培訓(xùn)時客戶經(jīng)常問我一個問題：是老板重要還是流程重要?

這是是一個很有普遍的問題。我是這樣回答的：“就公司日常運(yùn)作而言，流程和各種制度是重要的，流程其實(shí)就是生產(chǎn)領(lǐng)域流水線在其它工種上的變形。從公司是否成功的角度而言，主要不在于流程，而在于老板，在于領(lǐng)導(dǎo)者。”

以華為為例，來解釋一下這個問題。一個18萬人的公司，產(chǎn)品和服務(wù)組合非常復(fù)雜，要想井井有條地運(yùn)作，主要還真的靠流程銜接。華為人數(shù)雖然比富士康少很多，但工作復(fù)雜程度遠(yuǎn)比富士康高。華為這種類型的公司除了工種更多，最不容易運(yùn)作的是工作的可量化性和評價體系不容易建立。

從一個產(chǎn)品的立項(xiàng)、創(chuàng)新、開發(fā)到市場上銷售，要經(jīng)歷很多環(huán)節(jié)，其中有些環(huán)節(jié)不確定性非常強(qiáng)。開發(fā)一個產(chǎn)品市場上到底有沒有需求，能不能熱賣?這些都是非常關(guān)鍵、確定性又不強(qiáng)的問題。管理要讓這些問題相對有確定性，這一切都靠流程、各種會議溝通，維持這些日常運(yùn)作的東西當(dāng)然是最重要的。

老板的作用：第一，在制度和流程上規(guī)定什么事該他管。第二，流程、制度之類的是在老板的經(jīng)營思想指導(dǎo)下形成的。

前十年，中國企業(yè)遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在這樣大，許多民企都在往做大、做強(qiáng)方面奔襲，請咨詢公司搞流程、做咨詢。然后，很多公司就倒閉了。坊間傳說各種被麥肯錫搞死、被IBM整殘的故事很多。

回歸頭來看，我覺得咨詢公司是擔(dān)不起這種責(zé)任的，主要還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看錯了關(guān)鍵問題，選錯了路。咨詢公司起到一個智者居側(cè)的作用，之所以找咨詢公司搞，主要是因?yàn)樗麄冋旄懔鞒?、組織、戰(zhàn)略之類的事，有一定的套路，有一定的經(jīng)驗(yàn)。

每個企業(yè)都有自己特定的情況，要想把保證公司運(yùn)作的東西搞好，咨詢公司的方案起到一個引導(dǎo)作用，真正搞定、搞得好，靠的還是自己。

舉一個例子，就在前幾年，IPD流程愣是把一個好好的游戲公司整殘了。表面上看，這確實(shí)是IPD的問題無疑。仔細(xì)想想，問題還是出在最高決策者身上。IPD是搞研發(fā)流程的，它的核心是所謂的“五看三定”，即看行業(yè)趨勢、看客戶需求、看競爭對手、看自己、看機(jī)會，定戰(zhàn)略控制點(diǎn)、定目標(biāo)、定策略，然后把這些東西分解成個人的指標(biāo)去完成。

這個東西的前提其實(shí)是對市場需求比較確定，對公(2B)業(yè)務(wù)一般都具備這種需求相當(dāng)確定性。你搞游戲的，行業(yè)前提不是這個樣子的，用IPD降低了效率，弱化了適應(yīng)性，能不歇菜嗎?領(lǐng)導(dǎo)者不理解這一層，公司被某種流程搞死也不太冤。

每個行業(yè)、每個時期、每個公司都有自己的特殊性，好的流程、制度一定是要適應(yīng)自己的特點(diǎn)。

在華為引進(jìn)咨詢、流程過程中，任總提出的指導(dǎo)意見基本上都是要求大家不要亂逼逼，哪怕別人就是錯的，先學(xué)習(xí)再說。諸如，先僵化、后優(yōu)化、再固化，穿上紅舞鞋這些口號。因?yàn)椴贿@么搞變革推不動，且不說利益分配之類子虛烏有的東西，每個人都覺得自己熟悉的方法更好使，眾人的習(xí)慣做法足以阻擋任何變革，不僵化、不來硬的，真的搞不定。

我熟悉的幾家咨詢公司說，變革這事最終能推行下去的幾乎沒有。而華為另外在實(shí)踐中不斷完善流程、做法，這才是變革最終適應(yīng)真實(shí)情況的關(guān)鍵。

任總在很多場合說過IBM咨詢管理的好話，說他們教會了華為如何做管理。在我看來，華為是自己教會了自己。假設(shè)當(dāng)年引進(jìn)的不是IBM、不是IPD、是麥肯錫、思科或者其它公司的咨詢，最終華為形成的流程之類和現(xiàn)在差別不大。用任何原料炒出來的菜，最終都是華為風(fēng)味的。

有說法稱，IBM自己都沒用IPD、也沒有所謂的IPD。早年，我覺得IBM是騙子，就是編一套東西來騙錢，公司高管被蒙騙了?，F(xiàn)在，我想明白了這個問題，騙又何妨?IBM搞360大型機(jī)是最早組織大規(guī)模編碼類研發(fā)的，組織起來幾萬人，肯定遇到過很多坑。人家編點(diǎn)東西，指導(dǎo)一下梳理流程和管理方法，給你一個引導(dǎo)者，甚至騙你點(diǎn)錢是無關(guān)緊要的。要是全部都自己去領(lǐng)悟，交的“學(xué)費(fèi)”會更多。

華為很多管理方法都是自己發(fā)明的，非引進(jìn)，未咨詢。例如跨領(lǐng)域銷售，內(nèi)部也沒有成套的、拿得出手的方法論。通過許多個案積累，好使就推而廣之，靠修修補(bǔ)補(bǔ)也整出來很管用的東西。

華為的許多優(yōu)秀商業(yè)實(shí)踐未上升到理論，不具備通用性、衍生能力較差。從社會的角度來說，這是一個遺憾。許多公司都想學(xué)華為，華為卻拿不出東西給別人學(xué)。從華為自己的角度看，這是一個好事，在外面講課的、咨詢的，都在販賣華為引進(jìn)的管理流程。若沒有引進(jìn)，無法上升到系統(tǒng)性、理論性，就很難推廣，不好講，別人就學(xué)不會。

華為的人都有一個共識，說離開大平臺誰也搞不定。這固然有行業(yè)內(nèi)在的原因，手機(jī)、電信設(shè)備都是大玩家的生意。還有一個重要原因是很少再有任老板這樣的能抓住本質(zhì)、抓住主要矛盾的人，換個條件，用華為熟悉的套路就不靈了。

就華為自己而言，也是如此。如果行業(yè)沒有大的變化，流程制度這些東西大致能保證公司運(yùn)作發(fā)展。比如，中國幾大運(yùn)營商大領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常變動，也沒看到業(yè)績有多大影響，因?yàn)殡娦胚\(yùn)營這個行業(yè)非常穩(wěn)定，非常依賴既有資源。倘若行業(yè)、環(huán)境發(fā)生巨大變化，領(lǐng)導(dǎo)者就成為決定成敗的關(guān)鍵的因素。