首先祝賀消費者業(yè)務(wù)取得很大成績(jì)，這些年大家做得不錯!很難有人相信一個(gè)公司能把系統和終端同時(shí)做好，因為兩者“性格”背道而馳，它們做“夫妻”，應該會(huì )有矛盾。消費者業(yè)務(wù)的活躍性生長(cháng)在華為嚴肅的平臺環(huán)境中，能走到今天很不容易。未來(lái)兩、三年可能是消費者業(yè)務(wù)快速崛起的時(shí)期，我們應該如何獲得戰略成功?就是開(kāi)放。今天我們來(lái)共同探討進(jìn)步路線(xiàn)，不是對過(guò)去的指責，也不是指示。如果我說(shuō)得不正確，你們也可以來(lái)推翻。每個(gè)部門(mén)都不要急躁，“花”需要一點(diǎn)點(diǎn)養護。

一、品牌的本質(zhì)是質(zhì)量與對客戶(hù)的誠信，處處、時(shí)時(shí)都在建立品牌。

1、品牌是經(jīng)營(yíng)團隊給客戶(hù)帶來(lái)的一種信任，首先我們要腳踏實(shí)地做好產(chǎn)品，加強戰略洞察，以消費者體驗為中心。

先講講蘋(píng)果和三星的故事，在戰略縱深的認識上，其實(shí)我們公司與之還存在很大差距。蘋(píng)果公司會(huì )提前幾年對新技術(shù)和資源進(jìn)行前瞻性布局和儲備，產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化管理，深度掌控風(fēng)險及成本，比如鋁制機殼，蘋(píng)果有一批人在全球期貨市場(chǎng)購買(mǎi)鋁，以及在機會(huì )點(diǎn)上大規模投入研究。我們在這些方面投入不夠，一是沒(méi)有蘋(píng)果這么多資金，二是缺少這么多有戰略洞察能力的人才。三星今天的屏能領(lǐng)先日本好幾年，量子點(diǎn)顯示系統中，三星已經(jīng)囊括了全球40%-50%的基本專(zhuān)利，通過(guò)合作，用“喇叭口”吸收能量，奠定未來(lái)20-30年領(lǐng)先的基礎。華為公司剛把“喇叭口”展開(kāi)，真吸收了嗎?還沒(méi)有那么多。所以，品牌是經(jīng)營(yíng)團隊在經(jīng)營(yíng)時(shí)給客戶(hù)帶來(lái)的一種信任，我們要不斷提高能力，不要急于求成，踏踏實(shí)實(shí)耕作“土地”，才能逐漸建立品牌。

我們也要向OPPO/VIVO學(xué)習，他們更多是講客戶(hù)體驗，而不是宣傳零部件。“炮彈”使用什么零部件其實(shí)并不重要，關(guān)鍵是否擊中目標?受眾人群大多數沒(méi)有電子知識，他們如何感知?我們要以需求為目標。比如，對于手機照相功能的宣傳，普通老百姓不太理解什么是“大光圈”、“長(cháng)焦距”，你們可以和攝影協(xié)會(huì )合作，通過(guò)他們來(lái)宣傳，往外發(fā)酵。

2、處處、時(shí)時(shí)都能建立品牌，不要狹隘地將品牌理解成廣告。

對于運營(yíng)商業(yè)務(wù)，華為是一家低調的公司，因為我們運營(yíng)商客戶(hù)總共就三百多個(gè)，有集中度，與其大規模宣傳，不如定點(diǎn)宣傳到客戶(hù)。但是消費者業(yè)務(wù)面對億萬(wàn)人民，不能也這樣“酒香不怕巷子深”。

