儒家中庸文化、獨有的自然生態(tài)環(huán)境、獨有的638年明代古窖、獨有的五糧配方、獨有的釀造工藝、獨有的中庸品質(zhì)、獨有的“十里酒城”……五糧液還有很多故事可講。

隨著(zhù)貴州茅臺股價(jià)一度沖破500元大關(guān)，線(xiàn)下53°飛天茅臺酒一瓶難求。茅臺不論在股市抑或飯桌，近幾年已是霸氣外露。

比起來(lái)，曾經(jīng)規模最大、價(jià)格最貴、最具知名度的“酒王”五糧液，地位卻尷尬許多了。

2079億市值僅相當于茅臺6205億市值的1/3，2016年凈利潤約為茅臺的四成，而比“錢(qián)景”差距更惋惜的是：“酒王”這塊金字招牌，在人們心中已不再閃閃發(fā)亮，甚至請客送禮都漸漸“拿不出手了”。

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2007年10月，五糧液的市值高達1719億元，同期的茅臺是1680億，那時(shí)的五糧液酒香還濃。

但也是當年始，茅臺股價(jià)一路高歌猛進(jìn)，邁過(guò)200元挺進(jìn)300元，終于今年4月突破400元，8月一度突破500元大關(guān)，截止2017年8月23日收盤(pán)，茅臺市值高達6205.74億，“A股股王”的名號不可謂不響。

茅臺攫取“股王”寶座同時(shí)，是五糧液“酒王”桂冠的失落。

2016年底，五糧液明確提出要把“市值管理”列為重要動(dòng)作，只是3000億市值望眼欲穿多年，截止8月23日收盤(pán)，2079.81億的市值仍是不及茅臺的一半。

從2001年上市以來(lái)，貴州茅臺奉行高額現金分紅的回報策略，16年來(lái)累計分紅已經(jīng)超過(guò)430億元，成為中國資本市場(chǎng)當之無(wú)愧的“分紅王”。

而五糧液上市以來(lái)，共分紅15次，共分紅193.98億元。

從盈利狀況來(lái)看，茅臺已甩出五糧液幾條街。

2016年年報顯示，貴州茅臺歸屬上市公司股東的凈利潤為167.18億元，同比增長(cháng)7.84%;五糧液同期歸屬于上市公司股東的凈利潤67 .85億元，同比增長(cháng)9.85%。

也就是說(shuō)，雖然五糧液的凈利潤增速高于茅臺約兩個(gè)百分點(diǎn)，但其歸屬于上市公司的凈利潤約為茅臺的40 .58%。

不過(guò)10年光景，兩巨頭間地位反轉，且差距越拉越大。

要知道，曾長(cháng)達20年時(shí)間里，五糧液都是中國酒業(yè)的王牌一哥，其銷(xiāo)售額曾是“高冷”茅臺的5倍。

即使在2012年前，五糧液銷(xiāo)售額也是領(lǐng)先于茅臺的。2012年，五糧液和茅臺的營(yíng)收分別為272.01億元和264.55億元。

根據南都的統計，2013年茅臺追趕上五糧液的市場(chǎng)份額，沒(méi)有一點(diǎn)點(diǎn)防備，被追平后的五糧液被茅臺超越：

2016年12月20日，貴州茅臺總經(jīng)理李保芳在經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )上表示，茅臺酒在高端白酒市場(chǎng)占有率已經(jīng)超過(guò)50%。

“前有茅臺，后有洋河”的五糧液市場(chǎng)份額則下降至30%。

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2011年，五糧液和茅臺不約而同地進(jìn)入“換帥”程序。

年近七旬的茅臺“老掌門(mén)”季克良退休，把棒子交給了親密的老搭檔袁仁國，這位新帥“對茅臺的一草一木、每一道工序都熟悉得超過(guò)自己掌紋”;

那邊廂，2007年就卸任五糧液股份公司董事長(cháng)的王國春，正式讓出了五糧液集團董事長(cháng)的位置，接任的是“空降”的原四川省宜賓市副市長(cháng)唐橋。

在五糧液工作超過(guò)30年的王國春，被視為五糧液的“靈魂人物”，帶領(lǐng)著(zhù)五糧液走過(guò)急速擴張與發(fā)展的黃金時(shí)代。

1984年前后，王國春升任廠(chǎng)長(cháng)時(shí)，五糧液資產(chǎn)3000萬(wàn)元，負債2500萬(wàn)元，賬面流動(dòng)資金只有8萬(wàn)元。

“我干事就像開(kāi)車(chē)，不愿跟著(zhù)人家，永遠想在別人前面。”

上任后，年富力強的王國春敢想敢為，對五糧液這壇“老酒”做出許多大刀闊斧的新改革：

在管理上，他在酒廠(chǎng)組建了科學(xué)管理的運轉機制;在勞動(dòng)人事制度上采用了招聘制和選舉制;

