超級大品牌的時(shí)代一去不返，但“鞋王”百麗的種種轉型嘗試，卻萬(wàn)變不離其宗。

當滔滔大河被分支千萬(wàn)，不另尋出路卻固守河道，當然最后只得流水散盡，優(yōu)勢徒勞。

■文/徐輝，本刊特約撰稿

鞋王的最后一步，是退市。

百麗以531億港元私有化退市，這個(gè)創(chuàng )下港股交易新紀錄的價(jià)格，仍然與百麗十年前巔峰時(shí)期的1 400億港元市值，相差甚遠。

4月28日，百麗國際發(fā)布公告稱(chēng)，高瓴資本、鼎輝投資以及百麗執行董事盛放、于武組成財團，向百麗國際提出私有化要約。要約方稱(chēng)，該注銷(xiāo)價(jià)格將不會(huì )上調。

即便是“賤賣(mài)”，此價(jià)格相對百麗過(guò)去一年的表現已有較高溢價(jià)，百麗國際在停牌前每股報價(jià)5.27港元，市值僅444億港元。這背后，是百麗國際同店銷(xiāo)售額連續13個(gè)季度負增長(cháng)，以及截至2月28日的12個(gè)月內，凈利潤下跌18%，最核心的鞋類(lèi)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額下跌10%，一年內關(guān)店700家——平均每天關(guān)掉2家店。

百麗國際表示，公司目前亟需轉型。但轉型不乏風(fēng)險，私有化有助于相關(guān)戰略的實(shí)施推進(jìn)?；仡欉@些年來(lái)百麗的轉型，轉而不變、淺嘗輒止、欲拒還迎成為關(guān)鍵詞，誰(shuí)能想到，“鞋王”幾十年來(lái)一門(mén)心思做大的江山，竟成為新時(shí)代的負累。

強勢生長(cháng)

5月16日，百麗最后一場(chǎng)業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上，百麗CEO盛百椒說(shuō)：“10年前百麗上市當日，曾凍結4 000多億元資金，竟然超過(guò)了中國工商銀行。幸好當時(shí)沒(méi)有得意忘形，大談成功之道，不然今天更無(wú)地自容。”

這位鮮少露面的CEO，話(huà)語(yǔ)間是掩飾不住的復雜情緒。

盛百椒已年近退休，回想其曾宣稱(chēng)“凡是有女人的地方，就有百麗”，這一幕更顯悲情。同時(shí)值得注意的是，此次私有化之后，原百麗董事長(cháng)鄧耀和CEO盛百椒將不再持有公司股份，合計套現130.93億港元。

長(cháng)達26年的“鄧盛配”離場(chǎng)，也許預示著(zhù)百麗將進(jìn)入完全不同的軌道。長(cháng)久以來(lái)，在“鄧盛配”的組合拳下，百麗一直向著(zhù)超級大品牌的目標邁進(jìn)。

首先是大規模。百麗創(chuàng )始人鄧耀從制鞋到零售，為百麗打造了女鞋的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，隨后瞄準內地市場(chǎng)，搶占先機。

1991年盛百椒加盟深圳百麗成為總經(jīng)理之后，也著(zhù)眼于占領(lǐng)商場(chǎng)和街邊店，全面鋪設渠道。2010年到2012年，百麗每年新凈增門(mén)店數量都超過(guò)了1 500家，巔峰時(shí)的2013年，店鋪總數超過(guò)了1.9萬(wàn)家，且均為直營(yíng)。

再者是強收購。2007年百麗在香港上市，有了資本加持，百麗不但加速收購整合零售網(wǎng)絡(luò )，還開(kāi)始進(jìn)一步的品牌擴張：3.8億元收購Fila，6億元收購Millies，16億元收購森達……

加上之前收購的天美意等品牌，百麗旗下逐漸形成了超級品牌矩陣：百麗、斯加圖、真美詩(shī)、他她……再加上代理的Bata、CAT、Clarks等品牌，基本上實(shí)現了對用戶(hù)的全年齡、全價(jià)位覆蓋。

以上兩者完成了百麗在品牌、產(chǎn)能和渠道上的絕對話(huà)語(yǔ)權，讓百麗有底氣在當時(shí)主流的百貨商場(chǎng)進(jìn)行壟斷式經(jīng)營(yíng)，不少商場(chǎng)的過(guò)半、甚至全部鞋類(lèi)區域均被百麗的品牌包場(chǎng)。由此百麗掌握了定價(jià)權，標價(jià)往往高出同行三成。

大規模、強收購、壟斷式經(jīng)營(yíng)、高定價(jià)推動(dòng)了百麗在2012年之前(2008年除外)，凈利潤以每年20%以上的速度增長(cháng)，其盈利能力之強，業(yè)內無(wú)出其右者。

