如果巨頭跟進(jìn)了你所做的事情，該怎樣辦?很多創(chuàng )業(yè)者給不出答案。面對巨頭的壓制，創(chuàng )業(yè)公司也有應對策略。

■文/何小鵬，UC聯(lián)合創(chuàng )始人

創(chuàng )業(yè)公司被巨頭盯上怎么辦?這是一個(gè)被探討多年的問(wèn)題。UC剛剛成立時(shí)，在IDG那兒，我們第一次被問(wèn)到。

當然，我不認為這個(gè)問(wèn)題有標準答案。當時(shí)我的想法是，學(xué)習彼得·德魯克的柔道戰略，以移動(dòng)、平衡、杠桿借力去應對巨頭打擊。但隨著(zhù)UC的成長(cháng)，累積了與巨頭競爭的經(jīng)驗與思考后，我發(fā)現柔道戰略只是應對之“道”。當與巨頭狹路相逢時(shí)，他們會(huì )利用資金和資源優(yōu)勢，根據你的產(chǎn)品和所處市場(chǎng)的發(fā)展階段使出各種手段予以打擊。而應對這些手段，需要的是“術(shù)”。2009年以來(lái)，UC就在經(jīng)歷的種種招數中總結出了一些“術(shù)”。

探底模仿 VS發(fā)現自己的好

2009年年初，UC產(chǎn)品團隊也曾接到過(guò)巨頭的邀約。他們想來(lái)公司參觀(guān)、交流，我當時(shí)并不明白他們的目的，很輕易地就答應了。后來(lái)才想明白，收到這樣的邀請，意味著(zhù)你的產(chǎn)品已經(jīng)引起了巨頭的注意，而邀請你的團隊進(jìn)行交流只有一個(gè)目的——看看這支團隊，判斷你的戰斗力有多強。

所以如果你有一支創(chuàng )業(yè)團隊，接到這樣的邀約，建議記住兩個(gè)基礎原則：第一，人越多層級越高的雙方交流越不要參加;第二，交流不要在自己公司內部進(jìn)行。最后，趕緊準備好迎接后面真刀真槍的挑戰，因為巨頭很快就會(huì )以相同的定位，推出一個(gè)相似的產(chǎn)品。

這時(shí)候，最重要的是不要怕。我認為一款好的產(chǎn)品有自己的“形、神、髓”。大部分的抄襲只能抄到“形”，就是你的外形、你的界面、你的圖表、你的基礎交互以及你的功能。非常厲害的團隊可以抄到“神”，即產(chǎn)品的用戶(hù)體驗和數據分析。沒(méi)有人能夠抄走產(chǎn)品的“髓”，即這支產(chǎn)品團隊賦予產(chǎn)品的文化、精神內涵。

盡早評估未來(lái)可能的競爭也很關(guān)鍵。創(chuàng )業(yè)者可以將巨頭的產(chǎn)品畫(huà)在一張白紙上，以巨頭的兩橫兩縱為中心，在相應的位置標識巨頭的各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)。然后將自己要做的東西也放到這張圖的相應坐標上，并且思考如果你的目標產(chǎn)品做成了第一步，你向四周擴展的空間里會(huì )碰到什么新的競爭，或需要解決什么新的問(wèn)題。

接下來(lái)，解剖產(chǎn)品，判斷產(chǎn)品價(jià)值和競爭優(yōu)勢。比如IM這樣的產(chǎn)品，具體如何判斷自己產(chǎn)品黏性的強弱?我認為可以按產(chǎn)品黏性的四個(gè)層次問(wèn)自己，是否與實(shí)際生活形成強交互，能夠從優(yōu)勢轉換為壁壘?是否形成了人/人、人/機之間的網(wǎng)格和口碑?是否存在有價(jià)值的賬號和數據?是否大眾化和高頻?

創(chuàng )業(yè)前期，公司可以避開(kāi)在巨頭產(chǎn)品網(wǎng)格的中心進(jìn)行正面競爭，選擇在巨頭核心業(yè)務(wù)的周邊，或者選擇能夠破壞對方商業(yè)模式的產(chǎn)品，比如瑞星做付費殺毒，360做免費殺毒。但不要害怕正面的產(chǎn)品競爭，就和打游戲一樣，與大Boss過(guò)招之前都是要先練級的。所以不僅不要逃避競爭，而且要有意識地選擇對手，要和小型、中型甚至大型的對手不斷過(guò)招，磨練團隊、磨練產(chǎn)品。

我們內部常討論，最怕和什么樣的團隊競爭，最后結論——最可怕的是那些經(jīng)過(guò)多次競爭的產(chǎn)品團隊，他們更有勇氣、更有信心。相反，那種沒(méi)有經(jīng)歷真正競爭的團隊，看似還不錯，但變大之后一旦面對壓力，內部管理就會(huì )瞬間功虧一簣。