在生產(chǎn)上，敢于投入大量資金，解決水電氣老大難，指揮新建廠(chǎng)房，配齊最先進(jìn)的質(zhì)檢設備，改手工包裝為機械化包裝生產(chǎn)線(xiàn)，改造低度酒生產(chǎn)車(chē)間……

在王國春“統治”五糧液22年時(shí)間里，其操盤(pán)手段中有兩個(gè)不得不提。

第一，產(chǎn)品提價(jià)。這是五糧液成為行業(yè)巨頭邁出的關(guān)鍵一步。1989年五糧液在白酒業(yè)率先掀起提價(jià)潮，使自身價(jià)格超越第一代白酒霸主瀘州老窖;1994年五糧液提價(jià)，超越“汾老大”，此后提價(jià)成為新常態(tài)，為五糧液后來(lái)的擴張奠定價(jià)格基礎。

90年代五糧液提價(jià)的大背景是國民消費力的大幅提升。如1996年國內餐飲銷(xiāo)售額首次突破2000億，僅過(guò)3年至1999年，已經(jīng)超過(guò)3000億，提價(jià)對消費者觀(guān)感、品牌塑造都大有裨益。

王國春還擅長(cháng)借助資本的力量。

1998年，五糧液在深交所上市，股價(jià)一開(kāi)盤(pán)拉升至57元。五糧液在股市風(fēng)光，成為白酒業(yè)風(fēng)向標時(shí)，茅臺還“久居深山”，市場(chǎng)占有率僅0.01%，53度飛天茅臺單價(jià)200塊左右，雖是“國酒”卻比五糧液“普五”便宜幾十塊。

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但讓五糧液成也蕭何敗蕭何的，是王國春的另一操盤(pán)手段：買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)。

1998 - 2003年，亞洲金融危機和突發(fā)的山西朔州毒酒案，令整個(gè)白酒業(yè)陷入恐慌。

王國春開(kāi)始他的“經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng )新”：創(chuàng )立買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)模式，緊接著(zhù)推出大批OEM產(chǎn)品。

王國春當時(shí)認為，五糧液在高檔酒優(yōu)勢已明顯，借助五糧液的品牌力量趁熱打鐵，布局廣大的中低端市場(chǎng)，形成品牌矩陣，讓五糧液有更多支撐點(diǎn)。

1998年開(kāi)始，五糧液集團在五糧醇買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)模式基礎上，推出大批OEM產(chǎn)品，相繼孕育出了五糧春、金六福、瀏陽(yáng)河、京酒、水井坊等“徒子徒孫”品牌。

不得不說(shuō)，買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)等制度讓五糧液成長(cháng)為一個(gè)“大家族”，品牌效應、產(chǎn)銷(xiāo)規模成為白酒業(yè)“冠軍”

那段黃金時(shí)期，就連一手開(kāi)創(chuàng )貼牌模式的王國春，都搞不清楚究竟有多少個(gè)子品牌孫品牌，據稱(chēng)2000年至2003年，五糧液的對外授權品牌一度多達上千個(gè)，五糧液的系列品牌占領(lǐng)全國大小飯桌。

王國春收獲一大堆榮譽(yù)：全國優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理者、中國經(jīng)營(yíng)管理大師等等。

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然而，五糧液走得太快，把“靈魂”落在了后頭。“家族”成員一多，就難免泥沙俱下，魚(yú)龍混雜了。

和五糧液沾上邊的“徒子徒孫”，大多是品牌企業(yè)先外購基酒，之后是包裝，然后是銷(xiāo)售。這一過(guò)程中，五糧液只負責收錢(qián)、生產(chǎn)，銷(xiāo)售卻不管。

勾兌、假酒、低端品牌沖擊高端主體形象等，慢慢稀釋五糧液的“酒王”形象。原本握緊的五糧液拳頭，好像被各經(jīng)銷(xiāo)商一個(gè)個(gè)手指掰開(kāi)，變得越來(lái)越無(wú)力。

子品牌孫品牌為五糧液創(chuàng )造的利益越多，五糧液的品牌價(jià)值就被稀釋得越多。

現在，就連買(mǎi)純正五糧液，還分了52度五糧液、珍藏五糧液、五糧液年份酒等一堆品種。而買(mǎi)茅臺，53°飛天簡(jiǎn)直“無(wú)出其右”，1個(gè)世界級茅臺加3個(gè)重點(diǎn)系列酒(茅臺王子酒、茅臺迎賓酒以及賴(lài)茅)的“1+3”戰略一直通吃。

除了多品牌戰略，五糧液的多元化發(fā)展戰略也有“不務(wù)正業(yè)”之嫌。

始于2000年，為了提升集團的綜合實(shí)力，確保每年20%的增長(cháng)率，五糧液開(kāi)始多元化進(jìn)程。王國春曾認為，白酒競爭這么激烈，不搞點(diǎn)其它項目行嗎?

