最近美團(tuán)點(diǎn)評CEO王興接受《財(cái)經(jīng)》雜志專訪，刷爆了朋友圈。其中很多維度值得深入探討，比如美團(tuán)點(diǎn)評和阿里的關(guān)系、比如美團(tuán)點(diǎn)評團(tuán)隊(duì)問題。采訪中，王興說了很多金句，刀哥隨便摘兩條。 “太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。”（真相了） “很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為他錯過了很多創(chuàng)業(yè)機(jī)會，但其實(shí)那不是他的機(jī)會。”（扎心了） “從戰(zhàn)斗力來說，阿里非常強(qiáng)，但如果他們做得更有底線一點(diǎn)，我會更尊敬他們。（厲害了）” 其中有一個話題刀哥挺感興趣——關(guān)于戰(zhàn)斗。 王興看很多和戰(zhàn)爭相關(guān)的書，經(jīng)常從中引經(jīng)據(jù)典，王興業(yè)余愛好是收藏刀，從輕巧的小折刀到大馬士革砍刀，都會出現(xiàn)在他的收藏里。這些很符合一個理工男的人設(shè)。 從最早的千團(tuán)大戰(zhàn)，到O2O巨頭之爭，再到互聯(lián)網(wǎng)出行，王興可以說是踏著很多先烈的尸體走到了如今。 很少有創(chuàng)業(yè)者能在七年的時間里，從一個戰(zhàn)場輾轉(zhuǎn)另一個戰(zhàn)場，電影、酒旅、再到出行，王興所進(jìn)入的都是尸橫遍野、慘絕人寰的戰(zhàn)場。 對于互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭，王興有什么獨(dú)特的理解？

戰(zhàn)爭沒有終局，下半場競合才是新常態(tài)

麥克阿瑟在西點(diǎn)軍校告別演講里面有這樣一句話“Only the dead have seen the end of war”（只有死去的人才能看到戰(zhàn)爭的終結(jié)。） 在王興看來，戰(zhàn)斗是永遠(yuǎn)的，只是從一個戰(zhàn)場變成另一個戰(zhàn)場，從一個困難變成另一個困難，當(dāng)然也從一個機(jī)會變成另一個機(jī)會，總是有不斷的變化，總是需要不斷地往前。 王興有一個「4321」理論，即很多細(xì)分領(lǐng)域會經(jīng)歷多進(jìn)4，4進(jìn)3，3進(jìn)2的過程。 多進(jìn)4就像百團(tuán)大戰(zhàn)、百車大戰(zhàn)、百播大戰(zhàn)，新機(jī)會出現(xiàn)時，一堆人沖上去，一段時間混戰(zhàn)后可能有4家初步勝出，通常是BAT加上創(chuàng)業(yè)公司里的勝者，例如今日頭條今天所面對的局面。但這不是個穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，所以還會有4進(jìn)3，3進(jìn)2，比如百度外賣先出局了。除非像微信那樣全國網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)超強(qiáng)的業(yè)務(wù)，否則在很多領(lǐng)域是不會出現(xiàn)一家獨(dú)大的?？傆邢M(fèi)者喜歡不一樣的品牌，可口可樂或是百事可樂，耐克或是阿迪。企業(yè)更不希望供應(yīng)商只有一家。我覺得有兩家是很正常的。 王興認(rèn)為不要期望一家獨(dú)大，也不要期望結(jié)束戰(zhàn)爭，所有人都要接受競合才是新常態(tài)，同時，他認(rèn)為太多思考邊界和終局是錯誤的，"哪有什么真正的終局？ 你做得越多，你的敵人就越多，這是美團(tuán)點(diǎn)評現(xiàn)在的處境。所以美團(tuán)點(diǎn)評的應(yīng)對策略是：做正確的事，無所畏懼。 古人說“自返而縮，雖千萬人，吾往矣！”首先我們要捫心自問做的事情是不是對的，如果是對的、該做的，哪怕對手如林，還是要義無反顧。

