線(xiàn)上品牌下線(xiàn)已具規模，它成為一種商業(yè)現象，更可能帶來(lái)許多商業(yè)變革。

文/本刊記者 唐亮

每年雙十一，來(lái)自耐克、飛利浦、哈根達斯等全球知名企業(yè)的市場(chǎng)負責人，都會(huì )趕往上海市萬(wàn)榮路的寶尊電商大廈。過(guò)去十年，這里見(jiàn)證了無(wú)數線(xiàn)下實(shí)體擁入線(xiàn)上的狂熱遷徙，僅2016年雙十一的線(xiàn)上交易額就高達1 207億元。

然而，今天的故事主題已經(jīng)發(fā)生顛倒，人們把更多的目光投向了線(xiàn)下、距離杭州西湖十幾分鐘車(chē)程的銀泰武林總店。自2016年起，阿里巴巴攜茵曼、七格格、內外等淘品牌進(jìn)駐銀泰實(shí)體店;同時(shí)，50多個(gè)擬IPO線(xiàn)上品牌大多都推出了線(xiàn)下渠道發(fā)展計劃——線(xiàn)上品牌沉入線(xiàn)下漸成大勢。

從線(xiàn)上到線(xiàn)下，由輕變重，由虛到實(shí)，中國2C市場(chǎng)經(jīng)歷了怎樣的巨變，“闖線(xiàn)下”能像“闖線(xiàn)上”那樣制造新的商業(yè)時(shí)代嗎?

線(xiàn)上的“豬”肥，線(xiàn)下的“豬”瘦?

這并非國內第一次出現線(xiàn)上品牌或平臺“闖線(xiàn)下”的現象。

2011年，天貓就曾嘗試實(shí)體的家居體驗店“愛(ài)蜂潮”，將家居淘品牌引入線(xiàn)下。但這個(gè)項目只維持了一年多時(shí)間就告失敗。當時(shí)，愛(ài)蜂潮明顯準備不足，交通、人流、周邊商圈都未考慮完善;產(chǎn)品也主要由廠(chǎng)家發(fā)貨，沒(méi)有統一接口，售后服務(wù)很糟糕。

淘品牌茵曼也曾在同一時(shí)期布局線(xiàn)下渠道，在廣東、內蒙古、安徽等地開(kāi)設30多家店鋪，但在2012年暫停。究其原因，二維碼、支付條件、智能手機普及率、物流條件等都不成熟，可謂“趕了一個(gè)早集”。

事實(shí)上，在2008-2014年，“豬”還是線(xiàn)上的肥。

一方面，線(xiàn)下品牌拋開(kāi)選址、陳列、租金、店員管理培訓等沉重的包袱，進(jìn)入運營(yíng)成本更低的線(xiàn)上淘金，相當于發(fā)現了新大陸。而天貓、京東等流量平臺的出現，寶尊電商等電商代運營(yíng)企業(yè)的日趨成熟，也為“闖線(xiàn)上”提供了極大便利。

另一方面，大多數新生線(xiàn)上品牌還處于式微期，停留在吃電商紅利的襁褓階段。

比如韓都衣舍，2008年時(shí)只有40多個(gè)美院學(xué)生充當買(mǎi)手，基本模式就是每天在韓國服裝網(wǎng)站篩選出8款衣服放淘寶上銷(xiāo)售，有訂單才從韓國網(wǎng)站下單。當時(shí)的裂帛也只是通州的一家作坊，有兩臺縫紉機和三四個(gè)工人，就賣(mài)兩名設計師設計的民族服裝。

這些小而美的淘品牌借助淘寶、天貓的豐厚流量，無(wú)需太大投入，就可以獲得300%的增長(cháng)。2010年，阿里巴巴開(kāi)始整合淘品牌，引來(lái)投資機構關(guān)注，韓都衣舍、裂帛、三只松鼠等淘品牌都背靠金主，擴大供應鏈規模與深度做大做強。有一種說(shuō)法，淘寶天貓成了“中國新生品牌培育中心”。

但是，“闖線(xiàn)上”持續七、八年后，線(xiàn)下的“豬”看上去不那么瘦了。

首先，線(xiàn)上空間日趨擁擠，傳統品牌、新生品牌基本都已完成線(xiàn)上遷徙，沒(méi)有誰(shuí)比誰(shuí)更優(yōu)越。

2013年，天貓雙十一服飾類(lèi)排名，淘品牌尚可與線(xiàn)下品牌平分秋色;但是到了2014年，優(yōu)衣庫已經(jīng)殺到第二，男裝品牌前十已無(wú)淘品牌;2015年，優(yōu)衣庫已經(jīng)稱(chēng)霸服飾類(lèi)榜首，女裝前五也只剩下韓都衣舍一家淘品牌。

