從波瀾欲起到暗流洶涌，“不可思議的印度”正在成為各國資本、各大企業(yè)爭相競投的入口，電商、支付、智能手機等一切與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的行業(yè)，如今正因為這些四面而來(lái)的“金主”，有了些轉向商業(yè)紅海的趨勢。

但是這依然不妨礙印度這個(gè)潛藏下一個(gè)“中國式奇跡”的市場(chǎng)，包藏眾多企業(yè)開(kāi)啟事業(yè)“第二春”的野心，尤其是對中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)講，進(jìn)入冗長(cháng)的緩慢增長(cháng)期是目前面臨的統一局面，因而印度市場(chǎng)尤為重要。

不過(guò)中國與印度之間的商業(yè)聯(lián)系因為兩者本身更多的相似，而并不僅僅呈現出強制的單向性，在接受資本或企業(yè)的輸入之余，中國已經(jīng)走過(guò)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)路途，也許恰好是印度的前車(chē)之鑒。比如已經(jīng)步入下半場(chǎng)的美團和餓了么，對正處在格局未穩、高潮未起的印度O2O行業(yè)來(lái)講，都有著(zhù)極其寶貴的借鑒意義。

而且基于國內O2O餐飲的發(fā)展走向，印度O2O餐飲平臺也會(huì )同樣維持著(zhù)三足鼎立的局面嗎?是否也會(huì )在急速的擴張之下陷入狂熱后的回落期?再者印度是否也會(huì )誕生下一個(gè)行業(yè)巨頭，甚至是有望成為籠絡(luò )本地生活服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭呢?這些問(wèn)題同樣值得探討。

Swiggy、Zomato和Foodpanda之中能誕生印度版美團嗎?

中國的O2O之爭從資本追捧到退潮回落，從生死相斗到相濡以沫，這種短時(shí)間的戲劇性沖突或發(fā)展帶著(zhù)中國式特色，其實(shí)令很多外國公司頗為費解，可能也導致這種模式難以復制。

不過(guò)不可否認的是，中國O2O平臺正是在這種急速擴張的過(guò)程中，形成自身優(yōu)勢、進(jìn)而穩固根基的，由此可見(jiàn)只要資本催熟的果實(shí)最終能夠成形，簡(jiǎn)單粗暴的方式也許同樣有效。

縱觀(guān)這一過(guò)程可以發(fā)現，并購或強強合并就是其中重要的快捷途徑之一，而且印度O2O餐飲市場(chǎng)現在也同樣看重這種方式。比如Zomato僅2014年至2015年初短短一年左右的時(shí)間，就不斷收購了新西蘭餐廳搜索服務(wù)公司MenuMania、捷克Lunchtime.cz、斯洛伐克Obedovat.sk、意大利的餐飲O2O網(wǎng)站Cibando和美國的餐飲O2O公司Urbanspoon，可以說(shuō)它的海外市場(chǎng)開(kāi)拓幾乎全是靠著(zhù)并購進(jìn)行的。

除此之外，Swiggy和Foodpanda也正在通過(guò)尋求收購或并購小平臺的方式，希望通過(guò)規模優(yōu)勢壓制其他兩個(gè)競爭對手。

不過(guò)這種拼湊業(yè)務(wù)版圖、整合資源的方式趨向于循序漸進(jìn)的發(fā)展步伐，回想當時(shí)我國O2O市場(chǎng)格局發(fā)生質(zhì)變的標志性事件，毫無(wú)疑問(wèn)是美團和點(diǎn)評的強強合并，而現在印度O2O市場(chǎng)的現狀和當時(shí)合并之前頗為相似：三足鼎立格局尚未穩定，其他平臺蠢蠢欲動(dòng)的同時(shí)又要競相追逐市場(chǎng)第一的位置。所以由對手變?yōu)橐患业男「怕适录锌赡馨l(fā)生在印度嗎?又是否會(huì )成就下一個(gè)印度版“美團”呢?

