賭局

1974年5月15日，鈴木敏文和自己開(kāi)了一個(gè)賭局，賭的是能否“實(shí)現大型商店和小型零售店的共存共榮”和能否“激活既有零售店”。

這一天是日本第一家7-ELEVEn便利店豐州店開(kāi)業(yè)的日子，這之前他一直在伊藤洋華堂工作，20世紀60年代正是大型超市的繁榮期，面對“大者為佳”的普遍觀(guān)念，鈴木敏文的理解是“經(jīng)營(yíng)在于方式方法，核心因素是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的內容，與店鋪的直接大小并無(wú)直接聯(lián)系。”

這種經(jīng)營(yíng)思維是否正確，鈴木文敏也一邊又一遍地自我拷問(wèn)，直到1971年，他在美國考察期間，無(wú)意中看到了一家由數字“7”和字母“Eleven”構成標識的小店鋪，他意識到驗證自己商業(yè)思想的時(shí)候到了。

鈴木敏文并不是7-ELEVEn便利店的創(chuàng )造者，但他是7-ELEVEn稱(chēng)霸世界便利店行業(yè)的締造者。這個(gè)賭局的結果已經(jīng)無(wú)需多談，2016年在日本主要零售業(yè)態(tài)銷(xiāo)售額統計中，7-ELEVEn以2677億居首，排在第二位的是全家便利店，但是從營(yíng)業(yè)利潤看，7-ELEVEn的利潤幾乎是排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤額總一倍還要多。

2017年的中國便利店大會(huì )上，7-ELEVEn中國區負責人內田慎治分享了“7-ELEVEn 7萬(wàn)家門(mén)店背后的秘密”，這應該是7-ELEVEn第一次如此高調地展示自我，他認為7-ELEVEn的成功主要有三個(gè)因素：第一是發(fā)展特許加盟，明確責任，提高效率;第二是發(fā)展高密度集中開(kāi)店戰略;第三點(diǎn)是貫徹對品質(zhì)的追求。業(yè)界認為內田幾乎把“know-how”的秘密都講了出來(lái)，“know-how”這是便利店行業(yè)內涉及商品品種結構、便利服務(wù)、食品比例等諸多內容的統稱(chēng)，簡(jiǎn)單理解就是說(shuō)自己是如何做的。

這些所謂的商業(yè)秘密在鈴木敏文《零售的哲學(xué)》一書(shū)中早已拆封，只不過(guò)商業(yè)上的方法論永遠代替不了商業(yè)精神的一以貫之。整部7-ELEVEn經(jīng)營(yíng)史就是如何貫徹自己商業(yè)思想的過(guò)程。

效率與責任

當年，籌備日本第一家便利店的時(shí)候，有人建議第一家店不管從增加品牌效應還是增加從業(yè)經(jīng)驗角度講都應該由公司直營(yíng)，林木敏文否決了這個(gè)想法，他堅持便利店是小型零售體與大型零售店共存的有效解決方案，應該讓更多的小零售業(yè)主參與進(jìn)來(lái)，直到現在，7-ELEVEn在全世界范圍內已擁有62000多家店鋪，依然是以特許加盟和委托加盟的經(jīng)營(yíng)方式為主。

對于加盟，7-ELEVEn有著(zhù)詳細的加盟細則和權責說(shuō)明，店鋪開(kāi)發(fā)部部長(cháng)三澤雅彥也曾就7-ELEVEn的加盟措施、選址步驟和操作步驟有過(guò)全面的介紹，每一步都是要提升店鋪的效率。

在以售賣(mài)鮮食為主的便利店，偶爾也會(huì )聽(tīng)到出售過(guò)期食品的消息，就是店加盟商或者店長(cháng)缺少責任，而這樣的事情上在7-ELEVEn鮮有發(fā)生，首先是7-ELEVEn本身的供應鏈體系完備，能夠精準地計算出每家店缺貨和配送的實(shí)際情況，更主要的是對于責任的把控已經(jīng)滲入到管理的心髓，成功的企業(yè)并不在于管理的條款多么完備，執行多么精細，而在于能夠將企業(yè)的精神在每一個(gè)參與者身上根植。