線(xiàn)上擁擠直接帶來(lái)運營(yíng)成本的上升。

雖然總體來(lái)說(shuō)，線(xiàn)上仍比線(xiàn)下便宜：天貓超市扣除定價(jià)的15%，線(xiàn)下商超可能就要扣32%;但是，這個(gè)“便宜”已經(jīng)成為相對的概念。

對2014年以后出現的新生品牌，起步更為艱難了。2009年，一次點(diǎn)擊的獲取成本只有0.1元，轉化率為5%~6%。2014年以后，一次點(diǎn)擊的獲取成本超過(guò)5元，企業(yè)要花50元以上才可能帶來(lái)一個(gè)新客戶(hù)。

天貓平臺扶持政策的“朝三暮四”對新生品牌也不甚友好：今年推設計師品牌，明年推國際范兒，店鋪失去主頁(yè)推廣，銷(xiāo)售額差之千里。

而對已經(jīng)形成品牌效應的線(xiàn)上品牌而言，獲取流量的費用占比可能是下降的。比如韓都衣舍，2014-2016年銷(xiāo)售費用占營(yíng)業(yè)收入比重從36%逐年下降到31%，三只松鼠從25.35%逐年下降到20.75%。

但是，無(wú)論淘品牌做得多大，物流、人力等成本增長(cháng)不見(jiàn)頹勢，品牌效應遲早也會(huì )遇上天花板。比如裂帛、茵曼近年來(lái)凈利潤都出現過(guò)下降。

如果說(shuō)過(guò)去的“闖線(xiàn)下”，是線(xiàn)上品牌在快速增長(cháng)期的一次理想主義觸摸，那么如今的“闖線(xiàn)下”，是面對線(xiàn)上紅利消失的一次現實(shí)主義選擇。

選擇即出路

然而，我們必須面對一個(gè)不可回避的問(wèn)題：當年“闖線(xiàn)上”時(shí)，電商紅利豐厚;如今的“闖線(xiàn)下”，實(shí)體零售式微，線(xiàn)下門(mén)店關(guān)閉潮如火如荼，“紅利”又何在?

這個(gè)問(wèn)題曾經(jīng)令人糾結。2016年雙十一前夕，茵曼創(chuàng )始人方建華和韓都衣舍創(chuàng )始人趙迎光就對到底開(kāi)不開(kāi)實(shí)體店公開(kāi)撕了起來(lái)。

趙迎光認為，傳統線(xiàn)下品牌依然會(huì )以線(xiàn)下銷(xiāo)售為主，線(xiàn)上占比難以超過(guò)20%。所以，韓都衣舍暫時(shí)不會(huì )發(fā)展線(xiàn)下渠道，而是繼續深耕線(xiàn)上，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)多品牌戰略。

與之相反，茵曼創(chuàng )始人方建華給趙迎光寫(xiě)信，苦口婆心勸其“一定要去線(xiàn)下”。他的觀(guān)點(diǎn)就是：1.線(xiàn)下式微正好是低成本介入的機會(huì );2.零售全渠道是必然趨勢，線(xiàn)下渠道有助提升用戶(hù)體驗和品牌形象。為此，茵曼正在重啟千城萬(wàn)店的宏大戰役。

“方趙之爭”的背后，叫著(zhù)、嚷著(zhù)、實(shí)際走到線(xiàn)下的成熟線(xiàn)上品牌已經(jīng)占去一多半，韓都衣舍事實(shí)上也在與香港新世界百貨等實(shí)體店合作。

此番線(xiàn)下能夠壓倒線(xiàn)上的關(guān)鍵，用羅振宇的話(huà)來(lái)說(shuō)：不是實(shí)體經(jīng)濟不行了，而是你的實(shí)體經(jīng)濟不行了。線(xiàn)上品牌要“闖”的，其實(shí)是“新零售實(shí)體”。

新零售實(shí)體正在兩個(gè)維度上同時(shí)推進(jìn)。

第一個(gè)維度，以阿里巴巴、亞馬遜等線(xiàn)上平臺為主角，對傳統零售實(shí)體施以外科手術(shù)般的改造，使之兼具線(xiàn)上便捷性與延展性。

在亞馬遜實(shí)體書(shū)店，商品書(shū)與線(xiàn)上一樣封面完全朝人，雖耗費空間但對用戶(hù)友好。分類(lèi)并非傳統人文、社科、小說(shuō)……而是利用大數據系統的打分制分成“本月暢銷(xiāo)”“本周最多預訂”等類(lèi)別。而且每本書(shū)都列設讀者書(shū)評、條形碼，每本書(shū)的右邊就是大數據根據左邊的書(shū)“猜”你喜歡的書(shū)。