要回答這個(gè)問(wèn)題要考慮具體的市場(chǎng)環(huán)境。

當初美團和大眾點(diǎn)評的合并某種程度上是受燒錢(qián)混戰的影響，畢竟承擔巨額虧損的基礎上仍然沒(méi)有換來(lái)壓倒性勝利，還不如合二為一成為龍頭老大。而印度O2O市場(chǎng)雖然也存在燒錢(qián)補貼，但遠不如我國當時(shí)情形之慘烈，主要是因為這些平臺的融資支撐不起大規模的燒錢(qián)。

據Cheetah Lab(原獵豹全球智庫)對美國、印度、中國外賣(mài)市場(chǎng)調查分析顯示，中印外賣(mài)平臺的融資數額可以用天差地別來(lái)形容。在圖中，除了Foodpanda這個(gè)由Rocket Internet孵化、又被Delivery Hero收購的歐洲訂餐送餐初創(chuàng )企業(yè)，跟隨其母公司獲得過(guò)上億美元投資，其他兩個(gè)本土企業(yè)幾乎沒(méi)有一次超過(guò)1億美元的融資。即使是Swiggy近期才獲得了由Naspers領(lǐng)投的8000萬(wàn)美元，也難以和動(dòng)輒十億或二十億美元的我國外賣(mài)平臺相比，因此確實(shí)很難毫無(wú)顧忌地進(jìn)行燒錢(qián)大戰。

再者，印度外賣(mài)市場(chǎng)經(jīng)歷了2015年的迅速發(fā)展期和2016年的資本寒冬期，燒錢(qián)戰爭隱隱有了偃旗息鼓的狀態(tài)，而這些平臺目前的動(dòng)作也更趨向于休養生息、穩固現有市場(chǎng)。所以在印度，燒錢(qián)虧損的外部壓力遠不如我國當時(shí)的情況嚴重，勢均力敵的三方固然沒(méi)有多少合并的迫切性，也就很難發(fā)展出另一個(gè)“美團”了。

更何況，印度餐飲O2O無(wú)論是配送體系還是一站式服務(wù)，都還沒(méi)有達到成熟的地步，這時(shí)候并購某些體量次一級卻具有市場(chǎng)潛力的平臺，同樣有可能增長(cháng)成為行業(yè)老大的幾率。就比如最近Zomato和UberEATS均在計劃收購外賣(mài)初創(chuàng )企業(yè)Runnr，如果哪一方能夠成功，Runnr在物流配送和吸引融資方面的優(yōu)勢，將會(huì )成為其未來(lái)發(fā)展的一大助力。

總而言之，印度O2O市場(chǎng)現狀到現在為止，并未出現推動(dòng)強強聯(lián)合的刺激因素，也就是說(shuō)暫時(shí)很難出現激戰正酣之時(shí)、卻轉眼握手言和的情形。

中國O2O燒錢(qián)大戰給予印度的經(jīng)驗之談

對中國餐飲O2O平臺來(lái)講，當初行業(yè)的急速發(fā)展和如今占領(lǐng)的市場(chǎng)份額，幾乎有一半的功勞在于燒錢(qián)補貼，而印度雖然并沒(méi)有那么大的本錢(qián)去過(guò)度消耗，但同樣也在盡可能地利用補貼來(lái)獲取用戶(hù)。

據報道，Swiggy在2016財年的虧損面為13.7億盧比(約1.37億人民幣)，平均每月燒錢(qián)1.3億盧比;Foodpanda2015-2016財年的虧損面為14.2億盧比，比前一財年的3.6億盧比擴大了4倍。這些大規模虧損的背后原因，自然就是一開(kāi)始實(shí)行的免運費和其他補貼用戶(hù)的舉措，所以從這個(gè)角度來(lái)講，我國燒錢(qián)混戰后日漸浮現的弊端和缺陷，也可以作為印度餐飲平臺的借鑒經(jīng)驗。

其一，燒錢(qián)混戰致使我國O2O市場(chǎng)過(guò)早地陷入了同質(zhì)化競爭，資本退潮后這一趨勢相繼暴露了用戶(hù)忠誠度低、獲客成本提升等方面的后果，而且時(shí)至今日這種狀況也并沒(méi)有太大的改善。據Cheetah Lab對中印外賣(mài)app的分析可以發(fā)現，印度各大平臺雖然起步晚、時(shí)間短，但是在活躍滲透率和人均打開(kāi)次數上，甚至要略高于我國三大外賣(mài)平臺，這或許可以說(shuō)明印度對差異化平臺的建設要比我國看重得多。

