華為到了它的“而立之年”，任正非也73歲，陪著(zhù)華為走過(guò)了三十年坎坷歲月。

在世人眼中，華為是一個(gè)神秘的存在，任正非為人低調，不喜歡面對公眾或媒體，也不允許公司高層接受媒體采訪(fǎng)。外界研究華為，更多的是通過(guò)任正非的那些文章：《華為的冬天》、《北國之春》、《我的父親母親》等等，或者從任正非在華為內部的一些公開(kāi)講話(huà)尋找蛛絲馬跡。

從1987年21000元創(chuàng )辦華為，到現在資產(chǎn)數千億的跨國公司;從國企離職員工，到擁有十幾萬(wàn)名員工的企業(yè)總裁;從國內到海外;從軍人到企業(yè)家，從不惑之年到年逾古稀。華為三十年風(fēng)雨路一直不變的是變，不斷自我變革深深刻入這30年發(fā)展歷程中。

在華為發(fā)展進(jìn)程的不同階段，任正非都有著(zhù)他獨特的思考和見(jiàn)地，這背后，處處透著(zhù)他深邃的思想和管理哲學(xué)。

唯物辯證法在早期華為的應用

創(chuàng )辦華為早期，任正非對市場(chǎng)、管理、戰略都沒(méi)有成熟的經(jīng)驗就開(kāi)干。彼時(shí)，他用得最多的是毛澤東的一些方針和策略?；蛟S偉大之人都有相似之處，正如毛澤東一步步披荊斬棘創(chuàng )建新中國一樣，任正非也是這樣帶領(lǐng)著(zhù)華為一步步開(kāi)疆拓土，建立起一個(gè)商業(yè)帝國。

1987~1998年，是華為的初創(chuàng )期，任正非企業(yè)管理思想的基礎可以說(shuō)是毛澤東的唯物辯證法。

毛澤東在《矛盾論》中說(shuō)“生命也是存在于物體和過(guò)程本身中的不斷地自行產(chǎn)生并自行解決的矛盾;這一矛盾一停止，生命亦即停止，于是死就來(lái)到。”這個(gè)矛盾運動(dòng)就是平衡與打破平衡的矛盾運動(dòng)。

“所謂平衡，就是矛盾的暫時(shí)的相對的統一。過(guò)了一年，就整個(gè)來(lái)說(shuō)，這種平衡就被矛盾的斗爭所打破了，這種統一就變化了，平衡成為不平衡，統一成為不統一，又需要作第二年的平衡和統一。要采取積極平衡的方針，發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，解決不平衡的問(wèn)題。”

任正非在對《華為基本法》的講解中提到：“真實(shí)的世界永遠都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不斷發(fā)展，華為公司正是在不斷解決矛盾的過(guò)程中前進(jìn)的。”他認為：“企業(yè)成長(cháng)的動(dòng)力首先來(lái)自矛盾。”

華為的發(fā)展歷程體現了企業(yè)的每一個(gè)時(shí)期，每一個(gè)階段，都有許多矛盾，必須認識到其中的主要矛盾，在主要矛盾中又要看到矛盾的主要方面。

1992年，華為內部存在著(zhù)：技術(shù)突破與擴大銷(xiāo)售額之間的矛盾，經(jīng)營(yíng)和管理的矛盾。而當時(shí)的華為相對跨國大公司來(lái)說(shuō)還是一個(gè)小企業(yè)，其生存和發(fā)展的壓力迫使前一種矛盾成為主要矛盾。而在技術(shù)與市場(chǎng)之間，任正非最終把技術(shù)突破放在首位。因為只有技術(shù)進(jìn)步才能撬動(dòng)跨國公司的價(jià)格空間，產(chǎn)生市場(chǎng)機會(huì )。

從1996年開(kāi)始，華為的主要矛盾才從技術(shù)與市場(chǎng)的矛盾轉變?yōu)榻?jīng)營(yíng)與管理之間的矛盾。

事實(shí)上，華為1994年就已經(jīng)建立了“銷(xiāo)售人員獎勵分配方案”，1995年進(jìn)行企業(yè)文化大討論，并引進(jìn)管理咨詢(xún)，加強對內建設。1996年開(kāi)始起草《華為基本法》，基本法最主要的功能，是闡述華為存在的主要矛盾，解決了這個(gè)矛盾，會(huì )增強企業(yè)的生命力?！度A為基本法》八易其稿，最終在1998年3月23日獲得通過(guò)，并開(kāi)始實(shí)行。