日本家庭的習慣，家里很少儲存大量的鮮食材料，因此，便利店就成為了日本家庭的冰箱，能夠保證隨時(shí)采買(mǎi)。落腳點(diǎn)在于著(zhù)眼點(diǎn)的不同，中國最近很火的盒馬鮮生也要將自身打造成消費者家里的冰箱，這是非常有效率的市場(chǎng)定位，但是主要問(wèn)題是，經(jīng)營(yíng)者有責任保證消費者的食品安全和品質(zhì)，“冰箱”保鮮不在于是否斷電而在于經(jīng)營(yíng)者的責任心是否斷線(xiàn)。

7-ELEVEn在整個(gè)管理體系中并沒(méi)有設立督導，督導源于美國，職能是檢查各加盟店是否按照總部規則運作。而總部?jì)茸钪匾臅?huì )議之一就是“區域顧問(wèn)會(huì )議”顧問(wèn)的核心職能就是幫助店鋪提升業(yè)績(jì)，雖然每次召集2000多顧問(wèn)開(kāi)會(huì )并非易事切時(shí)間效率并不高，但是在7-ELEVEn看來(lái)，提升每一家店鋪的業(yè)績(jì)是自己的責任，提升產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)是每一家店鋪的責任，責任的履行不在于監督而在于企業(yè)精神的自然釋放，這也許是7-ELEVEn最核心的商業(yè)秘密，只可以被塑造不可以被復制。

便利店與大型零售店競爭，最有效的辦法就是提高生產(chǎn)效率，第一個(gè)動(dòng)作7-ELEVEn實(shí)行24小時(shí)經(jīng)營(yíng)。

便利店屬于低坪數、高回轉率和高毛利率的零售體態(tài)，在有限的空間內，獲取更高的銷(xiāo)售額，需要商品和顧客購買(mǎi)雙項效率的提升，在7-ELEVEn商品結構中，前三類(lèi)是食品、酒類(lèi)和糖果，其中食品占了47%。

為了提升效率，7-ELEVEn在產(chǎn)品上提出兩個(gè)措施，一是精細化延伸產(chǎn)品，提升品質(zhì);二是針對目標顧客主打產(chǎn)品。與日本稍有區別，中國的7-ELEVEn便利店更愿意分布在商業(yè)辦公區周邊，針對年輕人特別是公司白領(lǐng)午餐以及消費習慣，推出更適合市場(chǎng)的產(chǎn)品。不斷滿(mǎn)足消費者需求是7-ELEVEn永恒的主題。

密集開(kāi)店

2013年，7-ELEVEn在日本的四國地區開(kāi)設了第一家便利店，此時(shí)距離7-ELEVEn在日本的首店已過(guò)去近40年。

7-ELEVEn最成功的開(kāi)店邏輯就是密集型開(kāi)店，用大量的店鋪填滿(mǎn)一個(gè)街區或者一個(gè)社區，這是鈴木敏文一直堅持的原則。

事實(shí)上此舉真正促進(jìn)了7-ELEVEn成長(cháng)的效率，縱觀(guān)7-ELEVEn發(fā)展史，密集開(kāi)店策略可看做兩條層面的演化，其一，提高了品牌效應，進(jìn)而提升客戶(hù)對于7-ELEVEn的認知度有口碑，再進(jìn)一步提升消費者對于便利店的信任度，促進(jìn)消費意愿，培養了消費習慣。從生產(chǎn)的角度看，密集型開(kāi)店提升物流和配送的效率，提高了7-ELEVEn合作伙伴的參與度和推廣效率。

有一種說(shuō)法，世界上只有兩家便利店一個(gè)是7-ELEVEn，另一個(gè)是其他。與其說(shuō)是市場(chǎng)在從產(chǎn)業(yè)規?；蛘哂芰ι蠈?-ELEVEn的肯定，倒不如說(shuō)是密集型開(kāi)店讓市場(chǎng)對7-ELEVEn就是便利店的認知。