比如，Swiggy自建配送體系，基于數據算法以及路徑跟蹤等技術(shù)手段，平臺上平均每份訂單的配送時(shí)間僅需37分鐘，成為交貨時(shí)間最短的外賣(mài)平臺;Zomato致力于一站式服務(wù)體驗和海外市場(chǎng)的提前布局，業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及23個(gè)國家;Foodpanda避開(kāi)核心城市的激烈競爭，轉而將重點(diǎn)放在印度的二線(xiàn)城市、小城市，目前已取得不錯的成績(jì)。由此可見(jiàn)，印度的O2O平臺都在找尋各自與眾不同的競爭優(yōu)勢，可以在一定程度上避免向同質(zhì)化方向發(fā)展。

其二，雖然物流配送快慢決定著(zhù)平臺的消費體驗，但在配送方式的選擇上還需要多加斟酌，尤其是對于自建配送系統這一項目的取舍，印度O2O餐飲平臺可以從美團、餓了么和百度外賣(mài)三者獲取相關(guān)經(jīng)驗教訓。

商家配送、眾包和自營(yíng)是目前配送的主要方式，為了能盡可能地把握主動(dòng)權，我國平臺多數傾向于自營(yíng)或眾包，比如餓了么旗下的蜂鳥(niǎo)，創(chuàng )造了共享經(jīng)濟式的即時(shí)配送，而美團則是將重點(diǎn)放在自營(yíng)配送體系搭建上。不過(guò)對美團來(lái)講，龐大的自營(yíng)成本愈加成為外賣(mài)虧損的負擔，其辭退大量配送員工的舉動(dòng)更是印證了自營(yíng)本身的風(fēng)險。

有關(guān)美團財務(wù)狀況的審計資料顯示，去年12月美團外賣(mài)的配送成本高達9.3億元，其中自營(yíng)人力成本很可能占到了整個(gè)成本的20%。而且自營(yíng)收入為1.16億，不算站點(diǎn)房租、車(chē)輛損耗、水電等支出，單是扣除1.8億人力成本，自營(yíng)配送單月虧損就達到了6400萬(wàn)元，全年合計7.68億元。由此可見(jiàn)，美團短時(shí)間招募大量配送員導致了過(guò)高的自營(yíng)配送占比，為如今的一系列裁員、惡性事件埋下了禍根，所以印度Swiggy理應盡可能謹防此類(lèi)預知風(fēng)險。

其三，眾所周知，美團和騰訊之間因為第三方支付平臺的事情引起了不小的間隙，也由此成了美團的隱患之一，這也再次說(shuō)明了把控支付平臺的重要性。雖說(shuō)在我國這樣的嘗試必然會(huì )觸動(dòng)巨頭的利益，從而導致實(shí)行起來(lái)困難重重，不過(guò)印度移動(dòng)支付的現狀反而令平臺有了更多的機會(huì )，可以參與到這一競爭中。

就目前形勢而言，Paytm、MobiKwik和FreeCharge背靠巨頭早已掀起了融資燒錢(qián)的戰爭，Reliance Jio領(lǐng)頭的電信服務(wù)商以及各大銀行也看中了這塊蛋糕，相繼發(fā)力，不過(guò)這反而印證了該領(lǐng)域格局不穩，O2O平臺起碼還有機會(huì )借助平臺發(fā)展，插手移動(dòng)支付的市場(chǎng)競爭，從而為未來(lái)的發(fā)展提供更多的可能性。

全球化路線(xiàn)，印度相對于我們或許走得更早

不管是融資來(lái)源和業(yè)務(wù)擴展，我國的O2O平臺之爭一直僅限于國內，直至燒錢(qián)大戰結束后，各方才開(kāi)始打算向全球化進(jìn)軍，相反印度市場(chǎng)上的資本參與者和直接競爭方，早在發(fā)展初期就已經(jīng)進(jìn)入，這就決定了也許印度更適合走全球化路線(xiàn)。