UC產(chǎn)品團隊曾經(jīng)和航海家、OPERA、3G等不同的對手先后交過(guò)手，最后遇到真正巨頭的時(shí)候，我發(fā)現我們的團隊其實(shí)并不緊張。

渠道掃蕩VS尋找神隊友

當巨頭推出的產(chǎn)品在市場(chǎng)上試驗了一段時(shí)間后，覺(jué)得時(shí)機成熟就會(huì )開(kāi)始進(jìn)行大面積推廣。這時(shí)的推廣力度之大、資金投入之巨，往往令創(chuàng )業(yè)公司咋舌。

比如騰訊，推廣手段主要有三類(lèi)：第一類(lèi)，借助已有產(chǎn)品以非常廉價(jià)的方式進(jìn)行反復地推廣;第二類(lèi)，借助多種產(chǎn)品，進(jìn)行耦合性的推廣，經(jīng)典的例子是微信和手機QQ賬號互通，以及手機QQ瀏覽器訪(fǎng)問(wèn)Qzone有特權等;第三類(lèi)，則是大公司都愛(ài)用的，廣告狂轟亂炸。

騰訊在大力推廣QQ瀏覽器時(shí)，就在校園開(kāi)拓市場(chǎng)渠道，任命優(yōu)秀大學(xué)生為校園大使，幫助他們在校內進(jìn)行線(xiàn)上和線(xiàn)下的宣傳，并且進(jìn)行相關(guān)品牌活動(dòng)，有時(shí)候讓其完成一定的銷(xiāo)售目標。再輔以騰訊微博、騰訊微視、騰訊應用寶等常見(jiàn)的校園渠道推廣，創(chuàng )業(yè)公司近乎束手無(wú)策。

前段時(shí)間，阿里推廣釘釘、騰訊推廣TIM、京東推廣達達等都傾盡了巨頭的全渠道資源，對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，就像一次渠道的大掃蕩。

不過(guò)，另一個(gè)巨頭百度的推廣經(jīng)驗能夠為創(chuàng )業(yè)公司提供借鑒，即打造共同利益者的聚集地，建立一個(gè)強大的推廣聯(lián)盟體系，比如百度聯(lián)盟。UC正是參考百度的經(jīng)驗，在與巨頭正面對局之前就做了提前布局。利用UC瀏覽器作為入口型和平臺型的產(chǎn)品特性，形成了一個(gè)“我推別人，別人推我”的開(kāi)放循環(huán)，并在這個(gè)循環(huán)的基礎上建立起了UC的推廣體系。

除了讓共同利益者聚集，主動(dòng)尋求也是一個(gè)不錯的法子。首先，可以尋找競爭巨頭的對手。比如早期的360殺毒，就是與卡巴斯基合作，由卡巴斯基提供殺毒引擎來(lái)增強自己的病毒查殺能力。當自己能力逐漸提升之后，再考慮通過(guò)投資并購，或者自己推出產(chǎn)品進(jìn)行競爭。

其次，聯(lián)合同自己體量相當的企業(yè)伙伴，共同“御敵”。當年UC和91等手游平臺的進(jìn)擊，就逼迫騰訊提高了手游的分成比例。這或許對今天《王者榮耀》的成功有一定的貢獻，但當時(shí)來(lái)講，既得利益的巨頭不跟，痛苦;跟進(jìn)，也痛苦。而對進(jìn)攻者來(lái)說(shuō)，這并沒(méi)有任何負擔。

反間計VS以靜制動(dòng)

隨著(zhù)這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)前景被廣泛認可，創(chuàng )業(yè)公司與巨頭的競爭就進(jìn)入了人、錢(qián)、管理等方面的全面競爭階段。

在“人”方面，UC之前就長(cháng)期處在各大巨頭的獵頭騷擾之中。有時(shí)為了獲取UC某個(gè)同事的手機號碼，他們用各種各樣的方式打聽(tīng)。比如發(fā)一個(gè)快遞到公司，然后打電話(huà)給公司前臺：“這里有你們公司XXX的一個(gè)快遞，他沒(méi)有寫(xiě)手機號碼，你給我一下。”或者冒充某高管，向前臺或者隨機打固話(huà)給公司的一個(gè)員工，說(shuō)在外地，急需某同事的聯(lián)系方式。在最厲害的時(shí)期，我們甚至要停止固定電話(huà)服務(wù)，否則你會(huì )聽(tīng)到辦公室內此起彼伏的獵頭電話(huà)。

