如果你所在的企業(yè)都滿(mǎn)足了下面這十點(diǎn)，那恭喜你，你的公司很可能是下一個(gè)十年中的領(lǐng)先企業(yè)。

在公司的名稱(chēng)后面加上“集團”二字，似乎是每個(gè)企業(yè)家或創(chuàng )業(yè)者潛意識里的夢(mèng)想——一直以來(lái)，它暗示著(zhù)廣袤的商業(yè)版圖、豐富的商機和大量的消費者。

但是，根據波士頓咨詢(xún)(BCG)的數據，近5年來(lái)，一些集團型企業(yè)都遇到了自己難以突破的發(fā)展瓶頸——隨著(zhù)中國經(jīng)濟步入新常態(tài)，過(guò)去僅靠規模獲得增長(cháng)的時(shí)代已經(jīng)一去不復返。某種程度上，“集團”甚至象征著(zhù)負擔和拖累，使公司難以在快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中作出敏捷反應。

對于這一趨勢，BCG研究了國內外近20家領(lǐng)先集團型企業(yè)——它們的價(jià)值創(chuàng )造能力穩健、能持續通過(guò)內部資源調動(dòng)創(chuàng )造股東價(jià)值、其股東價(jià)值長(cháng)期表現優(yōu)于大盤(pán)。在其最新發(fā)布的報告《打造全球一流的價(jià)值創(chuàng )造型企業(yè)集團：初露崢嶸，任重道遠》中，BCG對它們的經(jīng)驗作出了分析

1.非核心業(yè)務(wù)要忍痛放手

BCG認為，穩健的傳統業(yè)務(wù)是 “印鈔機”，企業(yè)應重點(diǎn)關(guān)注它的獲利能力而非增長(cháng)速度，用穩定的現金流支撐新業(yè)務(wù)的發(fā)展;新興領(lǐng)域則是 “成長(cháng)型業(yè)務(wù)”，企業(yè)應孵化并培育它們。而那些雖有財務(wù)吸引力、但不再具有戰略?xún)r(jià)值的資產(chǎn)，若不放手則遲早成為拖油瓶。

“我們是不是這個(gè)業(yè)務(wù)的最佳擁有者?”十年內，西門(mén)子集團根據這個(gè)問(wèn)題的答案，陸續出售了手機、電信設備、個(gè)人電腦、家用電器等雖具有誘人的財務(wù)回報、但不再符合自身核心競爭策略的資產(chǎn)，釋放出大量的資本，將其投入于工業(yè)制造設備、醫療設備等與自身關(guān)鍵能力有關(guān)的領(lǐng)域。

2.“跨部門(mén)能力”是運營(yíng)的關(guān)鍵

現實(shí)中，如果各個(gè)部門(mén)彼此獨立、各自為政，會(huì )導致企業(yè)戰略與實(shí)際執行的脫節。

華為在其內部設立了研究部門(mén)和開(kāi)發(fā)部門(mén)。研究部門(mén)聚焦于未來(lái)5-7年可能產(chǎn)生顛覆性影響的前沿技術(shù)，本身不承擔任何短期考核指標。而開(kāi)發(fā)部門(mén)評估未來(lái)4年內新興技術(shù)的商業(yè)化程度，并推動(dòng)具體產(chǎn)品的創(chuàng )新。這一模式讓華為確保了自己在享有商業(yè)成功的同時(shí)，保持對未來(lái)科技的準確判斷。

在3M，他們通過(guò)慶祝企業(yè)的創(chuàng )新歷史、 授予員工“高級科學(xué)家”榮譽(yù)稱(chēng)號、為員工的創(chuàng )新發(fā)明提供資金支持等措施，鼓勵創(chuàng )新與冒險。同時(shí)，各業(yè)務(wù)部門(mén)的員工會(huì )被鼓勵邀請科研技術(shù)人員一起，探討其領(lǐng)域的相關(guān)話(huà)題。3M內部還制定了“核心技術(shù)周期表”，以確保創(chuàng )新與商業(yè)成功的緊密結合。

3.企業(yè)文化是融合的萬(wàn)能膠

集團型企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，容易面臨不同業(yè)務(wù)與地區各個(gè)方面的差異。此時(shí)，固化且成功推廣的企業(yè)文化，就成為了牽引著(zhù)整個(gè)公司行動(dòng)的一根神經(jīng)。

華為的員工自加入公司起，就通過(guò)華為基本法、內部培訓、總結大會(huì )、企業(yè)刊物、線(xiàn)上交流社區等溝通渠道，長(cháng)期浸潤在華為的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)中，形成一支向心力強、價(jià)值觀(guān)統一的核心隊伍。