但回顧這一歷程不難發(fā)現，百麗的優(yōu)勢來(lái)自于幾個(gè)方面：一是百麗早期以“香港品牌、內地生產(chǎn)”而形成的內地市場(chǎng)先發(fā)優(yōu)勢;二是對主流渠道至高點(diǎn)的占領(lǐng)，對市場(chǎng)形成俯沖優(yōu)勢;三是多品牌全方位的覆蓋，形成排他性的壟斷優(yōu)勢。

于是，在如今先發(fā)紅利喪失(從供需兩旺到供大于求)、渠道分流和品牌個(gè)性化的大趨勢下，這三個(gè)優(yōu)勢已經(jīng)脆弱不堪。

脆弱中轉型

百麗進(jìn)行的轉型嘗試，卻仍舊是對過(guò)去優(yōu)勢的添磚加瓦。

比如借助渠道優(yōu)勢，成為國內最大的運動(dòng)品牌代理經(jīng)銷(xiāo)商。2014年百麗集團的銷(xiāo)售凈利率反彈至15.5%，即是來(lái)自于運動(dòng)、服飾業(yè)務(wù)凈利潤的增加。

另外，又通過(guò)一系列收購，試圖依托原有優(yōu)勢拓展新品類(lèi)。2013年，百麗先后收購日本服裝零售商巴羅克、意大利品牌藍諾、國內高端男鞋品牌龍浩天地，寄希望于外延式增長(cháng)。

還有渠道下沉的嘗試等?？上Р徽撌欠?，還是三、四線(xiàn)市場(chǎng)的競爭早已白熱化，百麗這個(gè)“新手”和后來(lái)者，不具備任何優(yōu)勢。

轉型有阻力，就像盛百椒所言：“百麗如果要更好地轉型，需要相關(guān)的人才和資金，要犧牲短期利益，注重長(cháng)期目標，這些動(dòng)作作為上市公司會(huì )有影響，相信在私有化情況下會(huì )更順利。”

但其實(shí)，在不對渠道傷筋動(dòng)骨的前提下，百麗仍然可以通過(guò)講品牌“故事”來(lái)實(shí)現第一步轉身。如今用戶(hù)對一個(gè)品牌形象的認知是立體的，不再以有多少店鋪為準，而是會(huì )從社交網(wǎng)絡(luò )、電商平臺尋找對該品牌的評價(jià)，甚至是與品牌直接互動(dòng)來(lái)建立對這個(gè)品牌的認識。像快時(shí)尚品牌優(yōu)衣庫就在積極建立與用戶(hù)的互動(dòng)，在旗艦店開(kāi)設專(zhuān)區，讓用戶(hù)自己來(lái)設計T恤等。

區分品牌調性，梳理長(cháng)尾需求，對尾大不掉的百麗來(lái)說(shuō)應該是一個(gè)很好的切入口?？砂冫惖霓D型策略仍是轉而不變，圍繞退化的優(yōu)勢轉圈，任由品牌老化、產(chǎn)品同質(zhì)化。直到2015年，百麗國際凈利潤僅為29.34億元，同比上年暴跌38.4%。

不折騰不成活

退市后，盛百椒讓百麗走至如今局面，歸咎于他“對市場(chǎng)變化沒(méi)有做出很好的預判和應對”。的確，在時(shí)代都已歷經(jīng)了C2C、B2C、O2O等概念的此起彼伏，百麗也已面臨業(yè)績(jì)暴跌的2015財年，盛百椒在業(yè)績(jì)說(shuō)明會(huì )上談及轉型時(shí)仍然十分猶豫，竟嘆息道：“自己都65歲了，還能折騰多少呢?”甚至還反問(wèn)在場(chǎng)記者“到底要不要轉型?”

在早期，百麗的生產(chǎn)模式有其優(yōu)勢。工業(yè)化時(shí)代鞋企的典型模式是大批量生產(chǎn)，通過(guò)訂貨會(huì )銷(xiāo)售給加盟商或直營(yíng)店，以季度或半年為單位上新。而銷(xiāo)售則以一線(xiàn)、二三線(xiàn)、四五線(xiàn)城市分層級，層層打折消化尾貨和庫存。

百麗在此基礎上有所創(chuàng )新——其店鋪為全直營(yíng)，設計上通過(guò)買(mǎi)手了解熱銷(xiāo)款式，進(jìn)而設計下季的款型;生產(chǎn)上先進(jìn)行小批量試銷(xiāo)，每一款會(huì )先投放50%到市場(chǎng)，隨后通過(guò)市場(chǎng)反饋再修改款式，并補單。這樣一來(lái)，相較于同行，百麗的庫存控制一向很好，這也是盛百椒“試錯”理念的勝利。