此外，機器學(xué)習、計算機視覺(jué)、傳感器技術(shù)、人工智能等前沿技術(shù)也融入線(xiàn)下。在亞馬遜超市，用戶(hù)拿起一件商品即被自動(dòng)記錄，放回去即被自動(dòng)扣除，走出門(mén)口商品就被識別且自動(dòng)扣款，在手機上形成詳細賬單。整個(gè)過(guò)程不用排隊、不用結賬、不用注冊。

2016年9月，阿里巴巴在成都也落地了新零售平臺改造的首家線(xiàn)下試點(diǎn)店。其中，大數據測算并篩選了所在商圈最受歡迎的商品類(lèi)別與品牌，品類(lèi)嚴格按照消費偏向進(jìn)行跨界混搭組合與編輯，用戶(hù)到店的消費行為及瀏覽軌跡都能沉淀為數據用以提升復購率。

在阿里巴巴改造前，這家線(xiàn)下實(shí)體已是昨日黃花;改造后，客流增長(cháng)5倍，店鋪銷(xiāo)售業(yè)績(jì)提升3倍，坪效提升3.5倍……顯然，科技制造了線(xiàn)下實(shí)體驚人的體驗與改觀(guān)。

第二個(gè)維度，以三只松鼠、茵曼、內外等淘品牌為主角，改造線(xiàn)下實(shí)體的功能與價(jià)值，使自身品牌與用戶(hù)產(chǎn)生更有質(zhì)量的連接。

三只松鼠的實(shí)體店叫“投食店”，布置有大量玩偶、周邊、休閑體驗區，包括貨架、裝飾品在內均為森林主題，進(jìn)入店內便能聽(tīng)到二次元歌手洛天依的《投食歌》……

三只松鼠的做法與IP打造如出一轍，或可理解為“廣告模式”。實(shí)體店融入品牌元素與情感，通過(guò)立體體驗溝通線(xiàn)上線(xiàn)下，最終目標還是鞏固與帶動(dòng)線(xiàn)上品牌效應。

茵曼、內外、七格格等線(xiàn)上品牌的實(shí)體店首先是一種銷(xiāo)售渠道，相較傳統實(shí)體，著(zhù)重思考了用戶(hù)體驗與互動(dòng)。

茵曼實(shí)體店數量已與優(yōu)衣庫接近，目前是2.0版本，店內分為客廳、餐廳與臥室三大區域，除售賣(mài)女裝還有家居、配飾、花茶、童裝等生活方式類(lèi)產(chǎn)品。

茵曼希望用戶(hù)能“逛”起來(lái)，從而既賣(mài)商品又賣(mài)文化。當聚集的擁有相同生活方式的用戶(hù)足夠多，茵曼寄望于發(fā)展社群經(jīng)濟。

顯然，平臺著(zhù)力于業(yè)態(tài)改造與數據驅動(dòng)，品牌則致力于打造新的商業(yè)模式與估值故事，雙方在線(xiàn)下都有相互利用與融合的空間。

在阿里巴巴的新零售改造店與收購的銀泰商場(chǎng)，淘品牌都是主角。在融合過(guò)程中，阿里巴巴的線(xiàn)下零售商通過(guò)買(mǎi)斷、代銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)方式與淘品牌合作，聯(lián)營(yíng)抽取20%傭金，采買(mǎi)抽取30%抽成。此外，阿里還能獲得線(xiàn)下的數據。

對淘品牌而言，選擇與平臺合作節約了一些適應線(xiàn)下的學(xué)習時(shí)間和成本。

更重要的是，淘品牌的線(xiàn)下進(jìn)取普遍需要融資，甚至上市，而融資與上市需要調取商家與平臺在報告期內的合同協(xié)議、銷(xiāo)售及運營(yíng)數據，平臺還要給出品牌所在市場(chǎng)地位的驗證報告。因此，淘品牌與阿里深度綁定，相當于為自己的“線(xiàn)下新故事”提供了背書(shū)。

但是，線(xiàn)下進(jìn)取并不比上市容易。

后端進(jìn)化

線(xiàn)上平臺或品牌進(jìn)入線(xiàn)下的最大困難，毫無(wú)疑問(wèn)就是其最大軟肋——供應鏈。

對阿里巴巴這類(lèi)平臺而言，所謂線(xiàn)上線(xiàn)下“一盤(pán)棋”難在線(xiàn)下店實(shí)際上并不控貨。為此，阿里巴巴打造了一個(gè)新的B2B供應鏈平臺“商品通”，淘品牌與線(xiàn)下零售商能在平臺上達成在線(xiàn)簽約，在線(xiàn)交易和在線(xiàn)供貨。同時(shí)，所有數據與信息都留存在平臺上，商家可以基于零售商數據進(jìn)行供貨。

數據分析的導入，顯然可以替代完全依靠經(jīng)驗主義的商家。通過(guò)數據選品、在線(xiàn)供貨，實(shí)體店的供應鏈就可以縮短，實(shí)現“款多量少”的上貨，有效降低庫存負擔。

