我常問(wèn)創(chuàng )業(yè)者，你在你的行業(yè)或品類(lèi)里面是第一嗎?他們會(huì )說(shuō)不是，我們是第三或者第四名。

那你要怎樣成為第一名呢?如果他們連這一點(diǎn)都不知道，那我就掉頭走開(kāi)了。

口述/史蒂文·霍夫曼，硅谷創(chuàng )業(yè)教父 整理/筆記俠

我有一個(gè)終身的興趣是教書(shū)，而我最感興趣的教書(shū)主題就是創(chuàng )業(yè)。

在硅谷，我有一個(gè)外號叫做霍夫船長(cháng)，同時(shí)我也是硅谷最著(zhù)名孵化器Founders Space創(chuàng )業(yè)者空間的創(chuàng )始人。在硅谷我一共創(chuàng )立并投資了三家風(fēng)投企業(yè)，非常清楚創(chuàng )業(yè)是怎么一回事。

今天我想跟大家分享的是作為創(chuàng )業(yè)者、作為公司的領(lǐng)導者，要如何去激勵和管理公司的創(chuàng )新?如何把一個(gè)很小的想法孵化成為一個(gè)非常大的企業(yè)?

不要過(guò)早過(guò)多地籌錢(qián)

很多創(chuàng )業(yè)者想到的第一件事情就是我必須去籌錢(qián)必須得到資本，但是如果在籌錢(qián)之前并沒(méi)有清晰的目標，籌到錢(qián)反而會(huì )害了你，因為你會(huì )把錢(qián)花在那些不值得做的事情上。

在硅谷有一家非常著(zhù)名的初創(chuàng )企業(yè)Colour，這家公司是由一個(gè)非常著(zhù)名的創(chuàng )業(yè)者創(chuàng )立的。因為創(chuàng )業(yè)者很成功、很有名，因此在創(chuàng )業(yè)前就已經(jīng)籌到了4 000萬(wàn)美元，他決心要做一個(gè)革命性、顛覆性的照片分享App。

這家公司有一個(gè)非常大的團隊做市場(chǎng)推廣，產(chǎn)品發(fā)布也規模宏大。但是用戶(hù)并不買(mǎi)賬，因為他們并不需要這樣的App，于是他敗了。盡管他手上已經(jīng)籌到了4 000萬(wàn)美元，但還是不能拯救這家初創(chuàng )企業(yè)。接下來(lái)他們嘗試去做別的應用，還是失敗了，于是Colour就這樣消失了。

還有一家初創(chuàng )公司Queer，他們做的事情就是幫助風(fēng)投投資有意思的發(fā)明，并把這些發(fā)明推送到零售商店。這家公司籌到了1億美金，但他們的商業(yè)模式有很大問(wèn)題——產(chǎn)品太多，無(wú)法聚焦，以至于所有的產(chǎn)品最后都失敗了。

我們可以對比一下，整個(gè)蘋(píng)果公司只有5款產(chǎn)品，而Queer有100多種不同的產(chǎn)品。所以，我們看到Queer即使花掉了1億美金，最終還是倒下了。

有一家做電子商務(wù)的初創(chuàng )公司叫做FAB。他們的產(chǎn)品種類(lèi)非常多樣，其中不乏非?？岬漠a(chǎn)品。這家公司籌資達到了4億美元，結果卻死在了錢(qián)上。

因為盡管他們有錢(qián)，卻沒(méi)有發(fā)現與產(chǎn)品相匹配的市場(chǎng)。也就是說(shuō)，他們不知道市場(chǎng)需求在哪里。于是他們就進(jìn)入了一種可怕的燒錢(qián)模式，通過(guò)花錢(qián)去爭取用戶(hù)，而在爭取用戶(hù)的過(guò)程中，不但不能掙錢(qián)，反而虧錢(qián)。

所以，不管你有多少錢(qián)，如果商業(yè)模式內部有缺陷，多少錢(qián)都不會(huì )救你的命。反過(guò)來(lái)說(shuō)，可能正是因為有太多的錢(qián)，反而會(huì )使你很快地死去。

所以請大家記?。喝绻阋龀鮿?chuàng )企業(yè)，只需要籌到剛剛好需要的那筆錢(qián)就足夠了。另外，最重要的是去找產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品一定是用戶(hù)急需，同時(shí)又沒(méi)有其他人在做的。當你發(fā)現，產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配與用戶(hù)需求匹配時(shí)，再去籌錢(qián)。

另外，風(fēng)投機構最不擅長(cháng)的事情就是孵化初創(chuàng )企業(yè)。只有當你找到了合適的商業(yè)模式和產(chǎn)品，而且聚焦在增長(cháng)的時(shí)候，這時(shí)候風(fēng)投才是有用的。

做創(chuàng )業(yè)者之前，先了解自己

要做創(chuàng )業(yè)者，你得先問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題，你足夠了解自己?jiǎn)?

