最近美團點(diǎn)評CEO王興接受《財經(jīng)》雜志專(zhuān)訪(fǎng)，刷爆了朋友圈。其中很多維度值得深入探討，比如美團點(diǎn)評和阿里的關(guān)系、比如美團點(diǎn)評團隊問(wèn)題。采訪(fǎng)中，王興說(shuō)了很多金句，刀哥隨便摘兩條。 “太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。”（真相了） “很多創(chuàng )業(yè)者認為他錯過(guò)了很多創(chuàng )業(yè)機會(huì )，但其實(shí)那不是他的機會(huì )。”（扎心了） “從戰斗力來(lái)說(shuō)，阿里非常強，但如果他們做得更有底線(xiàn)一點(diǎn)，我會(huì )更尊敬他們。（厲害了）” 其中有一個(gè)話(huà)題刀哥挺感興趣——關(guān)于戰斗。 王興看很多和戰爭相關(guān)的書(shū)，經(jīng)常從中引經(jīng)據典，王興業(yè)余愛(ài)好是收藏刀，從輕巧的小折刀到大馬士革砍刀，都會(huì )出現在他的收藏里。這些很符合一個(gè)理工男的人設。 從最早的千團大戰，到O2O巨頭之爭，再到互聯(lián)網(wǎng)出行，王興可以說(shuō)是踏著(zhù)很多先烈的尸體走到了如今。 很少有創(chuàng )業(yè)者能在七年的時(shí)間里，從一個(gè)戰場(chǎng)輾轉另一個(gè)戰場(chǎng)，電影、酒旅、再到出行，王興所進(jìn)入的都是尸橫遍野、慘絕人寰的戰場(chǎng)。 對于互聯(lián)網(wǎng)戰爭，王興有什么獨特的理解？

戰爭沒(méi)有終局，下半場(chǎng)競合才是新常態(tài)

麥克阿瑟在西點(diǎn)軍校告別演講里面有這樣一句話(huà)“Only the dead have seen the end of war”（只有死去的人才能看到戰爭的終結。） 在王興看來(lái)，戰斗是永遠的，只是從一個(gè)戰場(chǎng)變成另一個(gè)戰場(chǎng)，從一個(gè)困難變成另一個(gè)困難，當然也從一個(gè)機會(huì )變成另一個(gè)機會(huì )，總是有不斷的變化，總是需要不斷地往前。 王興有一個(gè)「4321」理論，即很多細分領(lǐng)域會(huì )經(jīng)歷多進(jìn)4，4進(jìn)3，3進(jìn)2的過(guò)程。 多進(jìn)4就像百團大戰、百車(chē)大戰、百播大戰，新機會(huì )出現時(shí)，一堆人沖上去，一段時(shí)間混戰后可能有4家初步勝出，通常是BAT加上創(chuàng )業(yè)公司里的勝者，例如今日頭條今天所面對的局面。但這不是個(gè)穩定結構，所以還會(huì )有4進(jìn)3，3進(jìn)2，比如百度外賣(mài)先出局了。除非像微信那樣全國網(wǎng)絡(luò )效應超強的業(yè)務(wù)，否則在很多領(lǐng)域是不會(huì )出現一家獨大的?？傆邢M者喜歡不一樣的品牌，可口可樂(lè )或是百事可樂(lè )，耐克或是阿迪。企業(yè)更不希望供應商只有一家。我覺(jué)得有兩家是很正常的。 王興認為不要期望一家獨大，也不要期望結束戰爭，所有人都要接受競合才是新常態(tài)，同時(shí)，他認為太多思考邊界和終局是錯誤的，"哪有什么真正的終局？ 你做得越多，你的敵人就越多，這是美團點(diǎn)評現在的處境。所以美團點(diǎn)評的應對策略是：做正確的事，無(wú)所畏懼。 古人說(shuō)“自返而縮，雖千萬(wàn)人，吾往矣！”首先我們要捫心自問(wèn)做的事情是不是對的，如果是對的、該做的，哪怕對手如林，還是要義無(wú)反顧。