第一，你們對品牌的理解不要有偏狹，不要認為品牌就是廣告，不要理解為要投入很多錢(qián)才能建立品牌。廣告是必需的，但只是手段之一，處處、時(shí)時(shí)都是品牌。比如，蘋(píng)果公司在形象設計和服務(wù)設計做了一系列工作，值得我們學(xué)習。有人去蘋(píng)果售后維修摔壞的手機屏幕，經(jīng)鑒定無(wú)法修復，售后直接免費更換了一個(gè)手機。其實(shí)打碎手機屏的人并不多，提供了這種服務(wù)，就是在樹(shù)立品牌。我在網(wǎng)上看到一段你們終端售后服務(wù)的視頻，客人一到店，我們的服務(wù)人員先遞上了一杯水，多溫暖。說(shuō)明消費者業(yè)務(wù)這五年也在不斷改善，無(wú)論這個(gè)視頻是否是宣傳片，播給所有員工看看，要形成標準操作，這也是品牌。

第二，公共及政府事務(wù)部維護與國家之間的關(guān)系，建立一種良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。雖然與你們直接面對消費者不同，公共關(guān)系部和消費者業(yè)務(wù)是否有機會(huì )協(xié)同呢?我是主張的。

3、與國際知名品牌建立戰略合作關(guān)系，品牌搭載，雙方受益。

我們借助了保時(shí)捷、徠卡等國際品牌力量，走向國際化。當然，不完全是借助大品牌。徠卡在玻璃、鍍膜、膠水等方面積累了一百多年的經(jīng)驗，有些工人在同一崗位工作了37年，他們認為機器都無(wú)法取代。華為公司的優(yōu)勢是算法，雙鏡頭的投射與PS技術(shù)原理一樣，只是我們重疊得更好，實(shí)現了高清，其實(shí)難度非常大。以前徠卡是小眾品牌，現在明顯提升了知名度。所以，在搭載品牌時(shí)，相互促進(jìn)彼此的品牌產(chǎn)生了作用。

4、消費者業(yè)務(wù)自己的故事也有很多偉大之處。

《槍林彈雨中成長(cháng)》這本書(shū)給華為公司的正面形象宣傳起到一定作用，其實(shí)消費者業(yè)務(wù)十幾年的歷程也是痛苦的，并非想象中那么容易，有非常多的故事。大家努力工作、努力轉型，這種苦可以用文字記錄下來(lái)，寫(xiě)一本書(shū)給你們每位員工讀。無(wú)論拉美、中東……，無(wú)論成功、失敗，都是故事，像一盞指路明燈，講給大家聽(tīng)，可以教育戰略預備隊，可以團結幾萬(wàn)員工共同奮斗。

二、建立有戰略洞察能力、戰役管控能力、戰斗意志和自我犧牲精神的混凝土團隊，才能構筑全局性勝利。

1、構建“老終端+泛網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)優(yōu)秀干部+業(yè)界明白人”的混凝土團隊，提高組織作戰能力。

第一，前幾年，公司推動(dòng)大量具有泛網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗的干部補充到了消費者業(yè)務(wù)，他們敢于挑戰、敢于學(xué)習，快速轉身，也做出了成績(jì)?，F在你們希望接納更多的“老紅軍”，但是你們錯過(guò)了大量吸納人才的最好時(shí)機。目前平安城市業(yè)務(wù)快速崛起，是公司新的戰略機會(huì )點(diǎn)，需要補充各種將領(lǐng)走上戰場(chǎng)，同樣也是建功立業(yè)的機會(huì )。如果員工自愿選擇消費者業(yè)務(wù)，希望你們真心誠意地對待他們，通過(guò)戰略預備隊讓“老紅軍”也能開(kāi)“航母”，這是你們的責任。華為公司久經(jīng)革命考驗的人是有價(jià)值的，相信他們能夠轉型。年青人很聰明，能說(shuō)得頭頭是道，但是沒(méi)有資歷，可能也管不住這支隊伍。如果“老紅軍”真的無(wú)法轉型，可以退還給運營(yíng)商業(yè)務(wù)，我們不會(huì )拋棄經(jīng)過(guò)“兩萬(wàn)五千里長(cháng)征”的革命戰士。