每個(gè)創(chuàng )業(yè)者都不同，不同創(chuàng )業(yè)者做事方式各有不同，對待市場(chǎng)問(wèn)題的態(tài)度也不盡相同。但作為創(chuàng )業(yè)者，你必須知道自己是誰(shuí)，最擅長(cháng)做什么事，不要嘗試做自己不擅長(cháng)做的那種人。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，喬布斯和比爾·蓋茨就是兩個(gè)非常不同的性格。

喬布斯是一個(gè)非常講究藝術(shù)的人，因此他對于設計的瘋狂和癡迷已經(jīng)達到了沒(méi)有人能夠超過(guò)的水平。他必須能夠牢牢地控制用戶(hù)對產(chǎn)品的體驗，當他不能完全控制用戶(hù)對產(chǎn)品體驗的時(shí)候，他就會(huì )失敗。

蘋(píng)果公司曾經(jīng)出過(guò)一款電腦麗薩，這個(gè)產(chǎn)品就失敗了。即便后來(lái)改進(jìn)的麥金塔電腦，在當時(shí)是一個(gè)非常美麗的設計，也引領(lǐng)著(zhù)技術(shù)潮流，遠超同行，但還是失敗了。

當喬布斯重返蘋(píng)果，牢牢掌握對蘋(píng)果的控制權，控制好用戶(hù)體驗之后，蘋(píng)果才走向了成功。他創(chuàng )始了一個(gè)非常杰出的、出色的產(chǎn)品，并且從產(chǎn)品的雛形到生產(chǎn)、到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、到用戶(hù)體驗，他都全程參與并牢牢控制整個(gè)環(huán)節。

而比爾·蓋茨完全不一樣，比爾·蓋茨并不是一個(gè)設計上的先驅?zhuān)浅６檬袌?chǎng)運作的規律，于是他采取了一種完全不同的方式。他允許所有人去做微軟相關(guān)軟件，并且他確保微軟對于商務(wù)用戶(hù)友好的態(tài)度。

因此我們看到雖然微軟與蘋(píng)果完全不同，但他們以不同的方式取得了同樣的成功。他們只是依據個(gè)人優(yōu)勢做了自己應該做的事。

所以，當你創(chuàng )立自己的公司時(shí)，一定要清楚地知道你需要什么，用這些能力和資源來(lái)建造自己的公司。

你是否真的適合當管理者/CEO?

很多人夢(mèng)想成為自己公司的管理者或CEO，我想告訴大家，可能你不一定適合。

要成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者，必須具備這些特質(zhì)：

第一，你必須能夠承受巨大的壓力，因為創(chuàng )業(yè)過(guò)程中承受壓力是家常便飯;

第二，你必須能夠面對不確定性，因為商業(yè)的世界充滿(mǎn)各種變化和不確定性，你永遠不知道下一秒會(huì )發(fā)生什么。

如果你不能承受壓力和不確定性，必須把一切事情全部計劃安排好才能去執行的話(huà)，也許你并不適合做CEO，只能做CEO的副手。

CEO是什么樣的人?他必須無(wú)所畏懼，必須能夠在不確定性面前告訴大家：

我不知道這件事是否會(huì )成功，但是我們去做吧!如果萬(wàn)一不幸失敗了，我還是會(huì )從我跌倒的地方爬起來(lái)，然后努力地沖上去。

初創(chuàng )企業(yè)最重要的元素是什么?

首先，CEO必須是一個(gè)有魅力的領(lǐng)導者，并有能力打造出色的團隊。

在硅谷常說(shuō)的一句話(huà)是“我投的是你的團隊”。理由很簡(jiǎn)單，沒(méi)有任何一個(gè)成功的幾十億美元的企業(yè)，是由一個(gè)人建立起來(lái)。

馬云不是一手建立起阿里巴巴的人，馬克·扎克伯格也不是唯一一個(gè)建立起了Facebook的人，所有這些偉大的CEO有一個(gè)共同點(diǎn)，他們能夠建造起出色的團隊。

作為投資者，我不僅僅看創(chuàng )業(yè)本人，還要看他的團隊怎樣。衡量一個(gè)CEO能力的最終標準，是他能夠把什么樣的人帶進(jìn)他的團隊。杰出的領(lǐng)導者才能夠吸引出色的人才，最有意思的是這些人往往不是沖著(zhù)錢(qián)來(lái)的。

在中國如果你想建立一個(gè)出色的團隊，怎樣才能防止團隊成員不去騰訊、阿里巴巴，或者是百度、谷歌工作?