2013年，此時(shí)四國地區已經(jīng)擁有不同品牌的便利店1000多家，有媒體報道這個(gè)地區便利店已經(jīng)飽和，7-ELEVEn的進(jìn)入無(wú)法產(chǎn)生新的業(yè)績(jì)提升。7-ELEVEn并不這么認為，從一開(kāi)始7-ELEVEn就不認為友商是自己的競爭對手，也從不認為某一個(gè)地區大量便利店的存在會(huì )影響到自身的生存，它們反而認為大量的便利店會(huì )更好地培養區域客戶(hù)的消費持續和消費習慣的養成。

2004年，7-ELEVEn進(jìn)入中國市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)十三年的發(fā)展，也只在北京、上海、青島等六個(gè)城市發(fā)展，店面數近600家。

品質(zhì)極致

“只要產(chǎn)品的品質(zhì)精湛，無(wú)論到哪里都可以暢銷(xiāo)。”當年創(chuàng )業(yè)期間，鈴木敏文堅持的原則成就了7-ELEVEn的性格，比起使用出奇制勝的營(yíng)銷(xiāo)手段，不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)這種笨辦法保證了7-ELEVEn對于市場(chǎng)的把控力。

7-ELEVEn對于品質(zhì)的控制到了瘋狂的地步，坊間也流傳著(zhù)不少7-ELEVEn關(guān)于品質(zhì)的故事。鮮食永遠是7-ELEVEn最受歡迎的商品，在保證食物色香味以及安全和品質(zhì)方面，7-ELEVEn有著(zhù)完成的標準，7-ELEVEn商品部部長(cháng)和田曉曾就西紅柿炒雞蛋這一款產(chǎn)品做過(guò)詳細的介紹，這是家庭中最常見(jiàn)的一道菜，7-ELEVEn一直秉承一個(gè)理念就是做出家里的味道，生產(chǎn)工廠(chǎng)可能是追求成本的高效，每次生產(chǎn)的時(shí)候，包括炒菜的量、火候或者調味等環(huán)節影響了最后菜品的品質(zhì)，7-ELEVEn為此找來(lái)高級料理師做指導，經(jīng)過(guò)無(wú)數次試驗和數據分析，最終改良了制作之間和火候控制，得到了高品質(zhì)的商品。

從細微的一道菜的品質(zhì)把控折射出7-ELEVEn對于品質(zhì)極其嚴謹的態(tài)度，這一點(diǎn)值得所有的便利店或者生產(chǎn)企業(yè)學(xué)習。

如眾所知，7-ELEVEn的很多商品屬于自有品牌，這是利潤的保證，這些自有品牌在7-ELEVEn內部成為7-Premium，已經(jīng)超過(guò)1700個(gè)食品種類(lèi)，2800多個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)。為了適應市場(chǎng)要求，7-ELEVEn又建立了更高端的產(chǎn)品7-Gold。

雪肌粹就是7-ELEVEn的自有品牌，和日本高絲合作生產(chǎn)，在中國消費者中也有一定的知名度，目前這款產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入中國市場(chǎng)，有了世界知名品牌商做背書(shū)，通過(guò)產(chǎn)品的品牌和品質(zhì)，可以看出來(lái)，7-ELEVEn希望在中國謀求更長(cháng)遠低發(fā)展。

“從不打價(jià)格戰，而是堅持價(jià)格以上的價(jià)值。”實(shí)際上，7-ELEVEn體系就是一個(gè)品質(zhì)的打造工程，不僅在店鋪的拓展上7-ELEVEn采用加盟的方式，在生產(chǎn)工廠(chǎng)上，7-ELEVEn更喜歡采用合作的戰略，由此可見(jiàn)，7-ELEVEn采用的是完全輕資產(chǎn)化的發(fā)展路徑，1979年7-ELEVEn和日本食品等廠(chǎng)商成立的NDF(日本鮮食聯(lián)合會(huì ))NDF只為7-ELEVEn提供產(chǎn)品。從源頭的控制，7-Eleven順利解決了食品安全，放心和標準化的問(wèn)題?，F在看做出“家常菜的味道”讓NDF成員單位都成了美食專(zhuān)家。