第二，除了華為內生成長(cháng)，也要從外部引入業(yè)界明白人。老華為有經(jīng)驗、有能力，周邊協(xié)調能力強;明白人懂渠道、營(yíng)銷(xiāo)、零售、流程IT支撐體系等方法。

第三，消費者BG要和歐洲研究院合作，引入世界頂級科學(xué)家。我們要向蘋(píng)果和三星學(xué)習，目前在戰略洞察上，我們還存在很大差距。

2、認真學(xué)習《國際商法》，構建戰略性思維。

我在創(chuàng )立華為時(shí)讀過(guò)很多書(shū)，印象最深刻的是《國際商法》，這本書(shū)是人類(lèi)社會(huì )很重要的一個(gè)總結，把渠道管理、代理商管理、代理商權力……都講得很清楚。分銷(xiāo)、代理其實(shí)不是操作方法，就是一個(gè)法律。一邊是貨物，一邊是客戶(hù)，中間連接的是法律。

消費者BG員工要認真學(xué)習《國際商法》，多數人可以讀簡(jiǎn)版，并且要對干部進(jìn)行考試，沒(méi)有讀懂的人不能在分銷(xiāo)、渠道等崗位擔任領(lǐng)導職務(wù)。要真正成為分銷(xiāo)系統的戰略家和戰役管控者，沒(méi)有學(xué)好《國際商法》，那就是迷糊的。

無(wú)論“老紅軍”還是新干部，我們首先要建立戰略性思維，針對具體國家和地區的法律，有戰略洞察能力，構建一系列作戰策略。第二，除此之外，還要有戰役管控能力、戰斗意志和自我犧牲精神，才能構筑全局性的勝利。從理論開(kāi)始，武裝改變自己，相信所有人都可以轉型。

3、每個(gè)人都要加強學(xué)習，提高能力，“二等兵”也可能當“將軍”。

有經(jīng)驗的人要學(xué)習，沒(méi)有經(jīng)驗的人更要學(xué)習，學(xué)習與年齡無(wú)關(guān)。年青人讀互聯(lián)網(wǎng)容易越讀越差，為什么老員工會(huì )越讀越好?因為互聯(lián)網(wǎng)上的內容70-80%是碎片化的，老員工有很多經(jīng)驗和消化能力，把這些碎片化信息粘成了一個(gè)戰略洞察面。年青人看著(zhù)碎片化信息，聯(lián)系不起來(lái)，這也說(shuō)明有時(shí)資歷很重要。如果說(shuō)資歷是一個(gè)包袱，那是因為你躺在經(jīng)驗主義上才是包袱，不躺在經(jīng)驗主義上就是資本。

有人說(shuō)“終端干部職級低”，我說(shuō)“13級的干部為什么不能拿23級的待遇?”我認為，將來(lái)21級的“將軍”是帶一批“班、排長(cháng)”和“游擊隊”作戰，而不再帶一群“旅長(cháng)”和一群“團長(cháng)”，否則高端干部成本太高，把錢(qián)分光了，作戰部隊沒(méi)人。我們加強邊界管理，經(jīng)營(yíng)權下放，這樣每個(gè)地方都是“小老虎”，怎么不可能呢?只要在內、外合規的邊界內達到目標，搶的糧食多，13級就可以拿23級的報酬，分獎金只與產(chǎn)多少糧食有關(guān)。他們又問(wèn)“13級能不能當將軍?”可以，只要你具有持續管理的能力，那就能走將軍之路;如果暫時(shí)還不具備，錢(qián)已經(jīng)先分給你了。

公司已經(jīng)精簡(jiǎn)KPI考核指標，減少了“二等兵”升“將軍”之路的路障。所以高級干部要讀公司文件，否則被“二等兵”超過(guò)的可能性是存在的。如果30多歲的年青人當“上將”，能為國立多少功呀!

