早衰時(shí)刻

2015年阿里入股，魅族開(kāi)始大量推出與品牌定位不符的廉價(jià)機沖量。

下滑內核

急功近利追求銷(xiāo)量，使品牌和產(chǎn)品趨于平庸。

■文/螞蟻蟲(chóng)，本刊特約撰稿

黃章的魅族遇到了麻煩。

這兩年，國內智能手機市場(chǎng)發(fā)生了巨變，小米的上升勢頭戛然而止，OV兄弟快速崛起，華為已經(jīng)在追趕三星和蘋(píng)果。

另一個(gè)實(shí)現較大增長(cháng)的公司則是魅族。2014年之前，魅族銷(xiāo)量之小，自己都不好意思公布，外界只能從種種蛛絲馬跡中推測。進(jìn)入2015年，大金主阿里讓魅族開(kāi)啟了狂飆模式，實(shí)現銷(xiāo)售2 000萬(wàn)臺，同比增長(cháng)350%，去年的銷(xiāo)量更是達到2 200多萬(wàn)臺。

不過(guò)，前兩年的出色表現難掩魅族的隱憂(yōu)。據鳳凰科技的報道，為了沖刺IPO，魅族近期的裁員幅度可能高達25%~30%。

更致命的是，銷(xiāo)量增長(cháng)的數據之下，魅族的品牌正在老化。

銷(xiāo)量表象下的疲態(tài)

普遍意義上，知名度下降、銷(xiāo)量萎縮、市場(chǎng)占有率降低等現象，被視為品牌的老化。魅族銷(xiāo)量還在小漲，看似與品牌老化搭不上邊。但種種跡象表明，魅族呈現品牌老化的趨勢：

面目全非的小而美

從MP3時(shí)代到2015年之前，魅族以小而美的品牌形象示人，還有人把追求極致、工匠精神等形容詞放在它的身上。2016年，魅族一口氣開(kāi)了14場(chǎng)發(fā)布會(huì )，機海戰術(shù)和廉價(jià)產(chǎn)品模糊了魅族的品牌形象。

以前魅族副總裁李楠還可以理直氣壯地說(shuō)，魅族的用戶(hù)受教育程度高，是有為青年和成功人士。那么，如今魅族的目標消費人群是哪些?

盡管魅藍打出了青年良品的旗號來(lái)爭取年輕用戶(hù)的支持，但并沒(méi)有能夠吸引到消費能力強的青年，學(xué)生、中老年人、普通工薪階層等消費能力較低的人群才是它的真正用戶(hù)。當智能手機進(jìn)入了細分市場(chǎng)競爭的階段，魅族卻回到了日漸萎縮的中間市場(chǎng)。

平庸的產(chǎn)品

魅族的M8、M9等機型，設計大膽、性能出色、品控完善，代表著(zhù)當時(shí)國產(chǎn)智能手機的頂尖水平。但現在人們提到魅族，第一印象是價(jià)格便宜。然后呢?沒(méi)有了。

2016年，由網(wǎng)友投票選出的ZEALER十大品牌手機中，十大旗艦機、十大千元機、十大拍照手機的評選，魅族均未能上榜。如果說(shuō)旗艦機和拍照手機的評比，魅族還能勉強找到CPU沒(méi)用高通的借口，但在千元機中，占據總銷(xiāo)量7成以上的魅藍也全軍覆沒(méi)，實(shí)在令人不解。

變差的口碑

不少消費者在微博、社區反映魅族質(zhì)量不佳，問(wèn)題五花八門(mén)—電池發(fā)熱嚴重、屏幕易壞、信號不好、配件質(zhì)量差等。這其中有新用戶(hù)，也有老魅友。

魅族之前體量小，供應鏈話(huà)語(yǔ)權不大，品控上一直不具優(yōu)勢，但好在產(chǎn)品周期長(cháng)能慢慢磨合解決問(wèn)題，資深用戶(hù)也能容忍?，F在出貨量上來(lái)了，產(chǎn)品周期大幅縮短，普通用戶(hù)增多，質(zhì)量卻沒(méi)有明顯提升。

口碑不佳，意味著(zhù)用戶(hù)換機時(shí)選擇魅族的比率大幅降低，對品牌今后的發(fā)展非常不利。

功利的魅族

2014年，憑借互聯(lián)網(wǎng)玩法，小米成功沖到了國產(chǎn)手機品牌的前列;而魅族的銷(xiāo)量停滯不前，還深陷虧損泥潭。這樣的鮮明對比，讓魅族開(kāi)始變得功利。

2015年，魅族的目標是沖銷(xiāo)量，不惜代價(jià)做市場(chǎng)，虧損了10個(gè)億，大規模招聘員工，要做大做強，后來(lái)又為了IPO大規模裁員。2016年學(xué)OV兄弟做營(yíng)銷(xiāo)，開(kāi)演唱會(huì )，為了IPO又突然要拼命保利潤，不顧線(xiàn)下渠道。

