聯(lián)想集團董事長(cháng)兼CEO楊元慶對外公開(kāi)了自己與聯(lián)想員工國慶中秋交流實(shí)錄。

楊元慶說(shuō)，如今的“三波戰略”是聯(lián)想歷史上最艱難的戰略變革，艱難來(lái)自于我們要實(shí)現兩個(gè)方面的大變革、大轉型。第一，公司從單一業(yè)務(wù)向多元業(yè)務(wù)轉型；第二，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的公司轉向經(jīng)營(yíng)客戶(hù)的公司，“以客戶(hù)為中心”，滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，與此同時(shí)實(shí)現從設備到“設備+云”的轉型。我們在落實(shí)戰略時(shí)，這兩個(gè)是變革轉型的難點(diǎn)所在。

楊元慶還列舉了聯(lián)想歷史上的幾次成功的大變革，包括1994年奠定PC的道路、2003年直面戴爾直銷(xiāo)的競爭和2005年的國際化之路三次轉型。

楊元慶說(shuō)，聯(lián)想所需要做的事情是培養更多的“楊元慶”，針對不同的業(yè)務(wù)、不同的產(chǎn)品，能夠像我們過(guò)去那樣更加懂得產(chǎn)品，專(zhuān)注在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式優(yōu)化上。

以下是楊元慶與聯(lián)想員工國慶中秋交流實(shí)錄：

現場(chǎng)的小伙伴和在線(xiàn)的同事們，大家好！向大家預祝國慶和中秋雙節快樂(lè )！希望大家在繁忙的工作之余得到徹底的放松和休息，充了電以后回來(lái)接著(zhù)擼起袖子加油干！

聯(lián)想有清晰的“三波戰略”，首先要繼續維持我們在PC方面的領(lǐng)先地位，不僅僅是市場(chǎng)份額，也是盈利能力、創(chuàng )新能力方面的領(lǐng)先地位；與此同時(shí)，把移動(dòng)業(yè)務(wù)和數據中心業(yè)務(wù)打造成聯(lián)想新的增長(cháng)引擎，讓這兩個(gè)業(yè)務(wù)扭虧為盈不是最終目的，現在這兩個(gè)業(yè)務(wù)正處于投資和投入階段，我們要通過(guò)投資、投入來(lái)建立核心競爭力和基礎，就像PC業(yè)務(wù)走過(guò)的路一樣，能夠歷經(jīng)很多年，依然保持增長(cháng)、保持利潤貢獻。

現在是智能互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所以第三波我們需要圍繞更多智能終端，終端+云服務(wù)、云內容、云應用、基礎設施，包括軟件定義數據中心、垂直行業(yè)解決方案等進(jìn)行提前投入。這些布局有的是聯(lián)想自己做，有些和合作伙伴共同努力，有些以投資的方式準備。

求新求變 聯(lián)想正在經(jīng)歷史上最艱難的戰略轉型

“三波戰略”是聯(lián)想歷史上最艱難的戰略變革，艱難來(lái)自于我們要實(shí)現兩個(gè)方面的大變革、大轉型。

第一，公司從單一業(yè)務(wù)向多元業(yè)務(wù)轉型；第二，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的公司轉向經(jīng)營(yíng)客戶(hù)的公司，“以客戶(hù)為中心”，滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，與此同時(shí)實(shí)現從設備到“設備+云”的轉型。我們在落實(shí)戰略時(shí)，這兩個(gè)是變革轉型的難點(diǎn)所在。但是我們應該有這樣的決心。為什么有這樣的決心？聯(lián)想一直在不斷變革、不斷轉型，才有了今天。

從單一業(yè)務(wù)向多元化業(yè)務(wù)轉型，過(guò)去我們雖然做到了300億、400億美元的規模，但我們基本就是一個(gè)PC業(yè)務(wù)。整個(gè)公司都是單一業(yè)務(wù)管理和運營(yíng)操作系統，所有的職能部門(mén)，包括財務(wù)、人力資源、供應鏈、服務(wù)，以及人才結構都是以個(gè)人電腦PC為中心和導向，這是我們需要實(shí)現跨越的。