目前已達成的成效是，過(guò)去線(xiàn)下服裝行業(yè)需要9個(gè)月提前訂貨，在阿里巴巴新零售改造店則只需要1個(gè)月。

有了“一盤(pán)棋”，線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)也就迎刃而解。完成B2B采購后，淘品牌可以在入庫時(shí)給每個(gè)商品貼上二維碼，通過(guò)平臺將線(xiàn)上商品信息與線(xiàn)下門(mén)店實(shí)時(shí)同步。

相較平臺的大開(kāi)大合，麥包包、綠盒子、芳草集等淘品牌的出淘與衰落，已經(jīng)見(jiàn)證了一撥供應鏈危機對線(xiàn)上品牌的洗禮。

對線(xiàn)上品牌尤其是淘品牌而言，過(guò)去他們的訂單量零而散，沒(méi)有代工廠(chǎng)可以抓取的規律。如今走到線(xiàn)下，時(shí)間、空間上的擴充更增加了庫存垮掉或爆倉的風(fēng)險。

2013年以后，線(xiàn)上品牌實(shí)際上在兩種供應鏈管理模式間進(jìn)行抉擇，進(jìn)而形成了不同的基因。

其中，韓都衣舍選擇了國內知名的柔性供應鏈。

韓都衣舍的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營(yíng)體系”在業(yè)內聞名，但其供應鏈后端的秘密卻鮮為人知。

事實(shí)上，韓都衣舍按針織、牛仔、梭織等維度，把生產(chǎn)體系劃分為9個(gè)維度，再精選每個(gè)維度的最優(yōu)產(chǎn)地，每個(gè)選擇1~2家“生產(chǎn)總代理”，輸出成套生產(chǎn)標準，由代理商在當地整合供應體系。

也就是說(shuō)，韓都衣舍的服裝不是由“小而全”的單廠(chǎng)生產(chǎn)的，而是由生產(chǎn)總代理模塊切分生產(chǎn)流程，組織一個(gè)個(gè)術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻的精細化工廠(chǎng)拼接而成的。

“微分”的生產(chǎn)結構可以應對零而散的訂單，更短的周期、更少的庫存和更小的風(fēng)險。一旦線(xiàn)上線(xiàn)下發(fā)現爆款，也能在總代理協(xié)調下開(kāi)足馬力進(jìn)行批量生產(chǎn)。

但是，柔性供應鏈對品控要求苛刻，需要長(cháng)期深耕生產(chǎn)線(xiàn)，具備制造業(yè)基因，很少線(xiàn)上品牌能夠應對自如。因此，更多線(xiàn)上品牌其實(shí)選擇了更貼合其天賦的模式：面向消費者的互聯(lián)網(wǎng)供應鏈。

以茵曼為代表，無(wú)論是線(xiàn)上線(xiàn)下，都將消費者訂單、行為與反饋進(jìn)行了數據化，并與供應鏈前端、后端相連：前端挖掘消費者的行為偏好，推動(dòng)產(chǎn)品和服務(wù)設計;后端把握市場(chǎng)節奏，在采購、生產(chǎn)、倉儲和物流等環(huán)節協(xié)同前端。

面向消費者的供應鏈，核心不再是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，而是經(jīng)營(yíng)人?？陀^(guān)上更要求線(xiàn)上品牌借助傳統渠道，做線(xiàn)上難以進(jìn)行的情感交流、試衣體驗和各種粉絲活動(dòng)。

而要保證供應鏈前端與后端的閉環(huán)協(xié)同，茵曼采用了扁平化的、信息化的管理方式，與面向消費者一道，在線(xiàn)上線(xiàn)下同時(shí)構筑了互聯(lián)網(wǎng)公司的基因。

但是，無(wú)論是柔性供應鏈，還是面向消費者的互聯(lián)網(wǎng)供應鏈，都需要線(xiàn)上品牌在星火燎原的“闖線(xiàn)下”中進(jìn)行實(shí)踐驗證。

2017年5月，線(xiàn)上品牌百草味宣布重歸線(xiàn)下。百草味的收購者、傳統線(xiàn)下品牌好想你為前者開(kāi)放了耕耘多年的全部地面渠道鋪設資源。線(xiàn)上品牌+傳統線(xiàn)下品牌的組合，兼具輕與重的基因，對三只松鼠等線(xiàn)上品牌的線(xiàn)上防御、線(xiàn)下進(jìn)取都將帶來(lái)強有力的沖擊。

與當年的“闖線(xiàn)上”一樣，傳統勢力與線(xiàn)上勢力的線(xiàn)下戰爭已經(jīng)打響，未來(lái)的2C市場(chǎng)將是全渠道的爭奪與角力。

編 輯:唐 婷 romarin94@163.com