這點(diǎn)從Zomato、Foodpanda兩大平臺的發(fā)展就能得到印證。一方面Foodpanda這家輾轉于餐飲巨頭的公司雖然一度經(jīng)歷了蕭條期，但被Delivery Hero收購后獲得巨額融資，足以證明外國資本正在迫切找尋印度市場(chǎng)的機會(huì )，也側面印證了本土和外來(lái)的融合推動(dòng)了全球化的步伐。

另一方面，Zomato在2012年就已經(jīng)走出印度國門(mén)，2013年將業(yè)務(wù)拓展至中東、非洲、南亞和南美，2014年在歐洲進(jìn)行收購，業(yè)務(wù)拓展至19個(gè)國家，2015年初完成對美國市場(chǎng)第二平臺Urbanspoon的收購，并成為Yelp的直接競爭對手。由上圖可以看出，海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)的占比已達26.76%，其中鄰近的東南亞新興市場(chǎng)已經(jīng)有了用戶(hù)基礎，因而未來(lái)全球化路線(xiàn)依然是Zomato最鮮明的差異化旗幟。

當然，印度三大平臺的業(yè)務(wù)根基依然在本土市場(chǎng)，尤其是隨著(zhù)越來(lái)越多的國際公司涌入印度餐飲行業(yè)，被加速的競爭步伐使得它們需要面臨愈加嚴峻的競爭環(huán)境，這也是全球化不可避免的結果。

比如Google上個(gè)月在印度推出了外賣(mài)APP Areo，嘗試殺進(jìn)在線(xiàn)訂餐市場(chǎng)，而打車(chē)應用Ola在餐飲行業(yè)也有所嘗試，此前推出過(guò)在線(xiàn)餐飲應用Ola Cafe 和Ola Store，主要布局二三線(xiàn)城市，只不過(guò)其試水最終沒(méi)有成功，應用也在去年年底關(guān)閉。但這并不妨礙這些行業(yè)巨頭跨界插手餐飲市場(chǎng)，尤其是優(yōu)步最近進(jìn)軍孟買(mǎi)送餐市場(chǎng)的消息一出，給三足鼎立的市場(chǎng)格局帶來(lái)了不小的壓力。

一方面是因為在全球市場(chǎng)，UberEATS的服務(wù)已經(jīng)拓展到26個(gè)國家和78個(gè)城市，這些實(shí)踐經(jīng)驗已經(jīng)證明企業(yè)可以利用打車(chē)應用和生活服務(wù)之間的銜接性，延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈，更重要的是也為其在印度開(kāi)拓新興市場(chǎng)提供了經(jīng)驗。

另一方面，印度餐飲O2O平臺目前最能提升用戶(hù)體驗、進(jìn)而培養用戶(hù)忠誠度的方式，就是配送速度，而這點(diǎn)正是UberEATS的一大優(yōu)勢。因為通過(guò)采用和Uber同樣的地圖路徑算法，強化區域運籌規劃和管理，可以有效加快汽車(chē)配送速度，使其在更短的時(shí)間內送外賣(mài)上門(mén)，所以相對于配送體系還尚未成熟的本地平臺，這無(wú)異于是更好的選擇。

總而言之，印度餐飲平臺要想在全球化路途中走得更遠，理應在國內市場(chǎng)更為穩固的基礎上，否則舍近求遠，無(wú)疑會(huì )動(dòng)搖業(yè)務(wù)根基、喪失本土優(yōu)勢。

印度移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )還遠沒(méi)有達到普及的程度，中國資本或企業(yè)甚至都沒(méi)有進(jìn)入印度餐飲市場(chǎng)，種種跡象或許都表明印度O2O市場(chǎng)其實(shí)并沒(méi)有迎來(lái)真正的高潮，也就是說(shuō)一切皆有可能。另外，針對印度潛藏的市場(chǎng)價(jià)值，美團和餓了么的海外之行是不是也應該早作打算了?