公司花了很多精力在理順新的多業(yè)務(wù)管理平臺、多業(yè)務(wù)操作系統，這是一個(gè)大變革，不能一蹴而就，馬上看到效果，它需要經(jīng)歷過(guò)程，有些東西的打破也不是那么容易的事情，所以希望大家能夠理解。

另外，我們還需要從純設備、純硬件、純產(chǎn)品為導向的公司轉向以客戶(hù)為導向，同時(shí)實(shí)現從設備到“設備+云”的轉型，這是更不容易的。聯(lián)想過(guò)去幾十年的成果，更多是架構在我們對硬件產(chǎn)品的把握，我們開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)分銷(xiāo)渠道賣(mài)給最終用戶(hù)，直到他們回來(lái)維修產(chǎn)品，才有第二次和他們親密接觸的機會(huì )，這完全不是經(jīng)營(yíng)客戶(hù)的模式。

現在我們說(shuō)“以客戶(hù)為中心”包含兩方面：

一方面，我們讓用戶(hù)購買(mǎi)我們的產(chǎn)品、使用我們的產(chǎn)品有更好的經(jīng)歷和體驗，我們產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、交付周期要符合客戶(hù)要求，服務(wù)能力要滿(mǎn)足客戶(hù)的期望等。

另一方面，我們希望將來(lái)的客戶(hù)不僅僅是買(mǎi)我們的設備，也喜歡我們推薦的云應用、云服務(wù)，從而能夠跟聯(lián)想保持長(cháng)期接觸，不僅僅從一個(gè)交易型客戶(hù)轉換為關(guān)系型客戶(hù)，甚至從關(guān)系型客戶(hù)轉化為長(cháng)期訂閱的客戶(hù)。這是我們努力的方向，也是我們現在感覺(jué)比較困難的。

懂得成功 我們曾經(jīng)實(shí)現三次重大轉型

聯(lián)想的發(fā)展歷程是一部不斷變革的歷史，有戰略，有變革的方向，有匹配的組織和人才的保障，這樣才讓我們成功。所以我們是懂得怎樣成功，懂得怎樣制定戰略，以及戰略中的關(guān)鍵點(diǎn)需要做哪些變革，知道需要匹配怎樣的組織和人，在這些方面我們都有經(jīng)驗。

在聯(lián)想的歷史上有幾段大的轉型時(shí)期：

1994年

1994年之前，聯(lián)想主要是代理分銷(xiāo)別人的產(chǎn)品，1994年成立微機事業(yè)部，我接手時(shí)一年只賣(mài)2萬(wàn)臺PC，而且國外的廠(chǎng)商來(lái)勢洶洶，我們當時(shí)對是不是應該堅持做下去都有很大爭議。但是柳總當時(shí)非常堅定要扛起民族工業(yè)的大旗，把各個(gè)散落的職能，包括研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)全都端到端的集成起來(lái)，交給我來(lái)管理。當年，我們做了這么幾件事情：第一，建立端到端的管理和組織結構；第二，明確代理分銷(xiāo)的機制，并且在全國發(fā)展了代理分銷(xiāo)的網(wǎng)絡(luò )，這成為我們交易型業(yè)務(wù)模式的基礎。剛開(kāi)始時(shí)，一些大的分銷(xiāo)商和代理商根本不愿意給我們做，因為聯(lián)想的品牌名聲很小，這就逼著(zhù)我們走到每一個(gè)省、每一個(gè)市，去發(fā)展當時(shí)非常小規模的代理商。但恰好這構筑了聯(lián)想未來(lái)在PC領(lǐng)域的渠道網(wǎng)絡(luò )基礎，而且跟國際大品牌完全不一樣，它們都是全國總代理 ，高高在上，我們遍布在全國各地，深入到每一個(gè)省，雖然很小，但都是非常低調的渠道和代理商。

另外，我們的運營(yíng)哲學(xué)也是從那時(shí)候開(kāi)始明確下來(lái)的，我們跟國際大品牌打時(shí)是“小步快跑”的策略，不準備太多庫存，像CPU就提前一個(gè)星期，因為那時(shí)的降價(jià)非?？?，我打的就是這個(gè)時(shí)間差。國外的品牌那時(shí)生產(chǎn)都不在國內，而在國外。在國內供應鏈周期非常長(cháng)，所以它現在賣(mài)的零部件可能是半年以前出來(lái)的，我們是新鮮的，賣(mài)起來(lái)的成本比它低了很多。