任正非在1998年8月華為內部講話(huà)《華為的紅旗到底能打多久》中說(shuō)道：“將矛盾的對立關(guān)系，轉化為合作協(xié)調關(guān)系。使各種矛盾關(guān)系結成利益 共同體，變矛盾為動(dòng)力。”

他強調：“華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。公司努力探索企業(yè)按生產(chǎn)要素分配的內部動(dòng)力機制，使創(chuàng )造財富與分配財富合理化，以產(chǎn)生共同的更大的動(dòng)力。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。這種矛盾是對立的，我們不能把矛盾的對立絕對化。”

“削足適履”的智慧

1998年4月，在《要從必然王國，走向自由王國》中，任正非說(shuō)道：“第二次創(chuàng )業(yè)的目標就是可持續發(fā)展，要用十年時(shí)間使各項工作與國際接軌。”

到1998年，華為的對外擴張迫在眉睫，需要進(jìn)一步擴大海外市場(chǎng)。為了學(xué)習先進(jìn)的文化和理念，任正非不斷走出國門(mén)，與此同時(shí)，華為面臨著(zhù)海外擴張與企業(yè)管理水土不服的矛盾，由此，任正非提出了“削足適履”的解決方式。

所謂的“削足適履”也就是變革自身，以適應國外先進(jìn)的理念和思想。這與他用喝咖啡來(lái)比喻有異曲同工之妙，不喝咖啡的他為了適應國外的生活方式，與國外企業(yè)管理者更好地交流，開(kāi)始改變自己的習慣而開(kāi)始喝咖啡，并且他還倡導華為所有高管都這樣做。

1997年，任正非到訪(fǎng)美國。他在1998年2月的內部講話(huà)《我們向美國人民學(xué)習什么》中講道：“縱觀(guān)美國信息產(chǎn)業(yè)的興亡史，令人膽顫心驚。五百年春秋戰國如果縮到一天內進(jìn)行，誰(shuí)是英雄?巨大的信息潮，潮起潮落，隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)與處理技術(shù)的進(jìn)步，新陳代謝的速度會(huì )越來(lái)越快。因此很難再有蓋棺論定的英雄，任何過(guò)路的豪杰都會(huì )對信息業(yè)的發(fā)展給以推動(dòng)。我們應尊重他們，學(xué)習他們，批判地繼承他們。”

學(xué)習美國的管理理念，他講道：“優(yōu)良的企業(yè)管理 IBM的副總裁送了我一本書(shū)，是哈佛大學(xué)出版的，對大項目的管理非常有道理。在財政部部長(cháng)劉仲黎訪(fǎng)問(wèn)我公司時(shí)，又把這本書(shū)送了他(我們后來(lái)采購了幾百本)。我們在IBM整整聽(tīng)了一天管理介紹，對他的管理模型十分欣賞”。

除了向美國學(xué)習，任正非還拜訪(fǎng)了印度、冰島、日本等國家。期間，任正非著(zhù)有《冰島游記》、《印度隨筆》、《北國之春》、《市場(chǎng)經(jīng)濟是最好的競爭方式，經(jīng)濟全球化是不可阻擋的潮流》等文章，也深刻反映了任對于企業(yè)管理的思考。

1999年4月的《印度隨筆》中，任正非講到：“華為正在經(jīng)歷建立各項流程管理，并逐步實(shí)現流程管理自動(dòng)化。正在大規模的學(xué)習外國先進(jìn)的科技管理，并逐步應用到自己的實(shí)踐中來(lái)。”

2001年所作的《北國之春》中，他講道：“什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著(zhù) 這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(cháng)。”

他認為：“我司初創(chuàng )時(shí)期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)以快速適應市場(chǎng)的做法是正確的?；畈幌氯?，哪來(lái)的科學(xué)管理。但是，隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)初期的過(guò)去，這種偏向并沒(méi)有向科學(xué)合理轉變，因為晉升到高層干部多來(lái)自研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)的干部，他們在處理問(wèn)題、價(jià)值評價(jià)時(shí)，有不自覺(jué)的習慣傾向。”