戰斗的本質(zhì)——Mission Men and Me

既然戰爭沒(méi)有終局，那么如何保持最佳的戰斗狀態(tài)？ 王興的答案就三個(gè)字Mission 、Men 、 Me “我看過(guò)一本美國退役的特種兵指揮官寫(xiě)的書(shū)，書(shū)名叫Mission，Men and Me 。Mission是使命，Men就是團隊，最后才是自己。” Mission——具體明確的使命 真正的企業(yè)家精神是知道自己的目標是什么，想著(zhù)如何實(shí)現目標，不管自己現在擁有什么，哪怕手上什么都沒(méi)有。 美團點(diǎn)評的使命是「We help people eat better，live better」（我們讓大家吃得更好，活得更好。） 這是王興的Mission嗎，當然是，不過(guò)這個(gè)使命是說(shuō)給用戶(hù)以及媒體的，對于對手和市場(chǎng)，我認為王興的Mission可能更直接：打勝仗，當第一。 王興對贏(yíng)有著(zhù)很強的執著(zhù)心，“對未來(lái)越有信心，對現在越有耐心”。他對過(guò)程的投入，是以最后的贏(yíng)為目標。 高中時(shí)王興喜歡打籃球，但個(gè)子與體格在球場(chǎng)上算一般，于是他決定利用一個(gè)暑假的時(shí)間練好籃球。他買(mǎi)來(lái)一本籃球教科書(shū)，按照教科書(shū)里的方式，拆解動(dòng)作，一個(gè)動(dòng)作一個(gè)動(dòng)作地重復，最終練就了投籃特別準的優(yōu)勢。 王興回顧這段往事時(shí)說(shuō)：“友誼第一，比賽第二的口號由勝者的啦啦隊帶頭喊比較合適。這是我在高中籃球賽時(shí)學(xué)到的道理。” 在王興看來(lái)，B和A、T已經(jīng)不是一個(gè)量級的。美團點(diǎn)評創(chuàng )造的價(jià)值足夠多，餐飲、旅游、到店綜合品類(lèi)每個(gè)領(lǐng)域都可以值幾百億美元。有機會(huì )在五到十年間成為和A、T一個(gè)量級的公司。 Men——會(huì )獨立思考的團隊 如今美團點(diǎn)評共有3.1萬(wàn)名員工、11個(gè)人直接向王興匯報。什么樣的團隊是有戰斗力的團隊？王興認為是擁有獨立思考能力的團隊。

很多人說(shuō)我攻擊性很弱，不光我的攻擊性不高，我們的高管看起來(lái)攻擊性也很弱，但這并不是關(guān)鍵。比如美國歷史上著(zhù)名的軍事家馬歇爾，他從來(lái)沒(méi)有上過(guò)戰場(chǎng)，但他做了很多正確的決定，比如在二戰爆發(fā)迅速擴充美國軍隊，該換人的時(shí)候換人，甚至把下級提成上級。他本人的戰斗力和攻擊性很強嗎？可能未必，但這不妨礙他成為人類(lèi)歷史上最大戰爭中最大贏(yíng)家的最高指揮官。 貓眼電影負責人徐梧曾這樣評價(jià)王興。“王興的獨立思考能力很強，你在他手底下干活很累，他質(zhì)疑一切，邏輯性又強，你給他匯報工作必須把邏輯搞得特別清楚，有一點(diǎn)問(wèn)題都不行。” 王興還有一個(gè)被廣為人知的名言——多數人為了逃避思考，愿意做任何事情。 為了讓團隊思考，王興愿意做任何事情。 “我們愿意反復篩選，反復培養愿意思考的少數人。如果有人不認可，他可以不加入這個(gè)公司，我們不需要討好所有人。” Me——縱情向前的創(chuàng )始人 創(chuàng )始人的戰斗，除了和競爭對手爭強斗狠，更大的戰爭是和自己戰斗，磨練耐心和毅力。 2010年以前，王興的標簽更多的是Loser：校內網(wǎng)，團隊沒(méi)問(wèn)題，方向沒(méi)問(wèn)題，就是缺錢(qián)，失敗了；飯否，不缺錢(qián)，團隊也可以，產(chǎn)品不錯，時(shí)機也好，不懂政治，失敗了；海內網(wǎng)，不缺錢(qián)，方向沒(méi)問(wèn)題，團隊也沒(méi)問(wèn)題，政治上也沒(méi)問(wèn)題，但產(chǎn)品不行，失敗了.... 美團點(diǎn)評，不缺錢(qián)，方向沒(méi)問(wèn)題，團隊沒(méi)問(wèn)題，產(chǎn)品也好，所以成功了。 而美團點(diǎn)評之所以能在槍林彈雨中活下來(lái)并且成為老大，恰恰源于王興之前被詬病的短板：失敗的太多。 其實(shí)大多數時(shí)候，失敗并不是成功之母，哪怕你有很多失敗。王興的不同之處在于，他是真的記住了那些坑。所以當美團點(diǎn)評選擇了不燒錢(qián)、按自己的節奏結束團購這場(chǎng)世紀大戰的時(shí)候，只有王興心中才知道，失敗有多重要。 王興曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，CEO是公司支柱，也是天花板。如果CEO不能不斷提升自己，整個(gè)團隊是不可能有提升的。 作為創(chuàng )始人，提升格局已經(jīng)被說(shuō)爛了，磨練耐心倒是創(chuàng )始人的一堂必修課。只要耐心足夠，足以熬死許多競爭對手。 一位參加過(guò)對越自衛反擊戰的投資人跟我說(shuō)，多數人對戰爭的理解是錯的，戰爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的?！秾O子兵法》說(shuō)過(guò)“不可勝在己，可勝在敵”，確實(shí)團購的事情不是我們打贏(yíng)的，不是我們打倒了對手，是他們自己絆倒的。 這是王興做美團之后，對于戰爭的新理解。 過(guò)去未去，未來(lái)已來(lái)；既往不戀，縱情向前。要把美團點(diǎn)評打造成一個(gè)基業(yè)常青的公司，王興還有很多硬仗要打。