戰(zhàn)斗的本質(zhì)——Mission Men and Me

既然戰(zhàn)爭沒有終局，那么如何保持最佳的戰(zhàn)斗狀態(tài)？ 王興的答案就三個字Mission 、Men 、 Me “我看過一本美國退役的特種兵指揮官寫的書，書名叫Mission，Men and Me 。Mission是使命，Men就是團(tuán)隊(duì)，最后才是自己。” Mission——具體明確的使命 真正的企業(yè)家精神是知道自己的目標(biāo)是什么，想著如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不管自己現(xiàn)在擁有什么，哪怕手上什么都沒有。 美團(tuán)點(diǎn)評的使命是「We help people eat better，live better」（我們讓大家吃得更好，活得更好。） 這是王興的Mission嗎，當(dāng)然是，不過這個使命是說給用戶以及媒體的，對于對手和市場，我認(rèn)為王興的Mission可能更直接：打勝仗，當(dāng)?shù)谝弧? 王興對贏有著很強(qiáng)的執(zhí)著心，“對未來越有信心，對現(xiàn)在越有耐心”。他對過程的投入，是以最后的贏為目標(biāo)。 高中時王興喜歡打籃球，但個子與體格在球場上算一般，于是他決定利用一個暑假的時間練好籃球。他買來一本籃球教科書，按照教科書里的方式，拆解動作，一個動作一個動作地重復(fù)，最終練就了投籃特別準(zhǔn)的優(yōu)勢。 王興回顧這段往事時說：“友誼第一，比賽第二的口號由勝者的啦啦隊(duì)帶頭喊比較合適。這是我在高中籃球賽時學(xué)到的道理。” 在王興看來，B和A、T已經(jīng)不是一個量級的。美團(tuán)點(diǎn)評創(chuàng)造的價(jià)值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類每個領(lǐng)域都可以值幾百億美元。有機(jī)會在五到十年間成為和A、T一個量級的公司。 Men——會獨(dú)立思考的團(tuán)隊(duì) 如今美團(tuán)點(diǎn)評共有3.1萬名員工、11個人直接向王興匯報(bào)。什么樣的團(tuán)隊(duì)是有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)？王興認(rèn)為是擁有獨(dú)立思考能力的團(tuán)隊(duì)。

很多人說我攻擊性很弱，不光我的攻擊性不高，我們的高管看起來攻擊性也很弱，但這并不是關(guān)鍵。比如美國歷史上著名的軍事家馬歇爾，他從來沒有上過戰(zhàn)場，但他做了很多正確的決定，比如在二戰(zhàn)爆發(fā)迅速擴(kuò)充美國軍隊(duì)，該換人的時候換人，甚至把下級提成上級。他本人的戰(zhàn)斗力和攻擊性很強(qiáng)嗎？可能未必，但這不妨礙他成為人類歷史上最大戰(zhàn)爭中最大贏家的最高指揮官。 貓眼電影負(fù)責(zé)人徐梧曾這樣評價(jià)王興。“王興的獨(dú)立思考能力很強(qiáng)，你在他手底下干活很累，他質(zhì)疑一切，邏輯性又強(qiáng)，你給他匯報(bào)工作必須把邏輯搞得特別清楚，有一點(diǎn)問題都不行。” 王興還有一個被廣為人知的名言——多數(shù)人為了逃避思考，愿意做任何事情。 為了讓團(tuán)隊(duì)思考，王興愿意做任何事情。 “我們愿意反復(fù)篩選，反復(fù)培養(yǎng)愿意思考的少數(shù)人。如果有人不認(rèn)可，他可以不加入這個公司，我們不需要討好所有人。” Me——縱情向前的創(chuàng)始人 創(chuàng)始人的戰(zhàn)斗，除了和競爭對手爭強(qiáng)斗狠，更大的戰(zhàn)爭是和自己戰(zhàn)斗，磨練耐心和毅力。 2010年以前，王興的標(biāo)簽更多的是Loser：校內(nèi)網(wǎng)，團(tuán)隊(duì)沒問題，方向沒問題，就是缺錢，失敗了；飯否，不缺錢，團(tuán)隊(duì)也可以，產(chǎn)品不錯，時機(jī)也好，不懂政治，失敗了；海內(nèi)網(wǎng)，不缺錢，方向沒問題，團(tuán)隊(duì)也沒問題，政治上也沒問題，但產(chǎn)品不行，失敗了.... 美團(tuán)點(diǎn)評，不缺錢，方向沒問題，團(tuán)隊(duì)沒問題，產(chǎn)品也好，所以成功了。 而美團(tuán)點(diǎn)評之所以能在槍林彈雨中活下來并且成為老大，恰恰源于王興之前被詬病的短板：失敗的太多。 其實(shí)大多數(shù)時候，失敗并不是成功之母，哪怕你有很多失敗。王興的不同之處在于，他是真的記住了那些坑。所以當(dāng)美團(tuán)點(diǎn)評選擇了不燒錢、按自己的節(jié)奏結(jié)束團(tuán)購這場世紀(jì)大戰(zhàn)的時候，只有王興心中才知道，失敗有多重要。 王興曾經(jīng)說過，CEO是公司支柱，也是天花板。如果CEO不能不斷提升自己，整個團(tuán)隊(duì)是不可能有提升的。 作為創(chuàng)始人，提升格局已經(jīng)被說爛了，磨練耐心倒是創(chuàng)始人的一堂必修課。只要耐心足夠，足以熬死許多競爭對手。 一位參加過對越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)的投資人跟我說，多數(shù)人對戰(zhàn)爭的理解是錯的，戰(zhàn)爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的?！秾O子兵法》說過“不可勝在己，可勝在敵”，確實(shí)團(tuán)購的事情不是我們打贏的，不是我們打倒了對手，是他們自己絆倒的。 這是王興做美團(tuán)之后，對于戰(zhàn)爭的新理解。 過去未去，未來已來；既往不戀，縱情向前。要把美團(tuán)點(diǎn)評打造成一個基業(yè)常青的公司，王興還有很多硬仗要打。