如果巨頭跟進(jìn)了你所做的事情，該怎樣辦?很多創(chuàng)業(yè)者給不出答案。面對(duì)巨頭的壓制，創(chuàng)業(yè)公司也有應(yīng)對(duì)策略。

■文/何小鵬，UC聯(lián)合創(chuàng)始人

創(chuàng)業(yè)公司被巨頭盯上怎么辦?這是一個(gè)被探討多年的問題。UC剛剛成立時(shí)，在IDG那兒，我們第一次被問到。

當(dāng)然，我不認(rèn)為這個(gè)問題有標(biāo)準(zhǔn)答案。當(dāng)時(shí)我的想法是，學(xué)習(xí)彼得·德魯克的柔道戰(zhàn)略，以移動(dòng)、平衡、杠桿借力去應(yīng)對(duì)巨頭打擊。但隨著UC的成長，累積了與巨頭競(jìng)爭的經(jīng)驗(yàn)與思考后，我發(fā)現(xiàn)柔道戰(zhàn)略只是應(yīng)對(duì)之“道”。當(dāng)與巨頭狹路相逢時(shí)，他們會(huì)利用資金和資源優(yōu)勢(shì)，根據(jù)你的產(chǎn)品和所處市場(chǎng)的發(fā)展階段使出各種手段予以打擊。而應(yīng)對(duì)這些手段，需要的是“術(shù)”。2009年以來，UC就在經(jīng)歷的種種招數(shù)中總結(jié)出了一些“術(shù)”。

探底模仿 VS發(fā)現(xiàn)自己的好

2009年年初，UC產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)也曾接到過巨頭的邀約。他們想來公司參觀、交流，我當(dāng)時(shí)并不明白他們的目的，很輕易地就答應(yīng)了。后來才想明白，收到這樣的邀請(qǐng)，意味著你的產(chǎn)品已經(jīng)引起了巨頭的注意，而邀請(qǐng)你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交流只有一個(gè)目的——看看這支團(tuán)隊(duì)，判斷你的戰(zhàn)斗力有多強(qiáng)。

所以如果你有一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，接到這樣的邀約，建議記住兩個(gè)基礎(chǔ)原則：第一，人越多層級(jí)越高的雙方交流越不要參加;第二，交流不要在自己公司內(nèi)部進(jìn)行。最后，趕緊準(zhǔn)備好迎接后面真刀真槍的挑戰(zhàn)，因?yàn)榫揞^很快就會(huì)以相同的定位，推出一個(gè)相似的產(chǎn)品。

這時(shí)候，最重要的是不要怕。我認(rèn)為一款好的產(chǎn)品有自己的“形、神、髓”。大部分的抄襲只能抄到“形”，就是你的外形、你的界面、你的圖表、你的基礎(chǔ)交互以及你的功能。非常厲害的團(tuán)隊(duì)可以抄到“神”，即產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)和數(shù)據(jù)分析。沒有人能夠抄走產(chǎn)品的“髓”，即這支產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)賦予產(chǎn)品的文化、精神內(nèi)涵。

盡早評(píng)估未來可能的競(jìng)爭也很關(guān)鍵。創(chuàng)業(yè)者可以將巨頭的產(chǎn)品畫在一張白紙上，以巨頭的兩橫兩縱為中心，在相應(yīng)的位置標(biāo)識(shí)巨頭的各個(gè)產(chǎn)品線。然后將自己要做的東西也放到這張圖的相應(yīng)坐標(biāo)上，并且思考如果你的目標(biāo)產(chǎn)品做成了第一步，你向四周擴(kuò)展的空間里會(huì)碰到什么新的競(jìng)爭，或需要解決什么新的問題。

接下來，解剖產(chǎn)品，判斷產(chǎn)品價(jià)值和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。比如IM這樣的產(chǎn)品，具體如何判斷自己產(chǎn)品黏性的強(qiáng)弱?我認(rèn)為可以按產(chǎn)品黏性的四個(gè)層次問自己，是否與實(shí)際生活形成強(qiáng)交互，能夠從優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換為壁壘?是否形成了人/人、人/機(jī)之間的網(wǎng)格和口碑?是否存在有價(jià)值的賬號(hào)和數(shù)據(jù)?是否大眾化和高頻?

