍 E-mail：sjplhxj@163.com]