“在上市公司效益不好的時(shí)候，可以用成熟的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)來(lái)調劑。”

一業(yè)為主，多元發(fā)展。即以白酒釀造為主業(yè)，建成涉及造車(chē)、制藥、塑膠、模具、印刷、玻璃、飲料、化工、電子、服裝、進(jìn)出口貿易等跨行業(yè)企業(yè)集團。

大浪淘沙，就像旗下許多中途夭折的品牌一樣，在五糧液多元發(fā)展的背面：是最初被稱(chēng)為“亞洲第一流”的制藥集團無(wú)疾而終;1997年建成的5萬(wàn)噸酒精生產(chǎn)線(xiàn)剛投產(chǎn)就夭折;“安培納絲”亞洲威士忌項目上損失幾千萬(wàn)陷入停產(chǎn)……

五糧液揚其“酒文化”核心是中華傳承幾千年的中庸和諧文化，但長(cháng)期激進(jìn)的擴張卻不似這般。

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在分析茅臺與五糧液今時(shí)今日地位之別時(shí)，不同香型常是被提到的點(diǎn)。

“五糧液不是不夠好，差距主要是不同香型酒的差異造成的。”有品酒專(zhuān)家曾說(shuō)。

茅臺是醬香型，五糧液是濃香型。醬香型、高端酒里，茅臺是全中國全宇宙無(wú)敵手的，且非貴州省仁懷市茅臺鎮赤水河的水(就是紅軍四渡的那河)不能釀出茅臺。

因而坊間笑稱(chēng)，“造茅臺酒比造原子彈還難”。

濃香型(大多數人其實(shí)喝的是此類(lèi)香型)就不那么幸運了，五糧液的對手名單里，有瀘州老窖、劍南春、洋河、古井貢……您能叫上名的，核心火力到集中在濃香型。

再加上，醬香型的茅臺制作工序較復雜，一套恪守千年的繁復工藝：端午踩曲、重陽(yáng)投料、九次蒸煮、八次發(fā)酵、七次取酒、分型貯存。前后歷經(jīng)30道工序、165個(gè)工藝環(huán)節，所耗1年;之后勾兌存放，整整5年才能出廠(chǎng)。

而濃香型白酒相對容易勾兌，度數和香氣都可以通過(guò)勾兌來(lái)實(shí)現。

從這點(diǎn)看，茅臺的核心競爭力是五糧液難以媲美的，人們想買(mǎi)最好的白酒，就只能首選茅臺，畢竟不用怕勾兌風(fēng)險。

更讓人驚奇的是，因為茅臺酒的稀缺性，在拍賣(mài)市場(chǎng)上，茅臺年份酒的竟披掛上期貨屬性。

現在，80年代的一壇茅臺“老酒”，在拍賣(mài)會(huì )上竟能拍出30萬(wàn)-100萬(wàn)的“天價(jià)”。不少“茅粉”干脆每年囤上一批酒，非特大喜事舍不得喝，坐等升值也是美哉美哉。

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對手確實(shí)很強，但商戰中落后的一方，并不能以此為理由，畢竟對手越強是否反證自身弱呢?

而今，“坐三觀(guān)二”的洋河股也在向五糧液發(fā)起挑戰，2016年凈利潤差距縮小到不足10億。

旗下的夢(mèng)之藍在五糧液的挺價(jià)中，利用M3、M6搶量，同時(shí)推出的手工班則緊盯飛天茅臺，超越五糧液“普五”。

五糧液的品牌多而混亂成已是“心病”，既如此，何不一刀切去這個(gè)病灶?

這事，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，可是傷筋動(dòng)骨的。

大多數子品牌已貼牌生產(chǎn)超過(guò)20年，20年來(lái)它們與五糧液“同呼吸共命運”，現在大船想輕裝調頭，扔下誰(shuí)主政者都可能被唾沫星淹死。

曾有傳言稱(chēng)，國企五糧液內外部的利益關(guān)系盤(pán)根錯節，剪不斷理還亂。

品牌授權的資質(zhì)以及與部分高管的聯(lián)系;大經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)五糧液還是自己品牌的權衡;地方酒廠(chǎng)與五糧液千絲萬(wàn)縷的關(guān)聯(lián);乃至可能存在的利益輸送……

好在，五糧液一直沒(méi)有放棄尋求改變。

2016年3月，五糧液股份有限公司副總經(jīng)理朱中玉，第一次談到了一個(gè)重要問(wèn)題：白酒新常態(tài)就是要減少政府對市場(chǎng)干預，不再盲目追求銷(xiāo)售規模的粗放管理。

年底，五糧液一次性清理了300款旗下產(chǎn)品。

2017年7月，又傳出集團旗下將有18個(gè)系列退出歷史舞臺……

儒家中庸文化、獨有的自然生態(tài)環(huán)境、獨有的638年明代古窖、獨有的五糧配方、獨有的釀造工藝、獨有的中庸品質(zhì)、獨有的“十里酒城”……五糧液還有很多故事可講。

在消費升級的大背景下，五糧液能否再次抓住機遇，找回“王者榮耀”呢?