三、我們堅持改善經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，提高貢獻利潤。供應體系、監管體系也要貼近業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力。

1、華為公司每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元都要改善經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，踏踏實(shí)實(shí)穩步增長(cháng)。

我們要堅持有利潤的增長(cháng)、有現金流的利潤，如果利潤很多，可以拿出一部分來(lái)作戰略投入。有代表處說(shuō)目前做不到那么多利潤，還希望增大投入，那你應該去和艱苦地區的兄弟們商量，讓他們多賺點(diǎn)錢(qián)贊助給你，讓你成為“拿破侖”，看看他們是否愿意?也有代表處說(shuō)他們的流程變革做得很好，為什么不產(chǎn)糧食?變革的目的就是為了多產(chǎn)糧食。

所以，第一，希望產(chǎn)品線(xiàn)總裁不要再去發(fā)布會(huì )上“跳舞”，扎扎實(shí)實(shí)將產(chǎn)品做好，這才是最根本。我們都是理工男，這些事情讓MKTG去做就行。消費者業(yè)務(wù)今天發(fā)展起來(lái)了，就是因為不斷在提高產(chǎn)品質(zhì)量，不要因為外面的泡沫太有吸引力，讓你們心亂了。第二，開(kāi)放，心胸要寬廣。每個(gè)人在科學(xué)道路上走一小步，就是偉大的人。不要總是追求“原創(chuàng )發(fā)明”、“自主創(chuàng )新”，不要擔心“工分”被別人分走，關(guān)起門(mén)來(lái)自己干的人，那才是渺小的。只要你是帶頭人，光榮就是你的;只要你心胸更開(kāi)闊，世界更是你的。

2、供應鏈必須要有業(yè)務(wù)的戰略洞察能力，對各方面正確估計，應對風(fēng)險;華為機器堅持對產(chǎn)品出廠(chǎng)質(zhì)量把關(guān)。

我們認為終端有三大風(fēng)險：第一，庫存風(fēng)險，是最大的風(fēng)險;第二，供應商風(fēng)險，供應商一直要求同一個(gè)零部件要有兩款手機使用;第三，質(zhì)量風(fēng)險，是最典型的風(fēng)險。我們如何來(lái)抗擊這些風(fēng)險?

第一，供應鏈必須要對業(yè)務(wù)戰略洞察，對各方面有正確估計，如果只坐著(zhù)房間里敲算盤(pán)，可能永遠都敲不明白，因為不明白“戰爭”。

目前終端有21款機型，要管住呆死物料，控制備料，那么要把備料除以21才安全。而蘋(píng)果手機只有一個(gè)款式，則可以把庫存擴大21倍?？钍皆蕉?，絞索越多，構建死亡的基礎就是庫存。如果某一款手機的零部件備料少了，供不上貨;備料多了，這款手機一旦出現問(wèn)題，又可能導致死亡。所以，我們不是饑餓營(yíng)銷(xiāo)，而是真做不出來(lái)，原因就是款式太多。研發(fā)要規劃核心零部件開(kāi)發(fā)，重視歸一化建設，以此建立穩定的供應系統，才能給計劃更大的彈性。不要總想著(zhù)標新立異，不能在“高速公路”上扔個(gè)“小石頭”來(lái)證明自己的價(jià)值。

第二，堅決支持華為機器對產(chǎn)品出廠(chǎng)質(zhì)量把關(guān)，質(zhì)量問(wèn)題沒(méi)有灰度，一定要走向高質(zhì)量。消費者BG制定和完善質(zhì)量標準(包括新技術(shù)引入)，華為機器按修正后的質(zhì)量標準嚴格執行。如果需要更改標準，也要經(jīng)過(guò)正規程序。