創(chuàng)業(yè)前期，公司可以避開在巨頭產(chǎn)品網(wǎng)格的中心進(jìn)行正面競(jìng)爭，選擇在巨頭核心業(yè)務(wù)的周邊，或者選擇能夠破壞對(duì)方商業(yè)模式的產(chǎn)品，比如瑞星做付費(fèi)殺毒，360做免費(fèi)殺毒。但不要害怕正面的產(chǎn)品競(jìng)爭，就和打游戲一樣，與大Boss過招之前都是要先練級(jí)的。所以不僅不要逃避競(jìng)爭，而且要有意識(shí)地選擇對(duì)手，要和小型、中型甚至大型的對(duì)手不斷過招，磨練團(tuán)隊(duì)、磨練產(chǎn)品。

我們內(nèi)部常討論，最怕和什么樣的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭，最后結(jié)論——最可怕的是那些經(jīng)過多次競(jìng)爭的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，他們更有勇氣、更有信心。相反，那種沒有經(jīng)歷真正競(jìng)爭的團(tuán)隊(duì)，看似還不錯(cuò)，但變大之后一旦面對(duì)壓力，內(nèi)部管理就會(huì)瞬間功虧一簣。

UC產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)和航海家、OPERA、3G等不同的對(duì)手先后交過手，最后遇到真正巨頭的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)我們的團(tuán)隊(duì)其實(shí)并不緊張。

渠道掃蕩VS尋找神隊(duì)友

當(dāng)巨頭推出的產(chǎn)品在市場(chǎng)上試驗(yàn)了一段時(shí)間后，覺得時(shí)機(jī)成熟就會(huì)開始進(jìn)行大面積推廣。這時(shí)的推廣力度之大、資金投入之巨，往往令創(chuàng)業(yè)公司咋舌。

比如騰訊，推廣手段主要有三類：第一類，借助已有產(chǎn)品以非常廉價(jià)的方式進(jìn)行反復(fù)地推廣;第二類，借助多種產(chǎn)品，進(jìn)行耦合性的推廣，經(jīng)典的例子是微信和手機(jī)QQ賬號(hào)互通，以及手機(jī)QQ瀏覽器訪問Qzone有特權(quán)等;第三類，則是大公司都愛用的，廣告狂轟亂炸。

騰訊在大力推廣QQ瀏覽器時(shí)，就在校園開拓市場(chǎng)渠道，任命優(yōu)秀大學(xué)生為校園大使，幫助他們?cè)谛?nèi)進(jìn)行線上和線下的宣傳，并且進(jìn)行相關(guān)品牌活動(dòng)，有時(shí)候讓其完成一定的銷售目標(biāo)。再輔以騰訊微博、騰訊微視、騰訊應(yīng)用寶等常見的校園渠道推廣，創(chuàng)業(yè)公司近乎束手無策。

前段時(shí)間，阿里推廣釘釘、騰訊推廣TIM、京東推廣達(dá)達(dá)等都傾盡了巨頭的全渠道資源，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，就像一次渠道的大掃蕩。

不過，另一個(gè)巨頭百度的推廣經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)閯?chuàng)業(yè)公司提供借鑒，即打造共同利益者的聚集地，建立一個(gè)強(qiáng)大的推廣聯(lián)盟體系，比如百度聯(lián)盟。UC正是參考百度的經(jīng)驗(yàn)，在與巨頭正面對(duì)局之前就做了提前布局。利用UC瀏覽器作為入口型和平臺(tái)型的產(chǎn)品特性，形成了一個(gè)“我推別人，別人推我”的開放循環(huán)，并在這個(gè)循環(huán)的基礎(chǔ)上建立起了UC的推廣體系。

