如果你所在的企業(yè)都滿足了下面這十點，那恭喜你，你的公司很可能是下一個十年中的領先企業(yè)。

在公司的名稱后面加上“集團”二字，似乎是每個企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者潛意識里的夢想——一直以來，它暗示著廣袤的商業(yè)版圖、豐富的商機和大量的消費者。

但是，根據(jù)波士頓咨詢(BCG)的數(shù)據(jù)，近5年來，一些集團型企業(yè)都遇到了自己難以突破的發(fā)展瓶頸——隨著中國經(jīng)濟步入新常態(tài)，過去僅靠規(guī)模獲得增長的時代已經(jīng)一去不復返。某種程度上，“集團”甚至象征著負擔和拖累，使公司難以在快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中作出敏捷反應。

對于這一趨勢，BCG研究了國內外近20家領先集團型企業(yè)——它們的價值創(chuàng)造能力穩(wěn)健、能持續(xù)通過內部資源調動創(chuàng)造股東價值、其股東價值長期表現(xiàn)優(yōu)于大盤。在其最新發(fā)布的報告《打造全球一流的價值創(chuàng)造型企業(yè)集團：初露崢嶸，任重道遠》中，BCG對它們的經(jīng)驗作出了分析

1.非核心業(yè)務要忍痛放手

BCG認為，穩(wěn)健的傳統(tǒng)業(yè)務是 “印鈔機”，企業(yè)應重點關注它的獲利能力而非增長速度，用穩(wěn)定的現(xiàn)金流支撐新業(yè)務的發(fā)展;新興領域則是 “成長型業(yè)務”，企業(yè)應孵化并培育它們。而那些雖有財務吸引力、但不再具有戰(zhàn)略價值的資產(chǎn)，若不放手則遲早成為拖油瓶。

“我們是不是這個業(yè)務的最佳擁有者?”十年內，西門子集團根據(jù)這個問題的答案，陸續(xù)出售了手機、電信設備、個人電腦、家用電器等雖具有誘人的財務回報、但不再符合自身核心競爭策略的資產(chǎn)，釋放出大量的資本，將其投入于工業(yè)制造設備、醫(yī)療設備等與自身關鍵能力有關的領域。

2.“跨部門能力”是運營的關鍵

現(xiàn)實中，如果各個部門彼此獨立、各自為政，會導致企業(yè)戰(zhàn)略與實際執(zhí)行的脫節(jié)。

華為在其內部設立了研究部門和開發(fā)部門。研究部門聚焦于未來5-7年可能產(chǎn)生顛覆性影響的前沿技術，本身不承擔任何短期考核指標。而開發(fā)部門評估未來4年內新興技術的商業(yè)化程度，并推動具體產(chǎn)品的創(chuàng)新。這一模式讓華為確保了自己在享有商業(yè)成功的同時，保持對未來科技的準確判斷。

在3M，他們通過慶祝企業(yè)的創(chuàng)新歷史、 授予員工“高級科學家”榮譽稱號、為員工的創(chuàng)新發(fā)明提供資金支持等措施，鼓勵創(chuàng)新與冒險。同時，各業(yè)務部門的員工會被鼓勵邀請科研技術人員一起，探討其領域的相關話題。3M內部還制定了“核心技術周期表”，以確保創(chuàng)新與商業(yè)成功的緊密結合。

3.企業(yè)文化是融合的萬能膠

集團型企業(yè)在發(fā)展過程中，容易面臨不同業(yè)務與地區(qū)各個方面的差異。此時，固化且成功推廣的企業(yè)文化，就成為了牽引著整個公司行動的一根神經(jīng)。

華為的員工自加入公司起，就通過華為基本法、內部培訓、總結大會、企業(yè)刊物、線上交流社區(qū)等溝通渠道，長期浸潤在華為的企業(yè)核心價值觀中，形成一支向心力強、價值觀統(tǒng)一的核心隊伍。