如果你能讓這些人才為了你的一個(gè)想法，一個(gè)還沒(méi)有成形的、沒(méi)有任何具體形態(tài)的東西，義無(wú)反顧投奔你的時(shí)候，才能證明你是個(gè)出色的領(lǐng)導者。

因為任何一家公司都像一個(gè)金字塔，CEO是塔尖，而CEO能夠招進(jìn)來(lái)的人，直接決定這個(gè)金字塔能夠成長(cháng)的高度。如果你在頂層就開(kāi)始雇用那些能力不足的人，那么他們雇用的人同樣也會(huì )能力不足，到后來(lái)你發(fā)現你的金字塔會(huì )倒塌。

所以，CEO必須是一個(gè)有魅力的領(lǐng)導者，這是沒(méi)有辦法取代的。所以如果我是一個(gè)投資者，我看到了你的團隊的弱勢或弱項的時(shí)候，我就會(huì )走開(kāi)。

其次，優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者能做獨立而不同的思考。

你不可能走和別人一樣的路，在創(chuàng )造出一個(gè)全世界都沒(méi)有的、嶄新的產(chǎn)品時(shí)，你必須要有勇氣跳出去，盡管不知道可能會(huì )落在哪里。但是大部分人對此心存畏懼，跳出去前總希望確保腳下有保護，如果沒(méi)有，則跳不出這一步。

我們從一個(gè)工作跳到另一個(gè)安穩的工作，從一個(gè)事業(yè)跳到另一個(gè)穩妥的事業(yè)，是因為不愿意承擔風(fēng)險。但你知道這樣做的悖論是什么嗎?

當你跳到了一個(gè)安全的地方，其他人也跳到了這個(gè)安全的地方，這種安全就變成了平庸。你也許會(huì )小獲成功，但永遠不會(huì )創(chuàng )立出心目當中的幾十億或幾百億美元的大企業(yè)。

因此，創(chuàng )立幾十億或幾百億級大企業(yè)的秘訣就在于：你必須有勇氣跳到一個(gè)黑暗的地方去，在黑暗當中去尋找一個(gè)能夠看到的方向，其他人可能還沒(méi)有找到這個(gè)方向，這就叫做“與眾不同的思想”。

創(chuàng )業(yè)計劃怎么做?

很多創(chuàng )業(yè)者都認為自己應該做非常周密、詳細的計劃。

創(chuàng )立第一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，我的投資者希望能夠看到一個(gè)有50頁(yè)的事無(wú)巨細的計劃書(shū)，還希望看到未來(lái)我花錢(qián)和掙錢(qián)的模式。

我當時(shí)年輕一頭霧水，根本就不知道未來(lái)會(huì )發(fā)生什么事。但是風(fēng)投都要這樣的材料，我就去做了一份，但心里隱約知道不對。

今天的風(fēng)投不要求這些，他們希望看到的是一個(gè)只有12頁(yè)的PPT文檔，在這里你發(fā)現了別人沒(méi)有發(fā)現的東西。他們還希望看到，你懂得你的顧客，其他所有東西都不重要。

事實(shí)上，如果你的想法很新，而且又是一個(gè)年輕的創(chuàng )業(yè)者，很有可能你會(huì )不斷地調整自己的計劃。所以，如果做計劃就簡(jiǎn)單一點(diǎn)：寫(xiě)出這個(gè)企業(yè)將會(huì )面臨的最大風(fēng)險是什么?你又將如何面對?其他的都不重要。

你只需要去驗證一個(gè)假設，比如你認為會(huì )發(fā)生的事情，評估一下是否真的會(huì )發(fā)生，這才是計劃的意義。

當你帶著(zhù)這樣一個(gè)目標，就會(huì )不斷地去獲得新的信息和新的數據，在這些新的信息和數據的基礎之上，你會(huì )不斷地調整自己的計劃。而當你的企業(yè)不斷增長(cháng)，目標不斷調整的時(shí)候，你才能看到更長(cháng)期的增長(cháng)。

最后，你會(huì )做出非常詳細的長(cháng)期計劃，前提是你的產(chǎn)品已經(jīng)成熟了，并且在市場(chǎng)上受到了歡迎。

如果你是個(gè)理想的創(chuàng )業(yè)者，你的目標需要鎖定行業(yè)第一。如果你做不到，那就回家從頭開(kāi)始。如果只能做第4、第5、第6，那就是在浪費時(shí)間。

作為投資者也是如此，我只會(huì )投資給一個(gè)品類(lèi)里最優(yōu)秀的公司，因為贏(yíng)家通吃。

編 輯:彭 靖 liqing326@163.com