和創(chuàng )業(yè)者一起突破，是做VC最興奮的地方。

很多人用駕駛員和副駕駛來(lái)形容創(chuàng )業(yè)者和投資人的關(guān)系。項目的剎車(chē)和油門(mén)在創(chuàng )業(yè)者手里，而作為副駕駛的投資人則為駕駛員提供信息、提示風(fēng)險。

有些“副駕駛”唧唧喳喳；有些“副駕駛”安安靜靜。無(wú)疑，趣店的首位投資人、藍馳創(chuàng )投合伙人朱天宇屬于后者——他和藍馳創(chuàng )投出奇的安靜，以至于大多數人不知道他們是趣店、美麗說(shuō)、青云、春雨醫生、趕集網(wǎng)等公司的第一個(gè)投資人。

最近，記者與朱天宇聊了聊，有關(guān)他是如何發(fā)掘出羅敏和他的項目趣店，有關(guān)何謂一個(gè)好的“駕駛員”，也有關(guān)如何做好一個(gè)安靜的“副駕駛”。以下為朱天宇對創(chuàng )業(yè)家&i黑馬的口述節選。

一

趣店“出世”

我第一次見(jiàn)羅敏是在2009年的派代年會(huì )上。介紹我們認識的是趣玩網(wǎng)創(chuàng )始人周品，我百度的老同事。那時(shí)羅敏給我的感覺(jué)像個(gè)大男孩。

印象中，羅敏總是時(shí)不時(shí)問(wèn)我一些問(wèn)題，這個(gè)過(guò)程中我發(fā)現他其實(shí)非常愿意和比他見(jiàn)識廣、或者想法更多的人去主動(dòng)交流。

恰恰是這樣一個(gè)狀態(tài)，使他自己的成長(cháng)速度非?？?，成長(cháng)曲線(xiàn)也很短。因為他的認知不是單單依靠自己，而是借助很多“杠桿”，把其他優(yōu)秀的認知結合起來(lái)為我所用。這是他的一個(gè)巨大優(yōu)點(diǎn)。

后來(lái)，羅敏擔任好樂(lè )買(mǎi)的市場(chǎng)VP，手里開(kāi)始有一些預算，為了和市場(chǎng)上所有的資源方對接，他必須用量化的方式認知市場(chǎng)，必須清楚誰(shuí)的轉化率更高、誰(shuí)的流量更大。

2011年，我天使投資的唱吧項目創(chuàng )始人陳華想找負責市場(chǎng)的VP，讓我幫忙看看候選人，沒(méi)想到居然是羅敏。深聊以后，我明顯感覺(jué)是在好樂(lè )買(mǎi)見(jiàn)過(guò)“大錢(qián)”且聚攏過(guò)這么多資源之后，羅敏的視野打開(kāi)了。他開(kāi)始拋出一些新的idea。比如他會(huì )假設如果和陳華合作，可以從電商角度做哪些創(chuàng )新，這些想法中有不成熟的地方，我還會(huì )給他“拍磚”。

2013年初，羅敏離開(kāi)好樂(lè )買(mǎi)創(chuàng )業(yè)時(shí)來(lái)找過(guò)我，此后我們見(jiàn)面至少三四次。每次轉換方向前，羅敏都會(huì )來(lái)跟我聊一次。那時(shí)羅敏創(chuàng )業(yè)的狀態(tài)還有點(diǎn)像猛張飛，一方面想到什么就做什么，有時(shí)候可能還沒(méi)完全想清楚，另一方面執行力非常強。事實(shí)證明，這也是他后來(lái)做成趣店的重要原因。

2014年元旦前后，羅敏約我在慈云寺橋附近的咖啡館見(jiàn)面，當時(shí)他的項目已經(jīng)轉型了N次，換句話(huà)說(shuō)，賬上的現金所剩無(wú)幾，又要面臨一搏。他跟我講了另外一個(gè)方向，但是很遺憾，我還是給了他一些負面反饋。

春節之后，羅敏打電話(huà)跟我說(shuō)，天宇，這次有一個(gè)想法，我覺(jué)得行。

羅敏決定啟動(dòng)趣分期這個(gè)項目，做大學(xué)生消費分期，當天我就決定支持他。究其原因，一是基于我對羅敏過(guò)去的認知，二是他選擇的賽道恰恰是我們藍馳創(chuàng )投一直在關(guān)注且有了初步結論的賽道。