丹納赫集團(Danaher)以擅長用并購實現(xiàn)規(guī)模成長而聞名。它在完成收購后，會要求被收購公司的高管，在1-3個月投入至少一半的工作時間參與培訓課程，以保證外部的優(yōu)秀人才能快速融入企業(yè)文化。

4.跨國擴張不是簡單復制

跨國經(jīng)營是多數(shù)集團型企業(yè)會考慮的發(fā)展途徑，但如何克服語言與經(jīng)營文化上的隔閡、熟悉各地生態(tài)系統(tǒng)與法規(guī)限制，建立起與總部溝通順暢的領導團隊、吸納當?shù)厝瞬?，是他們面臨的共同課題。

德國默克集團的業(yè)務版圖橫跨五大洲，它的應對方式是對管理者們注入集團DNA后，適當進行放手。其家族代表每年與約80位經(jīng)理人，以一對一的形式“共同工作”五天，以充分考察經(jīng)理人是否能完整融入、實踐企業(yè)文化。在確認經(jīng)理人符合“有能力”、“能夠實踐企業(yè)價值”的標準后，便給予他們跨國輪崗的機會與充分的業(yè)務授權。

5.并購不是沖動消費

集團型企業(yè)們常熱衷于收購其它公司，來補齊自己的業(yè)務短板或增強戰(zhàn)略優(yōu)勢。但是，并購的風險也長期居高不下。

西門子僅關注自己的最佳并購目標，寧愿等待也絕不將就。他們在內部建立了系統(tǒng)化的篩選流程，從業(yè)務線到集團總部的各個層級，都會對潛在標的對象的經(jīng)營狀況、并購時機、預期估值等，進行頻繁的討論與檢視。例如，邁瑞醫(yī)療長久以來都在西門子的觀察名單中，西門子平均每兩年，會對其進行差異化調查。

Danaher針對不同類型的并購活動，建立了各自的評估標準和回報目標——

最優(yōu)先補強型：以強化現(xiàn)有業(yè)務優(yōu)勢、迅速形成規(guī)模效應為目標，要求在1-3年內實現(xiàn)10%的回報率。

優(yōu)先相關型：以開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場為目標，要求在2-4年內實現(xiàn)10%的回報率。

新平臺型：以布局全新行業(yè)為目標，由控股公司進行主導，要求在3-5年內實現(xiàn)10%的回報率。

6.投后管理可以“投前”設計

很多集團型企業(yè)在聲勢浩大的并購完成后，才開始思考要如何實現(xiàn)價值提升。而領先企業(yè)們早在擬定目標對象的初期，就開始籌劃“整合劇本”。

Danaher在并購完成前，就在規(guī)劃被收購公司未來內部的管理團隊，提早篩選、面試合適人選。在收購發(fā)生后的三個月內，Danaher和被收購公司的管理層，一同擬定整合計劃和中短期發(fā)展目標。

通用電氣(GE)則在并購交易過程中，就在考慮該業(yè)務未來再次出售的可能場景與條件。例如，GE在2009年就開始減輕其在娛樂板塊的布局，出售了半數(shù)NBC的股份，后又在2013年出售所持的剩余股份，有計劃地在非核心業(yè)務上降低資本投入。

7.品牌陣營有多種“管法”

多元化的品牌可以豐富企業(yè)客群，但也同時帶來投資重復、資源不易聚焦等問題，這讓很多集團型企業(yè)左右為難。

GE自成立以來，雖然涵蓋電氣、航空、醫(yī)療等多個業(yè)務，但始終用傘型品牌架構管理子公司，利用同一個品牌，在不同行業(yè)激發(fā)消費者的共鳴。

GE所涉及的主要是內生品牌，而對于外延式并購業(yè)務，很多領先企業(yè)們會采用多品牌架構。

長江實業(yè)長期以來并購不同業(yè)務，它的做法一直是保留被收購公司的既有品牌，以實現(xiàn)差異化的商業(yè)效益。

航空與軍事防御系統(tǒng)行業(yè)的德事隆集團(Textron)，將以上這兩者方式結合在一起，采用混合式方式擴張：一方面在內部發(fā)展防御系統(tǒng)、無人機等業(yè)務;另一方面，在收購比奇、賽斯納和豪客這三大通用航空品牌后，保留了他們的既有品牌，同時還另外自建Textron航空品牌，以在整合運營的同時建立自身品牌優(yōu)勢。