最著(zhù)名的就是1996年，那時(shí)奔騰電腦賣(mài)2萬(wàn)塊錢(qián)，我們一下就把它打到1萬(wàn)塊錢(qián)，而且一波接一波，一個(gè)季度是萬(wàn)元，下個(gè)季度把更高檔次打到萬(wàn)元，這奠定了我們PC的道路。直到今天，這都是我們PC業(yè)務(wù)模式的基礎。

2003年

第二次變革是在2003年，當時(shí)我們面對戴爾直銷(xiāo)的大挑戰，它們勢頭很猛。聯(lián)想管理層認真坐下來(lái)研究，我們認為，原來(lái)的交易型業(yè)務(wù)模式，是適合消費者和中小企業(yè)的，但對于大客戶(hù)是不合適的。所以我們建立了雙業(yè)務(wù)模式，建立了大客戶(hù)團隊。老童也是那時(shí)候加入聯(lián)想，成為大客戶(hù)的領(lǐng)軍人物，把他過(guò)去的經(jīng)驗和能力帶過(guò)來(lái)，我們很快就在這方面建立了基礎。所以要有合適的組織、合適的人才，才能實(shí)現變革。

2005年

第三次變革是在2005年，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，正式開(kāi)啟國際化之路。聯(lián)想的發(fā)展是跳躍式發(fā)展，不是漸進(jìn)式發(fā)展。當時(shí)我們不指望在一年之內完成整合，我們需要消化吸收，把兩個(gè)團隊、兩個(gè)文化、兩個(gè)組織、兩個(gè)業(yè)務(wù)流程整合起來(lái)。這個(gè)事情花了幾年時(shí)間，直到2009年我回來(lái)做CEO時(shí)，才是我們真正整合到位，開(kāi)始起飛、跳躍。

2009年我們建立了LEC（聯(lián)想執行委員會(huì )），這是聯(lián)想走到全球第一的關(guān)鍵所在。我們認真分析了聯(lián)想的優(yōu)勢，一個(gè)是中國優(yōu)勢，當時(shí)我們有30%的市場(chǎng)份額；第二個(gè)是ThinkPad的優(yōu)勢。但是我們必須要進(jìn)攻、必須要突破下一個(gè)戰略要點(diǎn)。海外我們只有ThinkPad，只有企業(yè)業(yè)務(wù)，消費PC的業(yè)務(wù)完全是零，所以我們決定要進(jìn)攻消費業(yè)務(wù)，消費業(yè)務(wù)從哪開(kāi)始？從中國以外的新興市場(chǎng)開(kāi)始。因為在這個(gè)領(lǐng)域里我們有中國的產(chǎn)品是可以合適的，我們有中國的經(jīng)驗、人才、戰略，也有相應的組織。

組織在前端分為成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)，在后端分為T(mén)hinkPad和所謂的lenovo產(chǎn)品，當時(shí)分別是4個(gè)人。前端新興市場(chǎng)是陳紹鵬，成熟市場(chǎng)是Milko，后端ThinkPad是當時(shí)IBM過(guò)來(lái)的Fran ，lenovo產(chǎn)品是劉軍，劉軍和紹鵬在保護好中國的同時(shí)在新興市場(chǎng)打進(jìn)攻戰，另外兩位在成熟市場(chǎng)打保衛戰，這個(gè)戰役打得非常漂亮，該守的守住了，該攻的攻下來(lái)了。那時(shí)候攻城拔寨的勢頭，每個(gè)季度都捷報頻傳。

怎樣突破成熟市場(chǎng)的消費客戶(hù)？靠這樣的組織、這樣的人不行，所以我們請來(lái)了蘭奇，蘭奇是歐洲的PC之王，而且在消費業(yè)務(wù)里非常有一套，他的到來(lái)幫助我們在消費領(lǐng)域突破了成熟市場(chǎng)。這樣一步步，聯(lián)想PC打成了全球第一。