但2015年，內地市場(chǎng)已在全面發(fā)力“互聯(lián)網(wǎng)+”，而國外快時(shí)尚品牌的搶灘登陸更將線(xiàn)下競爭拉向了快、準、細的C2M領(lǐng)域——比的不再是規模，而是速度。

百麗的革新并沒(méi)有著(zhù)眼于提高周轉速度，其產(chǎn)品從圖紙到成品的時(shí)間仍然需要3~6個(gè)月。而訂貨會(huì )的方式，也讓周轉天數長(cháng)達數月。

同樣是店鋪直營(yíng)、全產(chǎn)業(yè)鏈的ZARA，其一款產(chǎn)品從設計到上架，平均只需10~15天。這背后，是龐大的采風(fēng)設計團隊、數據化的生產(chǎn)管理，以及堅持“歐洲制造”形成的快速生產(chǎn)鏈。

可以說(shuō)，百麗的全產(chǎn)業(yè)鏈是為規模服務(wù)，而ZARA等快時(shí)尚品牌，全產(chǎn)業(yè)鏈是為速度服務(wù)。

通過(guò)模仿奢侈品牌的設計，ZARA每年會(huì )推出12 000多種款式，每種款式在單店的數量都不多，同樣的產(chǎn)品不會(huì )在店里擺放三周以上。其每個(gè)門(mén)店都以周為單位直接向總部訂貨，產(chǎn)品會(huì )在三天以?xún)鹊竭_各店?？焖贀Q新保證了持續的新鮮感，同時(shí)，快時(shí)尚品牌們并不在乎一款產(chǎn)品能覆蓋多少人群，他們在乎的是某一款產(chǎn)品能不能準確擊中某類(lèi)人群，實(shí)現快速銷(xiāo)售。

反觀(guān)百麗，曾有媒體報道，其大膽創(chuàng )新的鞋款比例每年最多只占到40%，其余均是基于頭一年暢銷(xiāo)款的小修小改。這很難不給消費者留下“過(guò)時(shí)”的印象。

另外百麗“高定價(jià)、低折扣”的策略也被ZARA“一流的設計、二流的面料、三流的價(jià)格”打擊得體無(wú)完膚。如今的購物中心兼容并包，百麗有再多的品牌也無(wú)力排他，以ZARA為代表的快時(shí)尚品牌往往選擇在一線(xiàn)品牌扎堆的地方開(kāi)大店，輕易就能以一敵百。

百麗的痛苦之處在于，要將為規模服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式轉向為速度服務(wù)，是牽一發(fā)而動(dòng)全身的徹底變革，對年齡漸長(cháng)的盛百椒來(lái)說(shuō)的確“折騰”。不過(guò)看看現年68歲的柳井正仍在為優(yōu)衣庫提速：該集團計劃把產(chǎn)品從設計到交貨的生產(chǎn)周期縮短到13天左右，力爭與ZARA相當。“不折騰不成活”恐怕是老品牌在新時(shí)代存活的基本條件。

做著(zhù)電商，找用戶(hù)

在2016年中期業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上，盛百椒面對看不見(jiàn)、摸不著(zhù)、讀不懂的“電商”，嘆息其“對集團造成巨大威脅，集團的業(yè)績(jì)表現在可預見(jiàn)的一至兩年內，不可能發(fā)生逆轉。”

此番表述，明顯還是將電商定位于是敵非友，這是很多傳統實(shí)體企業(yè)的思維通病。管理層的偏向性判斷其實(shí)已經(jīng)為其電商發(fā)展定了調，百麗的電商轉型便是一個(gè)“欲拒還迎”典型。

早在2008年，百麗就按照淘寶分銷(xiāo)—天貓旗艦店—B2C分銷(xiāo)—獨立B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)的發(fā)展步驟，逐漸建立起全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的電商模式。產(chǎn)品也從銷(xiāo)售百麗旗下品牌，慢慢發(fā)展出專(zhuān)供款。這曾被視為一個(gè)頗為成功的傳統企業(yè)轉型電商的案例。

但隨著(zhù)好樂(lè )買(mǎi)、樂(lè )淘等垂直鞋類(lèi)B2C平臺的崛起，百麗在2011年重新整合資源，成立全新的百麗電子商務(wù)(上海)有限公司，將整個(gè)電商業(yè)務(wù)集中到了全新的B2C垂直電商網(wǎng)站優(yōu)購網(wǎng)上。

百麗拿出了“鞋王”的氣勢力捧優(yōu)購。2012年，時(shí)任電商負責人謝云立豪氣宣布，百麗將投入20億元大力發(fā)展優(yōu)購，還一度“線(xiàn)上壟斷百麗自主品牌，切斷其他電商貨源。”

