培訓時(shí)客戶(hù)經(jīng)常問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題：是老板重要還是流程重要?

這是是一個(gè)很有普遍的問(wèn)題。我是這樣回答的：“就公司日常運作而言，流程和各種制度是重要的，流程其實(shí)就是生產(chǎn)領(lǐng)域流水線(xiàn)在其它工種上的變形。從公司是否成功的角度而言，主要不在于流程，而在于老板，在于領(lǐng)導者。”

以華為為例，來(lái)解釋一下這個(gè)問(wèn)題。一個(gè)18萬(wàn)人的公司，產(chǎn)品和服務(wù)組合非常復雜，要想井井有條地運作，主要還真的靠流程銜接。華為人數雖然比富士康少很多，但工作復雜程度遠比富士康高。華為這種類(lèi)型的公司除了工種更多，最不容易運作的是工作的可量化性和評價(jià)體系不容易建立。

從一個(gè)產(chǎn)品的立項、創(chuàng )新、開(kāi)發(fā)到市場(chǎng)上銷(xiāo)售，要經(jīng)歷很多環(huán)節，其中有些環(huán)節不確定性非常強。開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上到底有沒(méi)有需求，能不能熱賣(mài)?這些都是非常關(guān)鍵、確定性又不強的問(wèn)題。管理要讓這些問(wèn)題相對有確定性，這一切都靠流程、各種會(huì )議溝通，維持這些日常運作的東西當然是最重要的。

老板的作用：第一，在制度和流程上規定什么事該他管。第二，流程、制度之類(lèi)的是在老板的經(jīng)營(yíng)思想指導下形成的。

前十年，中國企業(yè)遠沒(méi)有現在這樣大，許多民企都在往做大、做強方面奔襲，請咨詢(xún)公司搞流程、做咨詢(xún)。然后，很多公司就倒閉了。坊間傳說(shuō)各種被麥肯錫搞死、被IBM整殘的故事很多。

回歸頭來(lái)看，我覺(jué)得咨詢(xún)公司是擔不起這種責任的，主要還是企業(yè)領(lǐng)導者看錯了關(guān)鍵問(wèn)題，選錯了路。咨詢(xún)公司起到一個(gè)智者居側的作用，之所以找咨詢(xún)公司搞，主要是因為他們整天搞流程、組織、戰略之類(lèi)的事，有一定的套路，有一定的經(jīng)驗。

每個(gè)企業(yè)都有自己特定的情況，要想把保證公司運作的東西搞好，咨詢(xún)公司的方案起到一個(gè)引導作用，真正搞定、搞得好，靠的還是自己。

舉一個(gè)例子，就在前幾年，IPD流程愣是把一個(gè)好好的游戲公司整殘了。表面上看，這確實(shí)是IPD的問(wèn)題無(wú)疑。仔細想想，問(wèn)題還是出在最高決策者身上。IPD是搞研發(fā)流程的，它的核心是所謂的“五看三定”，即看行業(yè)趨勢、看客戶(hù)需求、看競爭對手、看自己、看機會(huì )，定戰略控制點(diǎn)、定目標、定策略，然后把這些東西分解成個(gè)人的指標去完成。

這個(gè)東西的前提其實(shí)是對市場(chǎng)需求比較確定，對公(2B)業(yè)務(wù)一般都具備這種需求相當確定性。你搞游戲的，行業(yè)前提不是這個(gè)樣子的，用IPD降低了效率，弱化了適應性，能不歇菜嗎?領(lǐng)導者不理解這一層，公司被某種流程搞死也不太冤。

每個(gè)行業(yè)、每個(gè)時(shí)期、每個(gè)公司都有自己的特殊性，好的流程、制度一定是要適應自己的特點(diǎn)。

在華為引進(jìn)咨詢(xún)、流程過(guò)程中，任總提出的指導意見(jiàn)基本上都是要求大家不要亂逼逼，哪怕別人就是錯的，先學(xué)習再說(shuō)。諸如，先僵化、后優(yōu)化、再固化，穿上紅舞鞋這些口號。因為不這么搞變革推不動(dòng)，且不說(shuō)利益分配之類(lèi)子虛烏有的東西，每個(gè)人都覺(jué)得自己熟悉的方法更好使，眾人的習慣做法足以阻擋任何變革，不僵化、不來(lái)硬的，真的搞不定。

我熟悉的幾家咨詢(xún)公司說(shuō)，變革這事最終能推行下去的幾乎沒(méi)有。而華為另外在實(shí)踐中不斷完善流程、做法，這才是變革最終適應真實(shí)情況的關(guān)鍵。

任總在很多場(chǎng)合說(shuō)過(guò)IBM咨詢(xún)管理的好話(huà)，說(shuō)他們教會(huì )了華為如何做管理。在我看來(lái)，華為是自己教會(huì )了自己。假設當年引進(jìn)的不是IBM、不是IPD、是麥肯錫、思科或者其它公司的咨詢(xún)，最終華為形成的流程之類(lèi)和現在差別不大。用任何原料炒出來(lái)的菜，最終都是華為風(fēng)味的。

有說(shuō)法稱(chēng)，IBM自己都沒(méi)用IPD、也沒(méi)有所謂的IPD。早年，我覺(jué)得IBM是騙子，就是編一套東西來(lái)騙錢(qián)，公司高管被蒙騙了?，F在，我想明白了這個(gè)問(wèn)題，騙又何妨?IBM搞360大型機是最早組織大規模編碼類(lèi)研發(fā)的，組織起來(lái)幾萬(wàn)人，肯定遇到過(guò)很多坑。人家編點(diǎn)東西，指導一下梳理流程和管理方法，給你一個(gè)引導者，甚至騙你點(diǎn)錢(qián)是無(wú)關(guān)緊要的。要是全部都自己去領(lǐng)悟，交的“學(xué)費”會(huì )更多。

華為很多管理方法都是自己發(fā)明的，非引進(jìn)，未咨詢(xún)。例如跨領(lǐng)域銷(xiāo)售，內部也沒(méi)有成套的、拿得出手的方法論。通過(guò)許多個(gè)案積累，好使就推而廣之，靠修修補補也整出來(lái)很管用的東西。

華為的許多優(yōu)秀商業(yè)實(shí)踐未上升到理論，不具備通用性、衍生能力較差。從社會(huì )的角度來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)遺憾。許多公司都想學(xué)華為，華為卻拿不出東西給別人學(xué)。從華為自己的角度看，這是一個(gè)好事，在外面講課的、咨詢(xún)的，都在販賣(mài)華為引進(jìn)的管理流程。若沒(méi)有引進(jìn)，無(wú)法上升到系統性、理論性，就很難推廣，不好講，別人就學(xué)不會(huì )。

華為的人都有一個(gè)共識，說(shuō)離開(kāi)大平臺誰(shuí)也搞不定。這固然有行業(yè)內在的原因，手機、電信設備都是大玩家的生意。還有一個(gè)重要原因是很少再有任老板這樣的能抓住本質(zhì)、抓住主要矛盾的人，換個(gè)條件，用華為熟悉的套路就不靈了。

就華為自己而言，也是如此。如果行業(yè)沒(méi)有大的變化，流程制度這些東西大致能保證公司運作發(fā)展。比如，中國幾大運營(yíng)商大領(lǐng)導經(jīng)常變動(dòng)，也沒(méi)看到業(yè)績(jì)有多大影響，因為電信運營(yíng)這個(gè)行業(yè)非常穩定，非常依賴(lài)既有資源。倘若行業(yè)、環(huán)境發(fā)生巨大變化，領(lǐng)導者就成為決定成敗的關(guān)鍵的因素。