8.不能忽視的人才梯隊

多業(yè)務的復雜性，雖然為集團企業(yè)帶來多元化的人才優(yōu)勢，卻在組建核心接班團隊上造成難以掌控的挑戰(zhàn)。

華為以華為大學為核心，長期投入資源培育人才，并邀請包括輪值CEO在內的各級高管擔任授課講師，為員工傳授業(yè)務運營能力、企業(yè)價值觀與文化。

在公司人力資源委員會的推動下，華為制定了清晰的崗位任職資格與繼任人選規(guī)劃，確保足夠的人才儲備以進行快速調動。

9.龐大的版圖少不了集團職能中心

發(fā)展核心能力與兼顧各個業(yè)務，一直是困擾管理者的難題。全球領先的集團型企業(yè)們，大多建立由集團主導的能力中心與共享服務中心，來應對這個挑戰(zhàn)。

GE在集團層面設置了財務、人力資源、公關傳播、法務與研發(fā)等職能中心。它們并不直接“管理”或“下命令”給各業(yè)務單元，而是扮演內部顧問的角色，給予它們戰(zhàn)略方向性的指引。

Danaher在內部建立了知名的DBS(Danaher Business System)體系，收集各業(yè)務單元在內部的優(yōu)秀實踐，并形成規(guī)范化的操作指導、流程與案例文件，幫助各部門快速吸收。

與能力中心側重在戰(zhàn)略方向的指引不同，寶潔(P&G)設立了共享服務中心GBS(Global Business Services)，為集團內不同品類的業(yè)務提供標準化的財務、人力資源、行政管理、數(shù)據(jù)運營、IT信息系統(tǒng)等服務。它還提供以“內部定價”為基準的外包服務，以保持自身的成本節(jié)約、信息透明化等競爭優(yōu)勢。

10.數(shù)字化變革勢不可擋

業(yè)務屬性不同、信息流程漫長、架構差異大，常常是集團型企業(yè)進行數(shù)字化轉型所面臨的挑戰(zhàn)。但是這一變革遲早都要到來。

有些領先企業(yè)成立了直屬于集團總部的數(shù)字化變革工作小組，飛利浦就設立了中央信息管理單位(EIM：Enterprise Information Management)，負責信息的集中管理與相關資源的投入。例如，判斷銷售數(shù)字與市場規(guī)模預測的準確度，為各部門提供績效管理的支持等。

組織架構極為扁平的Google和Alphabet，則采用項目型的運作機制，在企業(yè)內部形成數(shù)十個微型組織。項目如果成功，組織可以快速擴大， 反之則迅速被撤除。這種互聯(lián)網(wǎng)式的組織發(fā)展模式讓Google和Alphabet在內部可以不斷試錯，并且不受組織架構的干擾迅速推廣數(shù)字業(yè)務。

結合以上十條相關經(jīng)驗，BCG為集團型企業(yè)列出了一個問題清單：

是否擁有清晰的業(yè)務組合策略與合理的資本配置計劃?

是否具備長期科研及中短期技術商業(yè)化的能力，以持續(xù)驅動企業(yè)的創(chuàng)新與增長?

是否擁有系統(tǒng)性、前瞻性的兼并收購規(guī)劃、業(yè)務流程與專業(yè)能力?

是否具備兼容并包的海外經(jīng)營能力?

是否擁有清晰的多品牌管理戰(zhàn)略?

是否擁有適應型優(yōu)勢以快速響應市場變化?

是否已經(jīng)建立或優(yōu)化集團職能中心和共享服務平臺?

是否擁有明確的職業(yè)發(fā)展路徑、繼任計劃與培訓體系?

如果你對以上問題都回答“是”，那恭喜你，你的公司將是下一個十年中的領先企業(yè)。