和創(chuàng)業(yè)者一起突破，是做VC最興奮的地方。

很多人用駕駛員和副駕駛來形容創(chuàng)業(yè)者和投資人的關(guān)系。項目的剎車和油門在創(chuàng)業(yè)者手里，而作為副駕駛的投資人則為駕駛員提供信息、提示風險。

有些“副駕駛”唧唧喳喳；有些“副駕駛”安安靜靜。無疑，趣店的首位投資人、藍馳創(chuàng)投合伙人朱天宇屬于后者——他和藍馳創(chuàng)投出奇的安靜，以至于大多數(shù)人不知道他們是趣店、美麗說、青云、春雨醫(yī)生、趕集網(wǎng)等公司的第一個投資人。

最近，記者與朱天宇聊了聊，有關(guān)他是如何發(fā)掘出羅敏和他的項目趣店，有關(guān)何謂一個好的“駕駛員”，也有關(guān)如何做好一個安靜的“副駕駛”。以下為朱天宇對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬的口述節(jié)選。

一

趣店“出世”

我第一次見羅敏是在2009年的派代年會上。介紹我們認識的是趣玩網(wǎng)創(chuàng)始人周品，我百度的老同事。那時羅敏給我的感覺像個大男孩。

印象中，羅敏總是時不時問我一些問題，這個過程中我發(fā)現(xiàn)他其實非常愿意和比他見識廣、或者想法更多的人去主動交流。

恰恰是這樣一個狀態(tài)，使他自己的成長速度非常快，成長曲線也很短。因為他的認知不是單單依靠自己，而是借助很多“杠桿”，把其他優(yōu)秀的認知結(jié)合起來為我所用。這是他的一個巨大優(yōu)點。

后來，羅敏擔任好樂買的市場VP，手里開始有一些預算，為了和市場上所有的資源方對接，他必須用量化的方式認知市場，必須清楚誰的轉(zhuǎn)化率更高、誰的流量更大。

2011年，我天使投資的唱吧項目創(chuàng)始人陳華想找負責市場的VP，讓我?guī)兔纯春蜻x人，沒想到居然是羅敏。深聊以后，我明顯感覺是在好樂買見過“大錢”且聚攏過這么多資源之后，羅敏的視野打開了。他開始拋出一些新的idea。比如他會假設(shè)如果和陳華合作，可以從電商角度做哪些創(chuàng)新，這些想法中有不成熟的地方，我還會給他“拍磚”。

2013年初，羅敏離開好樂買創(chuàng)業(yè)時來找過我，此后我們見面至少三四次。每次轉(zhuǎn)換方向前，羅敏都會來跟我聊一次。那時羅敏創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)還有點像猛張飛，一方面想到什么就做什么，有時候可能還沒完全想清楚，另一方面執(zhí)行力非常強。事實證明，這也是他后來做成趣店的重要原因。

2014年元旦前后，羅敏約我在慈云寺橋附近的咖啡館見面，當時他的項目已經(jīng)轉(zhuǎn)型了N次，換句話說，賬上的現(xiàn)金所剩無幾，又要面臨一搏。他跟我講了另外一個方向，但是很遺憾，我還是給了他一些負面反饋。

春節(jié)之后，羅敏打電話跟我說，天宇，這次有一個想法，我覺得行。

羅敏決定啟動趣分期這個項目，做大學生消費分期，當天我就決定支持他。究其原因，一是基于我對羅敏過去的認知，二是他選擇的賽道恰恰是我們藍馳創(chuàng)投一直在關(guān)注且有了初步結(jié)論的賽道。

那時說到金融，大家還熱衷于討論P2P，但我們認為金融創(chuàng)新遠非P2P這么簡單。更重要的是，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場上存在的問題：資金過剩、但是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)卻相對稀缺。簡單來講，消費金融市場還有很多空白。學生人群有天然優(yōu)勢，居所比較固定，還款能力也可以，讓我們覺得這是一塊很好的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)切入點，可以去做。

羅敏之前在好樂買管過100多人的線下銷售團隊，校園分期是和他過去積累的技能充分結(jié)合的一個方向：他從一開始就告訴我，趣分期要在校園地推，結(jié)合電商平臺去做。另外，羅敏從第一次創(chuàng)業(yè)起，身邊就有個10人左右的小團隊。雖然中間經(jīng)歷了幾次失敗，但是還能讓一波兄弟這樣死心塌地的追隨，可見羅敏的領(lǐng)導能力不凡。我們判斷羅敏能在這片空白市場里闖出一片天地。

但是，我們心里也很清楚，這個事一定要快。當時，競爭對手已經(jīng)陸續(xù)進場，即將開始白日廝殺，每個校園都得寸土必爭，資金必須跟得上。羅敏之前在地推領(lǐng)域積累的豐富經(jīng)驗是他區(qū)別于競爭對手的一個重要長板，我們要把長板發(fā)揮到極致，把速度發(fā)揮到極致。

在簽約當天，藍馳創(chuàng)投就打過去了50萬美元，兩周之后，完成了200萬美元的A輪融資；不僅如此，一個月內(nèi)我們又追加了100萬美元。因為校園業(yè)務(wù)每天都在打仗，每一個寢室都不容有失，要靠發(fā)傳單轉(zhuǎn)化銷售線索，必須得有足夠的“彈藥”支持。

簽完TS的第二天，我和羅敏探討了一個下午，資金回籠的問題到底怎么解決？僅僅依靠股權(quán)融資遠遠不夠。當時我們曾想去找市場上的P2P公司，但要獲得這些公司的信任，成本非常高、時間也很長，趣店等不起。