除了讓共同利益者聚集，主動(dòng)尋求也是一個(gè)不錯(cuò)的法子。首先，可以尋找競(jìng)爭巨頭的對(duì)手。比如早期的360殺毒，就是與卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供殺毒引擎來增強(qiáng)自己的病毒查殺能力。當(dāng)自己能力逐漸提升之后，再考慮通過投資并購，或者自己推出產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭。

其次，聯(lián)合同自己體量相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)伙伴，共同“御敵”。當(dāng)年UC和91等手游平臺(tái)的進(jìn)擊，就逼迫騰訊提高了手游的分成比例。這或許對(duì)今天《王者榮耀》的成功有一定的貢獻(xiàn)，但當(dāng)時(shí)來講，既得利益的巨頭不跟，痛苦;跟進(jìn)，也痛苦。而對(duì)進(jìn)攻者來說，這并沒有任何負(fù)擔(dān)。

反間計(jì)VS以靜制動(dòng)

隨著這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)前景被廣泛認(rèn)可，創(chuàng)業(yè)公司與巨頭的競(jìng)爭就進(jìn)入了人、錢、管理等方面的全面競(jìng)爭階段。

在“人”方面，UC之前就長期處在各大巨頭的獵頭騷擾之中。有時(shí)為了獲取UC某個(gè)同事的手機(jī)號(hào)碼，他們用各種各樣的方式打聽。比如發(fā)一個(gè)快遞到公司，然后打電話給公司前臺(tái)：“這里有你們公司XXX的一個(gè)快遞，他沒有寫手機(jī)號(hào)碼，你給我一下。”或者冒充某高管，向前臺(tái)或者隨機(jī)打固話給公司的一個(gè)員工，說在外地，急需某同事的聯(lián)系方式。在最厲害的時(shí)期，我們甚至要停止固定電話服務(wù)，否則你會(huì)聽到辦公室內(nèi)此起彼伏的獵頭電話。

在“錢”方面，創(chuàng)業(yè)公司永遠(yuǎn)沒辦法與巨頭正面競(jìng)爭。當(dāng)你的核心員工開始被獵頭頻頻騷擾，建議每一家創(chuàng)業(yè)公司，對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)、核心員工的分享和信任不要只停留在口號(hào)上，而是一定要做到共同分享價(jià)值，真正坦誠以待。這樣核心團(tuán)隊(duì)，才不會(huì)在公司成長的過程中掉隊(duì)。

這個(gè)反獵的過程是長期的，經(jīng)歷得越久，員工會(huì)越淡定，企業(yè)也會(huì)更穩(wěn)定。后端服務(wù)器管理公司云絡(luò)科技是位受害者，相關(guān)領(lǐng)域中，從云絡(luò)挖出去的員工工資一般可以翻2~3倍。因此，留人成本變得很高，對(duì)于云絡(luò)這樣的創(chuàng)業(yè)公司，負(fù)擔(dān)突然加重。但員工流失給云絡(luò)科技的損失，不僅在于培養(yǎng)一個(gè)新人的成本很高，還在于老員工走后，很多經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)都無法傳承。幸運(yùn)的是，在這個(gè)過程中，UC的核心員工一直都相當(dāng)穩(wěn)定，并沒有因此離開我們的隊(duì)伍。

2011年，UC的多個(gè)商務(wù)合作部門都陸續(xù)感受到了一家巨頭施加的壓力。因?yàn)樗粌H通過高成本的付費(fèi)來擴(kuò)大預(yù)裝量，還要求這些合作伙伴在其拳頭的IM產(chǎn)品和UC瀏覽器之間進(jìn)行二選一。然而到了年底復(fù)盤的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的合作并未受到影響。首先是因?yàn)樵街暮献骰锇椋讲辉敢馐艿揭獟?另外在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，巨頭的敵人(或者潛在的敵人)實(shí)在是太多了。