3、三項中央集權(資金管理權、賬務(wù)管理權、審計權)的監管體系垂直深入消費者BG內部，建立起邊界，充分下放經(jīng)營(yíng)權。

三項中央集權垂直深入到消費者BG內部，如何加強監管?對準快速產(chǎn)糧食，不當絆腳石。第一，資金管理的人員證明錢(qián)已收到，立即通知賬務(wù);賬務(wù)對真實(shí)性負責，出賬是主官完全可以信任的;通知供應鏈盡快發(fā)貨，這樣循環(huán)起來(lái)。第二，對于申請費用，按照預算及時(shí)撥付，事后追溯。這與主官沒(méi)有矛盾，應該是分擔了責任。

第三，審計人員也要懂業(yè)務(wù)，好好學(xué)習《國際商法》，支持業(yè)務(wù)作戰，不能在執行中去摸索、學(xué)習。這樣的監管體系才受業(yè)務(wù)部門(mén)歡迎。

四、對于終端產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，華為和榮耀兩個(gè)品牌要形成“犄角”，兩個(gè)競爭點(diǎn)分別應對不同客戶(hù)群體和市場(chǎng)，榮耀主要面對年輕人。

我們在爭奪高端市場(chǎng)的同時(shí)，不能丟了低端市場(chǎng)。如果其他公司在低端市場(chǎng)進(jìn)攻，我們就缺乏防守力量，因為沒(méi)有相應的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)管理方法。高端機符合消費者需求和時(shí)代脈搏，品質(zhì)入門(mén)機也不是真低端，有兩個(gè)功能首先要做好：通訊功能好，網(wǎng)絡(luò )接入速度快;中文軟件功能好。

1、加強零部件歸一化管理，高端機和品質(zhì)入門(mén)機應該可以共用零部件。

第一，我們可以根據平衡記分卡，每年改變三個(gè)零部件，戰略縱深去設計，與廠(chǎng)商共同改進(jìn)。我們應向蘋(píng)果學(xué)習在廠(chǎng)商設立Apple Room，通過(guò)派駐跨部門(mén)的專(zhuān)業(yè)團隊駐廠(chǎng)，幫助合作伙伴管理生產(chǎn)制程及質(zhì)量，保證端對端的質(zhì)量管控。

第二，關(guān)于高端機和品質(zhì)入門(mén)機共用零部件這個(gè)問(wèn)題上，有人認為零部件影響價(jià)格，其實(shí)沒(méi)有那么嚴重，期間重構、設計、研發(fā)人力費用……這些成本加起來(lái)，共用零部件反而更節省成本。因為關(guān)鍵部件拉通后，管理簡(jiǎn)單化;少一個(gè)零部件，也增強了庫存安全性。

對于硬件開(kāi)發(fā)費用，高端機銷(xiāo)毛更高，能否將品質(zhì)入門(mén)機的開(kāi)發(fā)成本放一半到高端機，或者品質(zhì)入門(mén)機使用高端機的任何零部件及軟件，不攤開(kāi)發(fā)成本?因為高端機在開(kāi)發(fā)時(shí)，原本就需要花這些開(kāi)發(fā)成本。品質(zhì)入門(mén)機采用高端機的成熟技術(shù)，做到高質(zhì)量、低價(jià)格、生命周期免維護，增強競爭力。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，你們可以繼續研究。

2、硬件開(kāi)發(fā)模式走大平臺道路，應用開(kāi)發(fā)模式、定制開(kāi)發(fā)模式走小團組道路。

面對用戶(hù)的開(kāi)發(fā)平臺，消費者BG內部要避免多平臺設計。但允許有兩個(gè)硬件開(kāi)發(fā)平臺，讓內部也有良性競爭?；A平臺版本就一個(gè)版本，可以多發(fā)出幾個(gè)芽。我們向安卓系統學(xué)習，每年在平臺吸取共同的東西，然后不斷沉淀。