后來，我想到發(fā)動藍馳系CEO們出來“撐場”。剛開始大家也持懷疑態(tài)度，是我一個一個打電話去說服他們，基于對藍馳創(chuàng)投的信任和對羅敏的認知，大家才終于出手相助。

可以這樣說，在趣店初生的前六個月，藍馳系對趣店的資金端支持占比一度高達80%。

在我們投資了兩三個月后，趣店業(yè)務(wù)增長不錯、需要再融一筆錢。我們當時都覺得，羅敏的注意力還是要集中在業(yè)務(wù)上，別花時間去找錢。于是我們又把藍馳創(chuàng)投的LP拉過來幫他搞定了A+輪，也只用了兩三天時間。

至此，從A輪、資金回籠到A+輪融資完成，藍馳創(chuàng)投幫羅敏搞定了趣店起步時期最重要的三件事。自此，趣店甩開了資金包袱、大步向前，短短半年就成功趕超對手、奠定了市場領(lǐng)先地位。

二

不斷定義戰(zhàn)場邊界

2014年暑假一過，趣分期的市場漲勢很猛，在全國已擴張了幾十個城市。羅敏突然給我打電話，說接下來想擴張300個城市。我的第一反應(yīng)是“瘋了吧？”，因為攤子鋪太大，執(zhí)行力如果不到位，基本上就把企業(yè)拖垮了。

事實證明，羅敏的執(zhí)行力非常強。羅敏曾給我講過，之前做校園地推時大家都去發(fā)傳單，怎么確保每張傳單都到宿舍桌子上、至少被同宿舍的一兩個人看到？該用什么考核標準去判斷？有什么方式去鼓舞這個團隊為了目標努力？地推這個環(huán)節(jié)如何轉(zhuǎn)化成想要的發(fā)展速度？這里有羅敏的管理智慧。

羅敏給我舉了一些例子，比如當時美團如何打敗拉手去做城市擴張的。從業(yè)務(wù)層面看，第二家去城市地推的企業(yè)所付出的營銷成本將是第一家的好幾倍。換句話說，如果能率先踏入一個處女地去推廣業(yè)務(wù)，相對后面的競爭對手來講，優(yōu)勢是翻倍的。

去年9、10月份，我和羅敏有過一次長談。當時我問他，“你覺得你自己現(xiàn)在還需要改進哪些方面？”羅敏答道，他在內(nèi)部做了一次高管評估，發(fā)現(xiàn)自己可能太強勢了。這在公司早期確實能發(fā)揮很好的作用、可以提升執(zhí)行力，而缺陷則是，再往后大家的成長空間沒有被打開。

知不知道自己有問題？知道之后愿不愿意改？改進速度有多快？這對創(chuàng)始人而言是很好的問題，而這三個方面羅敏都做得非常出色。

這是創(chuàng)始人開始內(nèi)化的過程。在他成長早期，就像一個小孩的青春期一樣，荷爾蒙非常旺盛，不斷左突右闖。現(xiàn)在他已經(jīng)走過這個階段，開始過自己這關(guān)。除了自己成長之外，他開始關(guān)心管理團隊的成長、公司核心能力的成長、未來成長空間等問題。

2015年初，趣分期開始不斷嘗試新業(yè)務(wù)，將消費金融融入不同場景，進入白領(lǐng)消費，教育消費、汽車消費、房產(chǎn)消費等等，都在試。

從那時起，羅敏就開始強調(diào)，自己的戰(zhàn)場肯定不能局限在大學生這個層面，要去開辟新的人群和場景。他堅信，這樣才能和競爭對手從本質(zhì)上拉開差距。以大學生市場為起點，羅敏把線下消費金融的很多場景都拉了進來。羅敏的爆發(fā)力和執(zhí)行力在這個賽道上充分施展出來了。后來我們總結(jié)過，很多超級獨角獸公司創(chuàng)始人的一個重要特質(zhì)就是：不斷主動尋找戰(zhàn)場邊界。羅敏也是這樣的創(chuàng)始人。

三

下一個“大東西”在哪兒？

現(xiàn)在，藍馳創(chuàng)投正在研究的課題之一是下一代用戶入口在哪？Where's the next big thing？（創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：下一個大東西在哪？） 大入口肯定是“大東西”，對我們而言，從某種意義上說，投資就是勾勒未來的格局。新技術(shù)變化莫測、但最終依然要回歸市場需求。

例如，許多科技企業(yè)都在研發(fā)人工智能芯片，這些芯片將被應(yīng)用到新的傳感器上并產(chǎn)生豐富的數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)本質(zhì)上還是要為消費者和企業(yè)服務(wù)，只不過服務(wù)的工具、方式、效率可能會不一樣。作為投資人，我們可以通過研究趨勢來提示創(chuàng)業(yè)者，幫助他們更早地感知、預判競爭壓力。

藍馳創(chuàng)投是趣店、唱吧、趕集等企業(yè)的第一個投資人，我們對早期投資情有獨鐘。我們一直希望找到最好、最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，從資金上和時間上給他們更大的試錯空間，幫他們做成。這個空間可以有多大？我們當年投資陳華以后，一起花了15個月、檢驗了上百個想法才找到唱吧這個方向。這不僅考驗了我的時間和耐心，也說明了我們藍馳創(chuàng)投作為一個基金的能力和耐心。

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者需要更多生存空間，而這正是藍馳創(chuàng)投所擅長的：幫助創(chuàng)業(yè)者從0到1、而非從1到10。和創(chuàng)業(yè)者一起突破、幫助這件事及其背后的團隊，這是我們做VC最興奮的地方。