不過，當(dāng)巨頭試圖破壞你的合作伙伴生態(tài)鏈時(shí)，一方面可以讓合作伙伴受益。比如由于UC和91游戲開放平臺(tái)的存在，導(dǎo)致巨頭給手游合作伙伴的分成比例比PC網(wǎng)游高出不少。從另外一方面來看，只要能讓合作伙伴明白，維持現(xiàn)有的市場(chǎng)平衡對(duì)于他們而言才是最好的，就能最大程度地爭取市場(chǎng)利益。

黑心打擊VS給對(duì)手插刀子

破壞創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式的經(jīng)典例子是微軟與網(wǎng)景。微軟打敗網(wǎng)景的本質(zhì)，不是Windows系統(tǒng)與軟件的捆綁策略，而是用免費(fèi)的IE瀏覽器徹底破壞了網(wǎng)景瀏覽器軟件收費(fèi)的商業(yè)模式，導(dǎo)致網(wǎng)景滅亡。

創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)模式是否會(huì)被輕易地破壞，從一開始探索產(chǎn)品商業(yè)模式的時(shí)候，就應(yīng)該被考慮。不可否認(rèn)的是，巨頭采取的“你收費(fèi)，我就打折甚至免費(fèi);你免費(fèi)，我就倒貼錢”的策略威脅很大，因?yàn)樗拇_在現(xiàn)階段虧得起。

因此，建議創(chuàng)業(yè)公司要考慮幾點(diǎn)：第一，多準(zhǔn)備糧食，做好長期抗戰(zhàn)的準(zhǔn)備，因?yàn)榫揞^往往都是上市公司，不可能長期倒貼。第二，多為用戶體驗(yàn)著想，凡是對(duì)用戶體驗(yàn)影響較大的，就要及時(shí)調(diào)整和修訂策略。創(chuàng)業(yè)公司最初幾年，如果有外部資本支持，最好不要只想著如何賺錢，而要考慮如何服務(wù)好用戶、做好規(guī)模。雖然有人說不賺錢是可恥的，但這個(gè)階段的核心是要公司快速向前發(fā)展。第三，如果可以，要往對(duì)手的成熟商業(yè)模式里插刀子。今日頭條與這頗有幾分相似，成立當(dāng)年獲得500萬美元融資，為用戶推薦個(gè)性化信息。沉淀兩三年后迎來內(nèi)容分發(fā)的競(jìng)爭高潮，它也能以自己的算法和模式在巨頭的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中積極應(yīng)戰(zhàn)，并成為而今月活約1.5億的巨頭。

另外，應(yīng)對(duì)巨頭對(duì)創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)外部信心的打擊，也是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。

最開始可能只是有個(gè)博客作者寫了一篇文章，看衰這個(gè)行業(yè)、看衰這家公司及這個(gè)產(chǎn)品。隨著競(jìng)爭升級(jí)，可能就會(huì)變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展期間犯的一些錯(cuò)誤在政府、行業(yè)及社會(huì)層面被揪住，或被媒體等渠道放大。如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到了可以上市的階段，就會(huì)變成在資本層面的信心打擊，比如市場(chǎng)份額造假，給證交所遞黑信等。這就像影視行業(yè)，巨頭請(qǐng)一些水軍在豆瓣、時(shí)光網(wǎng)給自己的影片打高分，給其他競(jìng)品打低分。時(shí)光網(wǎng)被萬達(dá)收購之后，就有人在猜測(cè)萬達(dá)院線的影片評(píng)分會(huì)更高。

所以當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到了一定階段時(shí)，游擊隊(duì)的路子就行不通了，需要向正規(guī)軍的方向邁進(jìn)，得有番號(hào)、要有政委。企業(yè)文化、投資者關(guān)系、政府關(guān)系和媒體關(guān)系都變成了創(chuàng)業(yè)者需要考慮的工作。需要有專業(yè)的人來負(fù)責(zé)這些事情，而讓產(chǎn)品、研發(fā)等其他同事專心做好自己的工作。