在“錢(qián)”方面，創(chuàng )業(yè)公司永遠沒(méi)辦法與巨頭正面競爭。當你的核心員工開(kāi)始被獵頭頻頻騷擾，建議每一家創(chuàng )業(yè)公司，對于核心團隊、核心員工的分享和信任不要只停留在口號上，而是一定要做到共同分享價(jià)值，真正坦誠以待。這樣核心團隊，才不會(huì )在公司成長(cháng)的過(guò)程中掉隊。

這個(gè)反獵的過(guò)程是長(cháng)期的，經(jīng)歷得越久，員工會(huì )越淡定，企業(yè)也會(huì )更穩定。后端服務(wù)器管理公司云絡(luò )科技是位受害者，相關(guān)領(lǐng)域中，從云絡(luò )挖出去的員工工資一般可以翻2~3倍。因此，留人成本變得很高，對于云絡(luò )這樣的創(chuàng )業(yè)公司，負擔突然加重。但員工流失給云絡(luò )科技的損失，不僅在于培養一個(gè)新人的成本很高，還在于老員工走后，很多經(jīng)驗和知識都無(wú)法傳承。幸運的是，在這個(gè)過(guò)程中，UC的核心員工一直都相當穩定，并沒(méi)有因此離開(kāi)我們的隊伍。

2011年，UC的多個(gè)商務(wù)合作部門(mén)都陸續感受到了一家巨頭施加的壓力。因為它不僅通過(guò)高成本的付費來(lái)擴大預裝量，還要求這些合作伙伴在其拳頭的IM產(chǎn)品和UC瀏覽器之間進(jìn)行二選一。然而到了年底復盤(pán)的時(shí)候，我們發(fā)現絕大多數的合作并未受到影響。首先是因為越知名的合作伙伴，往往越不愿意受到要挾;另外在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，巨頭的敵人(或者潛在的敵人)實(shí)在是太多了。

不過(guò)，當巨頭試圖破壞你的合作伙伴生態(tài)鏈時(shí)，一方面可以讓合作伙伴受益。比如由于UC和91游戲開(kāi)放平臺的存在，導致巨頭給手游合作伙伴的分成比例比PC網(wǎng)游高出不少。從另外一方面來(lái)看，只要能讓合作伙伴明白，維持現有的市場(chǎng)平衡對于他們而言才是最好的，就能最大程度地爭取市場(chǎng)利益。

黑心打擊VS給對手插刀子

破壞創(chuàng )業(yè)公司商業(yè)模式的經(jīng)典例子是微軟與網(wǎng)景。微軟打敗網(wǎng)景的本質(zhì)，不是Windows系統與軟件的捆綁策略，而是用免費的IE瀏覽器徹底破壞了網(wǎng)景瀏覽器軟件收費的商業(yè)模式，導致網(wǎng)景滅亡。

創(chuàng )業(yè)公司的商業(yè)模式是否會(huì )被輕易地破壞，從一開(kāi)始探索產(chǎn)品商業(yè)模式的時(shí)候，就應該被考慮。不可否認的是，巨頭采取的“你收費，我就打折甚至免費;你免費，我就倒貼錢(qián)”的策略威脅很大，因為它的確在現階段虧得起。

因此，建議創(chuàng )業(yè)公司要考慮幾點(diǎn)：第一，多準備糧食，做好長(cháng)期抗戰的準備，因為巨頭往往都是上市公司，不可能長(cháng)期倒貼。第二，多為用戶(hù)體驗著(zhù)想，凡是對用戶(hù)體驗影響較大的，就要及時(shí)調整和修訂策略。創(chuàng )業(yè)公司最初幾年，如果有外部資本支持，最好不要只想著(zhù)如何賺錢(qián)，而要考慮如何服務(wù)好用戶(hù)、做好規模。雖然有人說(shuō)不賺錢(qián)是可恥的，但這個(gè)階段的核心是要公司快速向前發(fā)展。第三，如果可以，要往對手的成熟商業(yè)模式里插刀子。今日頭條與這頗有幾分相似，成立當年獲得500萬(wàn)美元融資，為用戶(hù)推薦個(gè)性化信息。沉淀兩三年后迎來(lái)內容分發(fā)的競爭高潮，它也能以自己的算法和模式在巨頭的補貼大戰中積極應戰，并成為而今月活約1.5億的巨頭。

另外，應對巨頭對創(chuàng )業(yè)公司內外部信心的打擊，也是一場(chǎng)持久戰。

最開(kāi)始可能只是有個(gè)博客作者寫(xiě)了一篇文章，看衰這個(gè)行業(yè)、看衰這家公司及這個(gè)產(chǎn)品。隨著(zhù)競爭升級，可能就會(huì )變成創(chuàng )業(yè)團隊在發(fā)展期間犯的一些錯誤在政府、行業(yè)及社會(huì )層面被揪住，或被媒體等渠道放大。如果創(chuàng )業(yè)團隊發(fā)展到了可以上市的階段，就會(huì )變成在資本層面的信心打擊，比如市場(chǎng)份額造假，給證交所遞黑信等。這就像影視行業(yè)，巨頭請一些水軍在豆瓣、時(shí)光網(wǎng)給自己的影片打高分，給其他競品打低分。時(shí)光網(wǎng)被萬(wàn)達收購之后，就有人在猜測萬(wàn)達院線(xiàn)的影片評分會(huì )更高。