多元業(yè)務(wù) 需要培養更多的“楊元慶“

從單一業(yè)務(wù)變成多元業(yè)務(wù)是我們兩個(gè)戰略變革之一，那將帶來(lái)操作系統的變化。過(guò)去在PC時(shí)代，我和所有最高的領(lǐng)導都關(guān)注在PC的每個(gè)產(chǎn)品細節、每個(gè)業(yè)務(wù)模式的每個(gè)環(huán)節是不是精細。但是今天產(chǎn)品的豐富程度跟10年前、3年前比有多大不同？可能是10倍以上的不同。這種情況下，如果依賴(lài)于我和管理層對每個(gè)業(yè)務(wù)模式來(lái)進(jìn)行設計和精細化，那我們在戰略上一定失敗。

我們所需要做的事情是培養更多的“楊元慶”，針對不同的業(yè)務(wù)、不同的產(chǎn)品，能夠像我們過(guò)去那樣更加懂得產(chǎn)品，專(zhuān)注在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式優(yōu)化上。如果我們今天還繼續對每個(gè)產(chǎn)品發(fā)表我們的看法、意見(jiàn)和指手劃腳，或者不按照我的想法來(lái)做就不行的話(huà)，那我覺(jué)得這不是幫忙，而是幫倒忙。

我們對新的業(yè)務(wù)，尤其是達到一定規模的業(yè)務(wù)，需要有一個(gè)owner或者“過(guò)去的楊元慶”的角色，能夠端到端的串起來(lái)。而不是支離破碎分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。1994年之前，我們的研發(fā)是公司統一的、制造是公司統一的，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)針對PC的研發(fā)、制造、銷(xiāo)售，然后我們把它們提煉做成了這樣的端到端的架構。我們應該有面向客戶(hù)的不同銷(xiāo)售，我們應該建立端到端的組織。

另外一個(gè)問(wèn)題，我們強調owner，強調端到端的組織，那是不是意味著(zhù)我們像經(jīng)營(yíng)不同的公司一樣來(lái)經(jīng)營(yíng)我們不同的業(yè)務(wù)？回答是否定的，我們依然是一個(gè)公司，依然是在一個(gè)大船上，更形象的比喻是我們也許是在一個(gè)艦隊里。在這里一定會(huì )有共享的平臺來(lái)給各個(gè)業(yè)務(wù)。有些需要給各個(gè)業(yè)務(wù)劃清楚跑道、劃清楚戰略方向，制定統一的管理規則，有財務(wù)、人力資源，但也有一些是可以給各個(gè)業(yè)務(wù)提供服務(wù)支持，比如供應鏈、制造，我們是統一一個(gè)平臺，給各個(gè)業(yè)務(wù)提供服務(wù)。

這就是未來(lái)我們怎樣構建多業(yè)務(wù)運營(yíng)的操作系統，現在我們還沒(méi)有完成，但我們一直在努力，我相信會(huì )越來(lái)越清晰。一旦這個(gè)操作系統進(jìn)入順暢運營(yíng)的階段，聯(lián)想一定會(huì )上一個(gè)新臺階。未來(lái)再發(fā)展新業(yè)務(wù)就會(huì )駕輕就熟，現在對聯(lián)想來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵時(shí)期，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展從“1+2”再“+N”，當把“1+2”的問(wèn)題解決好以后，再“+N”就簡(jiǎn)單和容易了。

我認為聯(lián)想是一個(gè)非常了不起的企業(yè)，最近interbrand剛剛發(fā)布的“2017全球最具價(jià)值品牌100強排行榜” 中，中國品牌只有兩個(gè)上榜，其中一個(gè)就是聯(lián)想，而且這是聯(lián)想連續第三年榮登這一排行榜。聯(lián)想的員工應該為自己感到驕傲和自豪。我相信，“三波戰略”未來(lái)三年會(huì )讓聯(lián)想的業(yè)務(wù)再上一個(gè)新的臺階。

希望在座的各位和在線(xiàn)的各位，都能夠充分理解聯(lián)想的戰略，充分理解戰略變革的執行要點(diǎn)，也充分理解我們需要花費一定時(shí)間突破關(guān)鍵點(diǎn)，大家應該對公司的戰略有信心，對公司未來(lái)有信心。每一個(gè)聯(lián)想人都應該是貢獻者、思想者，用更智慧的想法幫助公司實(shí)現戰略轉型。