在競爭激烈的智能手機市場(chǎng)，如果企業(yè)沒(méi)有長(cháng)期策略，很容易陷入盲目出擊的狀態(tài)，浪費資源不說(shuō)，還可能走入死胡同。

在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)上，魅族同樣毫無(wú)章法。昨天還在打廣告強調配置“不服跑個(gè)分”，今天便以“忘記參數”來(lái)宣傳新品。這樣的打臉營(yíng)銷(xiāo)讓消費者心目中的品牌形象變得更加模糊，損害了品牌形象。

2015年初，阿里入股是魅族的一個(gè)重要節點(diǎn)。當時(shí)魅族資金緊張、被市場(chǎng)邊緣化、人才流失，于是黃章接過(guò)阿里的橄欖枝。

阿里不僅帶來(lái)的6.9億美元資金，還有寶貴的流量資源和技術(shù)支持。魅族2015年能夠火力全開(kāi)，銷(xiāo)售達到2 000萬(wàn)臺，和阿里的支持是分不開(kāi)的。

但同時(shí)阿里也給魅族帶來(lái)了壓力和變數。據媒體報道，黃章和阿里簽約時(shí)有業(yè)績(jì)對賭條款，阿里要求魅族在2015年的出貨量達到2 000萬(wàn)臺，否則將獲得進(jìn)一步收購魅族股權的權益。雖然消息被魅族否認，但魅族在阿里入股后上調預期目標至2 000萬(wàn)臺，加上2015年恰好完成了2 000萬(wàn)臺任務(wù)，似乎印證了對賭傳言。

阿里入股之后，魅族徹底告別了精品策略，取而代之的是簡(jiǎn)單粗暴的唯銷(xiāo)量論。在系統方面，YunOS和基于YunOS的Flyme機型增多，基本都集中在魅藍系列。發(fā)力低端很可能就是源于阿里的壓力，魅族不得不為。

有報道稱(chēng)，2016年魅族手機實(shí)際銷(xiāo)量?jì)H為1 990萬(wàn)臺，除掉魅藍系列，魅族的銷(xiāo)量不到300萬(wàn)臺。魅藍的龐大銷(xiāo)量稀釋了魅族的品牌價(jià)值，主打性?xún)r(jià)比的魅藍也取代魅族，成為了魅族公司在消費者心目中的形象?？梢哉f(shuō)，阿里通過(guò)犧牲魅族的品牌形象，實(shí)現了YunOS系統的擴張。

雙品牌未必奏效

5月9日，魅族調整組織架構，旗下魅族、魅藍和Flyme分別成立事業(yè)部，李楠升任魅族科技高級副總裁兼魅藍事業(yè)部總裁。這個(gè)動(dòng)作表明，魅族也意識到魅族品牌存在的混亂現狀，正在著(zhù)手解決。

不過(guò)將子品牌分開(kāi)獨立運營(yíng)，未必就一定能成功。獨立后如果沒(méi)有有效的協(xié)調管理機制，將會(huì )造成資源浪費和左右手互搏的情況，之前聯(lián)想的多品牌策略就是這樣失敗的。小米盡管基本具備了分開(kāi)運營(yíng)的實(shí)力，但至今沒(méi)有獨立子品牌的動(dòng)作，很可能就是考慮到資源的分配和管理的綜效問(wèn)題。華為實(shí)行品牌獨立運營(yíng)，是因為它自身的團隊、資金、渠道等資源豐富，完全可以支撐得起兩個(gè)獨立團隊運作，加上明確的發(fā)展策略和良好的執行力，讓華為的雙品牌策略取得了成功。

而魅族在經(jīng)歷多次骨干人才流失之后，其技術(shù)團隊并不厚實(shí)，現金流緊張、資源有限，獨立子品牌會(huì )造成資源上的分散，不利于各自的發(fā)展。如果內部協(xié)作管理機制失靈，魅藍推出2 000元價(jià)位的產(chǎn)品，就將憑借大體量在市場(chǎng)上淹沒(méi)聲音漸微的魅族。魅族品牌老化的進(jìn)程反而有可能加快，徹底淪為千元機品牌難以自拔。

魅族的真正問(wèn)題在于企業(yè)管理落后和核心競爭力缺失。魅族首先需要打破家族企業(yè)的禁錮，建立起現代企業(yè)管理制度，充分發(fā)揮經(jīng)理人和員工的工作積極性;然后制定一個(gè)明確的長(cháng)期策略，努力提升在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的實(shí)力。這樣才能讓產(chǎn)品更有競爭力，走出品牌老化的陷阱。