總體而言，最重要的是不要存有逃避正面競(jìng)爭的幻想，而是務(wù)必提前做好團(tuán)隊(duì)心理建設(shè)和事先縱深布局。畢竟，有準(zhǔn)備的仗才能打贏。

商業(yè)模式觀察

被巨頭盯上，重在抉擇

■文/孟永輝，本刊特約撰稿

無論是在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，還是在已經(jīng)到來的后移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，被巨頭盯上是很多創(chuàng)業(yè)者都必須慎重考慮的問題。從某種意義上來講，被巨頭盯上并沒有好壞之分，真正需要考慮的問題是，創(chuàng)業(yè)者的初心會(huì)不會(huì)在巨頭介入之后被擱淺。

相信每一位創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初，都會(huì)像馬云一樣，想要把公司打造成為一個(gè)具有百年歷史的企業(yè)。但在夢(mèng)想的道路上，出現(xiàn)的問題總會(huì)讓我們始料未及。被巨頭覬覦就是這眾多始料未及的偶然事件當(dāng)中的一個(gè)。

以當(dāng)前火熱的共享單車為例，摩拜、ofo的創(chuàng)始人都不會(huì)想到，他們創(chuàng)立的平臺(tái)會(huì)成為各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭、資本巨頭覬覦的對(duì)象;他們更加想不到的是，共享單車會(huì)成為在新的市場(chǎng)背景下流量獲取的重要手段。

但在膠著的市場(chǎng)狀態(tài)中，正如陳春花教授所言，“領(lǐng)先企業(yè)的努力和新創(chuàng)企業(yè)的顛覆會(huì)同時(shí)存在”。作為創(chuàng)業(yè)公司，一開始就要樹立自我生長的念頭，堅(jiān)持扮演市場(chǎng)的開拓者，開放組織與業(yè)務(wù)，整合更多的資源，以更進(jìn)取的態(tài)度和方式，獲取市場(chǎng)并保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。

但由于兩者優(yōu)劣勢(shì)太過明顯，創(chuàng)業(yè)公司不敵巨頭是大概率事件。所以，要么成為巨頭麾下的一份子，要么死亡，也會(huì)成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)的選擇。創(chuàng)業(yè)者一般會(huì)選擇前者，一方面，活著比死亡距離夢(mèng)想更近;另一方面，被巨頭收購也不失為一種成功。國內(nèi)企業(yè)會(huì)將自己的成功定為打造“百年企業(yè)”，靠譜一點(diǎn)的是，上市;而國外諸多企業(yè)，都是將自己的成功定義為被資本收購。WhatsApp難道失敗了嗎?Facebook以190億美元收購它后，這家僅有50多位員工的創(chuàng)業(yè)公司，竟籠絡(luò)了約10億用戶。

話說回來，早在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，滴滴、快的、美團(tuán)等平臺(tái)哪個(gè)沒有被巨頭盯上過?所以，被巨頭盯上的事件永遠(yuǎn)都在發(fā)生，生死抉擇也從來沒有停止。只是在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)公司選擇的應(yīng)對(duì)之道和對(duì)抗之術(shù)會(huì)有所調(diào)整。

但當(dāng)我們面臨選擇時(shí)，應(yīng)該多多考慮的是，如何在生存下來的前提下最大限度地保證夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)。在尋求與巨頭利益最大化的同時(shí)，我們始終都要知道創(chuàng)立這個(gè)公司的初衷是什么?我們最應(yīng)該做的是什么?巨頭能不能為我們提供更便捷的實(shí)現(xiàn)方式?

如果這些問題都能夠得到完美的回答，那么我們?cè)谶x擇的時(shí)候就不會(huì)太過艱難。

[編輯 黃曉軍 E-mail：sjplhxj@163.com]