丹納赫集團(Danaher)以擅長(cháng)用并購實(shí)現規模成長(cháng)而聞名。它在完成收購后，會(huì )要求被收購公司的高管，在1-3個(gè)月投入至少一半的工作時(shí)間參與培訓課程，以保證外部的優(yōu)秀人才能快速融入企業(yè)文化。

4.跨國擴張不是簡(jiǎn)單復制

跨國經(jīng)營(yíng)是多數集團型企業(yè)會(huì )考慮的發(fā)展途徑，但如何克服語(yǔ)言與經(jīng)營(yíng)文化上的隔閡、熟悉各地生態(tài)系統與法規限制，建立起與總部溝通順暢的領(lǐng)導團隊、吸納當地人才，是他們面臨的共同課題。

德國默克集團的業(yè)務(wù)版圖橫跨五大洲，它的應對方式是對管理者們注入集團DNA后，適當進(jìn)行放手。其家族代表每年與約80位經(jīng)理人，以一對一的形式“共同工作”五天，以充分考察經(jīng)理人是否能完整融入、實(shí)踐企業(yè)文化。在確認經(jīng)理人符合“有能力”、“能夠實(shí)踐企業(yè)價(jià)值”的標準后，便給予他們跨國輪崗的機會(huì )與充分的業(yè)務(wù)授權。

5.并購不是沖動(dòng)消費

集團型企業(yè)們常熱衷于收購其它公司，來(lái)補齊自己的業(yè)務(wù)短板或增強戰略?xún)?yōu)勢。但是，并購的風(fēng)險也長(cháng)期居高不下。

西門(mén)子僅關(guān)注自己的最佳并購目標，寧愿等待也絕不將就。他們在內部建立了系統化的篩選流程，從業(yè)務(wù)線(xiàn)到集團總部的各個(gè)層級，都會(huì )對潛在標的對象的經(jīng)營(yíng)狀況、并購時(shí)機、預期估值等，進(jìn)行頻繁的討論與檢視。例如，邁瑞醫療長(cháng)久以來(lái)都在西門(mén)子的觀(guān)察名單中，西門(mén)子平均每?jì)赡?，?huì )對其進(jìn)行差異化調查。

Danaher針對不同類(lèi)型的并購活動(dòng)，建立了各自的評估標準和回報目標——

最優(yōu)先補強型：以強化現有業(yè)務(wù)優(yōu)勢、迅速形成規模效應為目標，要求在1-3年內實(shí)現10%的回報率。

優(yōu)先相關(guān)型：以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場(chǎng)為目標，要求在2-4年內實(shí)現10%的回報率。

新平臺型：以布局全新行業(yè)為目標，由控股公司進(jìn)行主導，要求在3-5年內實(shí)現10%的回報率。

6.投后管理可以“投前”設計

很多集團型企業(yè)在聲勢浩大的并購完成后，才開(kāi)始思考要如何實(shí)現價(jià)值提升。而領(lǐng)先企業(yè)們早在擬定目標對象的初期，就開(kāi)始籌劃“整合劇本”。

Danaher在并購完成前，就在規劃被收購公司未來(lái)內部的管理團隊，提早篩選、面試合適人選。在收購發(fā)生后的三個(gè)月內，Danaher和被收購公司的管理層，一同擬定整合計劃和中短期發(fā)展目標。

通用電氣(GE)則在并購交易過(guò)程中，就在考慮該業(yè)務(wù)未來(lái)再次出售的可能場(chǎng)景與條件。例如，GE在2009年就開(kāi)始減輕其在娛樂(lè )板塊的布局，出售了半數NBC的股份，后又在2013年出售所持的剩余股份，有計劃地在非核心業(yè)務(wù)上降低資本投入。

7.品牌陣營(yíng)有多種“管法”

多元化的品牌可以豐富企業(yè)客群，但也同時(shí)帶來(lái)投資重復、資源不易聚焦等問(wèn)題，這讓很多集團型企業(yè)左右為難。

GE自成立以來(lái)，雖然涵蓋電氣、航空、醫療等多個(gè)業(yè)務(wù)，但始終用傘型品牌架構管理子公司，利用同一個(gè)品牌，在不同行業(yè)激發(fā)消費者的共鳴。

GE所涉及的主要是內生品牌，而對于外延式并購業(yè)務(wù)，很多領(lǐng)先企業(yè)們會(huì )采用多品牌架構。

長(cháng)江實(shí)業(yè)長(cháng)期以來(lái)并購不同業(yè)務(wù)，它的做法一直是保留被收購公司的既有品牌，以實(shí)現差異化的商業(yè)效益。