3、重視產(chǎn)品顏值對終端市場(chǎng)的影響。

未來(lái)手機越來(lái)越同質(zhì)化，我們要將終端顏值逐漸提升作為重要目標，重視美學(xué)在設計中的作用。我們理工男開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，容易重視功能開(kāi)發(fā)，不重視顏值。在功能上拉開(kāi)一點(diǎn)點(diǎn)差距，都需要付出極大代價(jià)，但是用戶(hù)沒(méi)有太多感受。未來(lái)終端走入市場(chǎng)，包括物聯(lián)網(wǎng)的終端都會(huì )重視顏值。

徐直軍：

1、消費者BG全體員工要學(xué)習《國際商法》，構建貨物到消費者的整個(gè)法律基礎。

2、過(guò)去對品牌的認識有誤區，品牌不等于做廣告，也不等于做營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，品牌是消費者BG一切行為、一切工作構筑的結果。廣告和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)都只是提升我們品牌的手段之一。

3、集中精力做好產(chǎn)品。產(chǎn)品線(xiàn)總裁、SPDT經(jīng)理、研發(fā)隊伍要聚焦把產(chǎn)品做好，而不是參加各種活動(dòng)。沒(méi)有高質(zhì)量的產(chǎn)品，不可能有品牌。產(chǎn)品是一切的基石，如果產(chǎn)品做不好，消費者BG一切工作都沒(méi)有基礎。這幾年我們之所以能發(fā)展好，大家深刻體會(huì )到，產(chǎn)品質(zhì)量和體驗在不斷提高。雖然在抓質(zhì)量提升的節奏上可能有分歧，但是堅定不移地抓好質(zhì)量和體驗的目標是一致的。

4、強調以消費者體驗為中心。第一，所有面向消費者的傳播內容，要讓消費者聽(tīng)得懂。第二，聚焦產(chǎn)品本身帶給消費者的體驗，消費者購買(mǎi)我們產(chǎn)品的購買(mǎi)體驗，以及消費者在使用華為產(chǎn)品過(guò)程中享受到的服務(wù)體驗(包括線(xiàn)上、線(xiàn)下維修……)。只有各個(gè)層面帶給消費者好的體驗，以提升體驗為中心，我們的工作才會(huì )有方向。

5、開(kāi)放胸懷，吸收泛網(wǎng)絡(luò )的優(yōu)秀人員加入CBG，吸引業(yè)界明白人，真正打造混凝土隊伍。只有吸納更多優(yōu)秀人才加入隊伍，才能把一個(gè)國家、一個(gè)區域做好，才能把一個(gè)個(gè)產(chǎn)品做好。

6、強調制造對出廠(chǎng)質(zhì)量把關(guān)的責任。我們在公司層面也表?yè)P了制造部，在出廠(chǎng)質(zhì)量把關(guān)上堅持了原則。制造部對消費者BG定義的產(chǎn)品出廠(chǎng)質(zhì)量標準把關(guān)，質(zhì)量標準制定責任在消費者BG。

7、消費者BG作為快速發(fā)展的業(yè)務(wù)，很多業(yè)務(wù)流程還不夠成熟，業(yè)務(wù)模式還在探索過(guò)程中，審計、稽查、內控要圍繞多產(chǎn)糧食和提升土壤肥力來(lái)開(kāi)展工作，而且要清晰化自己的定位。監管體系不能去挑戰業(yè)務(wù)該怎樣做，不該怎樣做，不能變成裁判，如此是本末倒置?；榫劢故轮袔椭鷺I(yè)務(wù)部門(mén)管理風(fēng)險，審計是事后調查形成冷威懾。)

未來(lái)兩、三年消費者業(yè)務(wù)可能會(huì )快速增長(cháng)，泛網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)的增長(cháng)速度會(huì )適當減緩，因為我們會(huì )加強對泛網(wǎng)絡(luò )增長(cháng)質(zhì)量的管理，從而為未來(lái)發(fā)展打下基礎。因此，在大機會(huì )時(shí)代，對每個(gè)人都提供了機會(huì )，唯有一個(gè)要求——深度學(xué)習!