那時(shí)說(shuō)到金融，大家還熱衷于討論P2P，但我們認為金融創(chuàng )新遠非P2P這么簡(jiǎn)單。更重要的是，我們已經(jīng)發(fā)現國內市場(chǎng)上存在的問(wèn)題：資金過(guò)剩、但是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)卻相對稀缺。簡(jiǎn)單來(lái)講，消費金融市場(chǎng)還有很多空白。學(xué)生人群有天然優(yōu)勢，居所比較固定，還款能力也可以，讓我們覺(jué)得這是一塊很好的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)切入點(diǎn)，可以去做。

羅敏之前在好樂(lè )買(mǎi)管過(guò)100多人的線(xiàn)下銷(xiāo)售團隊，校園分期是和他過(guò)去積累的技能充分結合的一個(gè)方向：他從一開(kāi)始就告訴我，趣分期要在校園地推，結合電商平臺去做。另外，羅敏從第一次創(chuàng )業(yè)起，身邊就有個(gè)10人左右的小團隊。雖然中間經(jīng)歷了幾次失敗，但是還能讓一波兄弟這樣死心塌地的追隨，可見(jiàn)羅敏的領(lǐng)導能力不凡。我們判斷羅敏能在這片空白市場(chǎng)里闖出一片天地。

但是，我們心里也很清楚，這個(gè)事一定要快。當時(shí)，競爭對手已經(jīng)陸續進(jìn)場(chǎng)，即將開(kāi)始白日廝殺，每個(gè)校園都得寸土必爭，資金必須跟得上。羅敏之前在地推領(lǐng)域積累的豐富經(jīng)驗是他區別于競爭對手的一個(gè)重要長(cháng)板，我們要把長(cháng)板發(fā)揮到極致，把速度發(fā)揮到極致。

在簽約當天，藍馳創(chuàng )投就打過(guò)去了50萬(wàn)美元，兩周之后，完成了200萬(wàn)美元的A輪融資；不僅如此，一個(gè)月內我們又追加了100萬(wàn)美元。因為校園業(yè)務(wù)每天都在打仗，每一個(gè)寢室都不容有失，要靠發(fā)傳單轉化銷(xiāo)售線(xiàn)索，必須得有足夠的“彈藥”支持。

簽完TS的第二天，我和羅敏探討了一個(gè)下午，資金回籠的問(wèn)題到底怎么解決？?jì)H僅依靠股權融資遠遠不夠。當時(shí)我們曾想去找市場(chǎng)上的P2P公司，但要獲得這些公司的信任，成本非常高、時(shí)間也很長(cháng)，趣店等不起。

后來(lái)，我想到發(fā)動(dòng)藍馳系CEO們出來(lái)“撐場(chǎng)”。剛開(kāi)始大家也持懷疑態(tài)度，是我一個(gè)一個(gè)打電話(huà)去說(shuō)服他們，基于對藍馳創(chuàng )投的信任和對羅敏的認知，大家才終于出手相助。

可以這樣說(shuō)，在趣店初生的前六個(gè)月，藍馳系對趣店的資金端支持占比一度高達80%。

在我們投資了兩三個(gè)月后，趣店業(yè)務(wù)增長(cháng)不錯、需要再融一筆錢(qián)。我們當時(shí)都覺(jué)得，羅敏的注意力還是要集中在業(yè)務(wù)上，別花時(shí)間去找錢(qián)。于是我們又把藍馳創(chuàng )投的LP拉過(guò)來(lái)幫他搞定了A+輪，也只用了兩三天時(shí)間。

至此，從A輪、資金回籠到A+輪融資完成，藍馳創(chuàng )投幫羅敏搞定了趣店起步時(shí)期最重要的三件事。自此，趣店甩開(kāi)了資金包袱、大步向前，短短半年就成功趕超對手、奠定了市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

二

不斷定義戰場(chǎng)邊界

2014年暑假一過(guò)，趣分期的市場(chǎng)漲勢很猛，在全國已擴張了幾十個(gè)城市。羅敏突然給我打電話(huà)，說(shuō)接下來(lái)想擴張300個(gè)城市。我的第一反應是“瘋了吧？”，因為攤子鋪太大，執行力如果不到位，基本上就把企業(yè)拖垮了。

事實(shí)證明，羅敏的執行力非常強。羅敏曾給我講過(guò)，之前做校園地推時(shí)大家都去發(fā)傳單，怎么確保每張傳單都到宿舍桌子上、至少被同宿舍的一兩個(gè)人看到？該用什么考核標準去判斷？有什么方式去鼓舞這個(gè)團隊為了目標努力？地推這個(gè)環(huán)節如何轉化成想要的發(fā)展速度？這里有羅敏的管理智慧。