變與不變

7-ELEVEn一直堅持不變的就是不斷變化。

從7-ELEVEn的店員、管理者、供應商都會(huì )說(shuō)一句話(huà)就是“為了成長(cháng)，必須積極應對變化”。這是滲透到每一個(gè)7-ELEVEn相關(guān)者內心的理念，變與不變實(shí)際上說(shuō)的就是一回事，就是“持續應對不斷變化的顧客需求”。

鈴木敏文給已經(jīng)發(fā)展四十多年(從日本第一家店開(kāi)業(yè)算起)的便利店的定位就是“7-ELEVEn是一家不斷主動(dòng)做出改變的公司”，一直貫徹的經(jīng)營(yíng)宗旨也是“靈活應對變化，貫徹基本方針”。

在7-ELEVEn，“朝令夕改”并不帶有貶義，恰恰是對變化的及時(shí)把握和調整。7-ELEVEn長(cháng)于設計，標準化做的爐火純青，但在其內部有一種說(shuō)法“世界上沒(méi)有兩家相同的便利店”，反應出來(lái)的就是每一家店鋪應對不同消費者需求做出的獨特調整，提高定制化效率。難得的就是標準化效率與定制化效率的融合，這一點(diǎn)，7-ELEVEn同樣值得學(xué)習。

擁抱變化是創(chuàng )新的靈魂，有時(shí)會(huì )帶來(lái)意想不到的收獲。上世紀90年代，7-ELEVEn要成立零售行業(yè)的首家銀行，此舉也遭到了企業(yè)內部和社會(huì )層面的反對，但是7-ELEVEn涉足銀行業(yè)并不是有意進(jìn)入金融體系，而是希望通過(guò)在7-ELEVEn店內設置ATM機，更進(jìn)一步方便顧客，要知道那時(shí)候的日本ATM機并非24小時(shí)工作。

ATM機的引入確實(shí)方便了顧客，同時(shí)很多人取錢(qián)之后都會(huì )在7-ELEVEn內買(mǎi)些東西，這是7-Eleven意外的收獲，而現在看，這個(gè)已正式命名為“Seven銀行”對7-ELEVEn來(lái)講更加意義重大。

早在十幾年前，7-ELEVEn變積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，并推出了“Seven網(wǎng)絡(luò )購物”同時(shí)還推出了Seven安心送貨和Seven輕松送貨服務(wù)，但是要說(shuō)明的是，并不是7-ELEVEn的互聯(lián)網(wǎng)轉型，而是根據日本社會(huì )老齡化問(wèn)題，推出了便于老人購物的舉措，核心依然是滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

擁抱變化，7-ELEVEn擅長(cháng)對于人心理的精準把握，“人這種生物只要享受一次便利，就會(huì )有更進(jìn)一步的期待。” 7-ELEVEn已進(jìn)入世界16個(gè)國家和地區，鮮食依舊是高毛利的產(chǎn)品，熟悉當地人的飲食偏好就能“稱(chēng)霸世界”，每個(gè)地方的7-ELEVEn都有獨特的屬性，例如開(kāi)發(fā)中國人喜歡的熱食。

比起龐大而復雜的數據管理或者技術(shù)開(kāi)發(fā)，7-ELEVEn對于人本身的理解和研究更具備學(xué)習的價(jià)值，不管技術(shù)如何變化，人類(lèi)的需求心理不會(huì )變化，7-ELEVEn的成功恰恰是對于人性理解和尊重。

雖然7-ELEVEn盈利能力超強，但并不靠營(yíng)銷(xiāo)的變化和資本的協(xié)助，就像鈴木敏文所說(shuō)，這一切著(zhù)眼于“未來(lái)的可能性”。