航空與軍事防御系統行業(yè)的德事隆集團(Textron)，將以上這兩者方式結合在一起，采用混合式方式擴張：一方面在內部發(fā)展防御系統、無(wú)人機等業(yè)務(wù);另一方面，在收購比奇、賽斯納和豪客這三大通用航空品牌后，保留了他們的既有品牌，同時(shí)還另外自建Textron航空品牌，以在整合運營(yíng)的同時(shí)建立自身品牌優(yōu)勢。

8.不能忽視的人才梯隊

多業(yè)務(wù)的復雜性，雖然為集團企業(yè)帶來(lái)多元化的人才優(yōu)勢，卻在組建核心接班團隊上造成難以掌控的挑戰。

華為以華為大學(xué)為核心，長(cháng)期投入資源培育人才，并邀請包括輪值CEO在內的各級高管擔任授課講師，為員工傳授業(yè)務(wù)運營(yíng)能力、企業(yè)價(jià)值觀(guān)與文化。

在公司人力資源委員會(huì )的推動(dòng)下，華為制定了清晰的崗位任職資格與繼任人選規劃，確保足夠的人才儲備以進(jìn)行快速調動(dòng)。

9.龐大的版圖少不了集團職能中心

發(fā)展核心能力與兼顧各個(gè)業(yè)務(wù)，一直是困擾管理者的難題。全球領(lǐng)先的集團型企業(yè)們，大多建立由集團主導的能力中心與共享服務(wù)中心，來(lái)應對這個(gè)挑戰。

GE在集團層面設置了財務(wù)、人力資源、公關(guān)傳播、法務(wù)與研發(fā)等職能中心。它們并不直接“管理”或“下命令”給各業(yè)務(wù)單元，而是扮演內部顧問(wèn)的角色，給予它們戰略方向性的指引。

Danaher在內部建立了知名的DBS(Danaher Business System)體系，收集各業(yè)務(wù)單元在內部的優(yōu)秀實(shí)踐，并形成規范化的操作指導、流程與案例文件，幫助各部門(mén)快速吸收。

與能力中心側重在戰略方向的指引不同，寶潔(P&G)設立了共享服務(wù)中心GBS(Global Business Services)，為集團內不同品類(lèi)的業(yè)務(wù)提供標準化的財務(wù)、人力資源、行政管理、數據運營(yíng)、IT信息系統等服務(wù)。它還提供以“內部定價(jià)”為基準的外包服務(wù)，以保持自身的成本節約、信息透明化等競爭優(yōu)勢。

10.數字化變革勢不可擋

業(yè)務(wù)屬性不同、信息流程漫長(cháng)、架構差異大，常常是集團型企業(yè)進(jìn)行數字化轉型所面臨的挑戰。但是這一變革遲早都要到來(lái)。

有些領(lǐng)先企業(yè)成立了直屬于集團總部的數字化變革工作小組，飛利浦就設立了中央信息管理單位(EIM：Enterprise Information Management)，負責信息的集中管理與相關(guān)資源的投入。例如，判斷銷(xiāo)售數字與市場(chǎng)規模預測的準確度，為各部門(mén)提供績(jì)效管理的支持等。

組織架構極為扁平的Google和Alphabet，則采用項目型的運作機制，在企業(yè)內部形成數十個(gè)微型組織。項目如果成功，組織可以快速擴大， 反之則迅速被撤除。這種互聯(lián)網(wǎng)式的組織發(fā)展模式讓Google和Alphabet在內部可以不斷試錯，并且不受組織架構的干擾迅速推廣數字業(yè)務(wù)。

結合以上十條相關(guān)經(jīng)驗，BCG為集團型企業(yè)列出了一個(gè)問(wèn)題清單：

是否擁有清晰的業(yè)務(wù)組合策略與合理的資本配置計劃?

是否具備長(cháng)期科研及中短期技術(shù)商業(yè)化的能力，以持續驅動(dòng)企業(yè)的創(chuàng )新與增長(cháng)?

是否擁有系統性、前瞻性的兼并收購規劃、業(yè)務(wù)流程與專(zhuān)業(yè)能力?

是否具備兼容并包的海外經(jīng)營(yíng)能力?

是否擁有清晰的多品牌管理戰略?

是否擁有適應型優(yōu)勢以快速響應市場(chǎng)變化?

是否已經(jīng)建立或優(yōu)化集團職能中心和共享服務(wù)平臺?

是否擁有明確的職業(yè)發(fā)展路徑、繼任計劃與培訓體系?

如果你對以上問(wèn)題都回答“是”，那恭喜你，你的公司將是下一個(gè)十年中的領(lǐng)先企業(yè)。