同時(shí)，引入前京東商城副總裁徐雷和凡客誠品副總裁張小軍加入優(yōu)購網(wǎng)的管理團隊，分別出任優(yōu)購網(wǎng)CMO和COO。同時(shí)，優(yōu)購自建倉庫，并以大區身份參加訂貨會(huì )，分享百麗供應鏈的補貨機制。

看起來(lái)，百麗將電商視為了第11個(gè)大區(百麗線(xiàn)下共有10個(gè)大區)，還為之賦予了開(kāi)拓新渠道，建立新的壟斷優(yōu)勢的使命：優(yōu)購網(wǎng)不僅銷(xiāo)售百麗旗下系列品牌，還將銷(xiāo)售百麗體系之外的任何鞋服品牌，其直接競爭對手便是樂(lè )淘，好樂(lè )買(mǎi)等鞋類(lèi)B2C，未來(lái)則可能與京東、凡客等同場(chǎng)競技，目標是3年內實(shí)現盈利。

這種集中、壟斷式的發(fā)展思維，仍然沒(méi)有脫離百麗在工業(yè)化時(shí)代的套路。但實(shí)際上，從消費場(chǎng)景、用戶(hù)體驗到銷(xiāo)售邏輯，都已經(jīng)完全不同了。

優(yōu)購網(wǎng)是屬于傳統實(shí)體企業(yè)轉型電商，優(yōu)勢在于有雄厚的資金實(shí)力和穩固的品牌支撐，但劣勢同樣明顯。優(yōu)購網(wǎng)局限于企業(yè)的整體布局和束縛于對“正統”，即線(xiàn)下業(yè)務(wù)的小心呵護。

很長(cháng)一段時(shí)間里，優(yōu)購的主要任務(wù)是清庫存，百麗也擔心線(xiàn)上渠道對線(xiàn)下造成影響，于是嚴格區分線(xiàn)上線(xiàn)下貨品，使得優(yōu)購處于一個(gè)既不能為百麗客戶(hù)提供服務(wù)，又不能銷(xiāo)售百麗熱銷(xiāo)款的尷尬地位。

由于對線(xiàn)上線(xiàn)下的嚴格區分，優(yōu)購獲取的客戶(hù)數據，也很難為百麗所用?；旧弦呀?jīng)“架空”了電商的作用。

傳統企業(yè)轉型電商，海爾商城是一個(gè)不錯的參照，其目標很明確，就是做服務(wù)。網(wǎng)上訂單由線(xiàn)下店完成，線(xiàn)上為入口，在整個(gè)公司內部打通數據鏈，產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后每一個(gè)環(huán)節都可受益。

大數據時(shí)代，數據才是話(huà)語(yǔ)權。不久前的順豐和菜鳥(niǎo)之爭，正是為了爭取這種主動(dòng)權。但百麗仍無(wú)視用戶(hù)體驗和數據沉淀，向著(zhù)規模一往無(wú)前。

2013年，優(yōu)購達到11億元銷(xiāo)售額，沖上國內最大的鞋類(lèi)電商平臺寶座，但垂直電商也迎來(lái)了衰落期。流量獲取成本居高不下，與平臺電商的品類(lèi)競爭力有限等問(wèn)題一直是垂直電商的桎梏。優(yōu)購開(kāi)始由鞋類(lèi)向服飾等品類(lèi)擴展，試圖轉型時(shí)尚電商。

緊接著(zhù)，內部生變，電商高層陸續離職，優(yōu)購也沒(méi)有在電商平臺的大浪淘沙中占據有利地位。

2016年，盛百椒稱(chēng)，公司在三個(gè)層面展開(kāi)了嘗試，包括讓線(xiàn)下消費者享受線(xiàn)上服務(wù)及消費體驗;建立客戶(hù)管理體系，使客人更多到實(shí)體店消費;以及通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下與消費者更好互動(dòng)，推動(dòng)店鋪、貨品等的數字化轉型，讓線(xiàn)下店鋪不成為累贅。

另外，百麗線(xiàn)上業(yè)務(wù)由原先的獨立運營(yíng)轉為圍繞核心業(yè)務(wù)展開(kāi)，28個(gè)省會(huì )倉可就近發(fā)貨，據說(shuō)八、九月已取得相對好的反應。

可惜為時(shí)已晚，盛百椒的三聲嘆息，最終止于百麗退市、創(chuàng )始人退出。6月9日，馬云在2017年阿里巴巴投資者日大會(huì )上表示：“新零售的核心是從向消費者銷(xiāo)售商品轉向服務(wù)消費者。”一語(yǔ)道出真諦，這次百麗的大換血，或許是時(shí)代交替的必然。

[編輯 梁爽 E-mail：sjplls@163.com]