羅敏給我舉了一些例子，比如當時(shí)美團如何打敗拉手去做城市擴張的。從業(yè)務(wù)層面看，第二家去城市地推的企業(yè)所付出的營(yíng)銷(xiāo)成本將是第一家的好幾倍。換句話(huà)說(shuō)，如果能率先踏入一個(gè)處女地去推廣業(yè)務(wù)，相對后面的競爭對手來(lái)講，優(yōu)勢是翻倍的。

去年9、10月份，我和羅敏有過(guò)一次長(cháng)談。當時(shí)我問(wèn)他，“你覺(jué)得你自己現在還需要改進(jìn)哪些方面？”羅敏答道，他在內部做了一次高管評估，發(fā)現自己可能太強勢了。這在公司早期確實(shí)能發(fā)揮很好的作用、可以提升執行力，而缺陷則是，再往后大家的成長(cháng)空間沒(méi)有被打開(kāi)。

知不知道自己有問(wèn)題？知道之后愿不愿意改？改進(jìn)速度有多快？這對創(chuàng )始人而言是很好的問(wèn)題，而這三個(gè)方面羅敏都做得非常出色。

這是創(chuàng )始人開(kāi)始內化的過(guò)程。在他成長(cháng)早期，就像一個(gè)小孩的青春期一樣，荷爾蒙非常旺盛，不斷左突右闖?，F在他已經(jīng)走過(guò)這個(gè)階段，開(kāi)始過(guò)自己這關(guān)。除了自己成長(cháng)之外，他開(kāi)始關(guān)心管理團隊的成長(cháng)、公司核心能力的成長(cháng)、未來(lái)成長(cháng)空間等問(wèn)題。

2015年初，趣分期開(kāi)始不斷嘗試新業(yè)務(wù)，將消費金融融入不同場(chǎng)景，進(jìn)入白領(lǐng)消費，教育消費、汽車(chē)消費、房產(chǎn)消費等等，都在試。

從那時(shí)起，羅敏就開(kāi)始強調，自己的戰場(chǎng)肯定不能局限在大學(xué)生這個(gè)層面，要去開(kāi)辟新的人群和場(chǎng)景。他堅信，這樣才能和競爭對手從本質(zhì)上拉開(kāi)差距。以大學(xué)生市場(chǎng)為起點(diǎn)，羅敏把線(xiàn)下消費金融的很多場(chǎng)景都拉了進(jìn)來(lái)。羅敏的爆發(fā)力和執行力在這個(gè)賽道上充分施展出來(lái)了。后來(lái)我們總結過(guò)，很多超級獨角獸公司創(chuàng )始人的一個(gè)重要特質(zhì)就是：不斷主動(dòng)尋找戰場(chǎng)邊界。羅敏也是這樣的創(chuàng )始人。

三

下一個(gè)“大東西”在哪兒？

現在，藍馳創(chuàng )投正在研究的課題之一是下一代用戶(hù)入口在哪？Where's the next big thing？（創(chuàng )業(yè)家&i黑馬注：下一個(gè)大東西在哪？） 大入口肯定是“大東西”，對我們而言，從某種意義上說(shuō)，投資就是勾勒未來(lái)的格局。新技術(shù)變化莫測、但最終依然要回歸市場(chǎng)需求。

例如，許多科技企業(yè)都在研發(fā)人工智能芯片，這些芯片將被應用到新的傳感器上并產(chǎn)生豐富的數據，但這些數據本質(zhì)上還是要為消費者和企業(yè)服務(wù)，只不過(guò)服務(wù)的工具、方式、效率可能會(huì )不一樣。作為投資人，我們可以通過(guò)研究趨勢來(lái)提示創(chuàng )業(yè)者，幫助他們更早地感知、預判競爭壓力。

藍馳創(chuàng )投是趣店、唱吧、趕集等企業(yè)的第一個(gè)投資人，我們對早期投資情有獨鐘。我們一直希望找到最好、最優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者，從資金上和時(shí)間上給他們更大的試錯空間，幫他們做成。這個(gè)空間可以有多大？我們當年投資陳華以后，一起花了15個(gè)月、檢驗了上百個(gè)想法才找到唱吧這個(gè)方向。這不僅考驗了我的時(shí)間和耐心，也說(shuō)明了我們藍馳創(chuàng )投作為一個(gè)基金的能力和耐心。

優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者需要更多生存空間，而這正是藍馳創(chuàng )投所擅長(cháng)的：幫助創(chuàng )業(yè)者從0到1、而非從1到10。和創(chuàng )業(yè)者一起突破、幫助這件事及其背后的團隊，這是我們做VC最興奮的地方。