所以當創(chuàng )業(yè)團隊發(fā)展到了一定階段時(shí)，游擊隊的路子就行不通了，需要向正規軍的方向邁進(jìn)，得有番號、要有政委。企業(yè)文化、投資者關(guān)系、政府關(guān)系和媒體關(guān)系都變成了創(chuàng )業(yè)者需要考慮的工作。需要有專(zhuān)業(yè)的人來(lái)負責這些事情，而讓產(chǎn)品、研發(fā)等其他同事專(zhuān)心做好自己的工作。

總體而言，最重要的是不要存有逃避正面競爭的幻想，而是務(wù)必提前做好團隊心理建設和事先縱深布局。畢竟，有準備的仗才能打贏(yíng)。

商業(yè)模式觀(guān)察

被巨頭盯上，重在抉擇

■文/孟永輝，本刊特約撰稿

無(wú)論是在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，還是在已經(jīng)到來(lái)的后移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，被巨頭盯上是很多創(chuàng )業(yè)者都必須慎重考慮的問(wèn)題。從某種意義上來(lái)講，被巨頭盯上并沒(méi)有好壞之分，真正需要考慮的問(wèn)題是，創(chuàng )業(yè)者的初心會(huì )不會(huì )在巨頭介入之后被擱淺。

相信每一位創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)之初，都會(huì )像馬云一樣，想要把公司打造成為一個(gè)具有百年歷史的企業(yè)。但在夢(mèng)想的道路上，出現的問(wèn)題總會(huì )讓我們始料未及。被巨頭覬覦就是這眾多始料未及的偶然事件當中的一個(gè)。

以當前火熱的共享單車(chē)為例，摩拜、ofo的創(chuàng )始人都不會(huì )想到，他們創(chuàng )立的平臺會(huì )成為各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭、資本巨頭覬覦的對象;他們更加想不到的是，共享單車(chē)會(huì )成為在新的市場(chǎng)背景下流量獲取的重要手段。

但在膠著(zhù)的市場(chǎng)狀態(tài)中，正如陳春花教授所言，“領(lǐng)先企業(yè)的努力和新創(chuàng )企業(yè)的顛覆會(huì )同時(shí)存在”。作為創(chuàng )業(yè)公司，一開(kāi)始就要樹(shù)立自我生長(cháng)的念頭，堅持扮演市場(chǎng)的開(kāi)拓者，開(kāi)放組織與業(yè)務(wù)，整合更多的資源，以更進(jìn)取的態(tài)度和方式，獲取市場(chǎng)并保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。

但由于兩者優(yōu)劣勢太過(guò)明顯，創(chuàng )業(yè)公司不敵巨頭是大概率事件。所以，要么成為巨頭麾下的一份子，要么死亡，也會(huì )成為一個(gè)現實(shí)的選擇。創(chuàng )業(yè)者一般會(huì )選擇前者，一方面，活著(zhù)比死亡距離夢(mèng)想更近;另一方面，被巨頭收購也不失為一種成功。國內企業(yè)會(huì )將自己的成功定為打造“百年企業(yè)”，靠譜一點(diǎn)的是，上市;而國外諸多企業(yè)，都是將自己的成功定義為被資本收購。WhatsApp難道失敗了嗎?Facebook以190億美元收購它后，這家僅有50多位員工的創(chuàng )業(yè)公司，竟籠絡(luò )了約10億用戶(hù)。

話(huà)說(shuō)回來(lái)，早在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，滴滴、快的、美團等平臺哪個(gè)沒(méi)有被巨頭盯上過(guò)?所以，被巨頭盯上的事件永遠都在發(fā)生，生死抉擇也從來(lái)沒(méi)有停止。只是在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，創(chuàng )業(yè)公司選擇的應對之道和對抗之術(shù)會(huì )有所調整。

但當我們面臨選擇時(shí)，應該多多考慮的是，如何在生存下來(lái)的前提下最大限度地保證夢(mèng)想實(shí)現。在尋求與巨頭利益最大化的同時(shí)，我們始終都要知道創(chuàng )立這個(gè)公司的初衷是什么?我們最應該做的是什么?巨頭能不能為我們提供更便捷的實(shí)現方式?

如果這些問(wèn)題都能夠得到完美的回答，那么我們在選擇的時(shí)候就不會(huì )太過(guò)艱難。

[編輯 黃曉軍 E-mail：sjplhxj@163.com]