從上面這段講話(huà)中可以看出，在加大國外市場(chǎng)考察力度的同時(shí)，華為已度過(guò)了初創(chuàng )時(shí)期，進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期。任正非認為企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段，應該是運用科學(xué)管理進(jìn)行，但在內部還沒(méi)能形成科學(xué)管理的機制。

在經(jīng)歷了10年高速發(fā)展后，華為能否長(cháng)期持續發(fā)展，會(huì )不會(huì )遭遇低增長(cháng)，甚至是長(cháng)時(shí)間的低增長(cháng);企業(yè)的結構與管理上存在什么問(wèn)題;員工在和平時(shí)期快速晉升，能否經(jīng)受得起冬天的嚴寒;快速發(fā)展中的現金流會(huì )不會(huì )中斷……這些都是任正非沒(méi)有停止過(guò)思考的問(wèn)題。

1998年，華為引入IBM參與華為IPD和ISC項目的建立，5年期間共計花費4億美元升級了管理流程。除了IBM，華為還曾聘請過(guò)埃森哲、BCG、普華永道、美世和合益等咨詢(xún)公司。

華為的國際化道路，經(jīng)歷了8年屢敗屢戰的坎坷進(jìn)程，才初見(jiàn)成效。到2005年，華為海外合同銷(xiāo)售額首次超過(guò)國內合同銷(xiāo)售額。

“無(wú)為而治”、“灰度管理”、“進(jìn)入無(wú)人區”

2000年，任正非以“無(wú)為而治”為題要求華為高層管理者寫(xiě)命題作文。

任正非要求華為高層管理者以道家的“無(wú)為而治”來(lái)管理公司，也就是高層管理要以實(shí)現公司的組織目標為己任，通過(guò)制定各種制度管理華為，培養干部，而不是在某些具體工作上出人頭地、充當個(gè)人英雄;而對中層管理者，則是實(shí)行儒家的“中庸”式管理;對基層管理者實(shí)行以“法”管理，就是像法家那樣嚴格執行規章制度，鐵面無(wú)私、身體力行。

在2000年3月《一個(gè)職業(yè)管理者的責任和使命》中，任正非有這樣的講話(huà)：“華為曾經(jīng)是一個(gè)‘英雄’創(chuàng )造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導人、創(chuàng )業(yè)者的色彩，是實(shí)現職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化才能提高一個(gè)大公司的運作效率，降低管理內耗。”

他要求高層進(jìn)行職業(yè)化管理，不能再做“英雄”。實(shí)現無(wú)為而治，不僅是管理者實(shí)現孔子所說(shuō)的“從心所欲不逾矩”的長(cháng)期修煉，更重要的是企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系的正確導向。對于中層管理者應當實(shí)行的“中庸之道”，具體體現是中層介于高層和低層之間，應該起到承上啟下、上令下達的作用。要具備很強的化解沖突的能力，協(xié)調部門(mén)之間、員工與主管之間，以及企業(yè)內部與外部環(huán)境之間的矛盾。

“無(wú)為而治”、“中庸”、“法”制的管理思想奠定了任正非內部管理的基礎。

2002年是世界通信行業(yè)十多年來(lái)挑戰最為嚴峻的一年。這一年，華為中下層員工股權基本清理，同時(shí)按照員工等級實(shí)行股權期權制。華為錯過(guò)了海外上市最佳時(shí)機。同年，任正非在《華為的冬天》一文中講道：“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去。”

他一再告誡華為人要有居安思危的心態(tài)，在《談干部隊伍建設》中，他強調干部無(wú)論在順境還是逆境中都要有一種使命感，要有寬廣的胸懷、良好的道德品質(zhì)、開(kāi)闊的視野和結構性思維能力。2003年1月，因思科對華為知識產(chǎn)權起訴風(fēng)波，華為迅速撤回在美國的路由器。2月，以任正非、孫亞芳、洪天峰等高層領(lǐng)導為首，公司總監級以上干部遞交了454份自愿降薪10%的申請書(shū)。

危機感是任正非對華為人一再強調的意識，這使得華為自上而下、任何時(shí)候都不敢松懈和怠慢，成為華為一直保持快速發(fā)展的內生力。

2003年，華為曾邀請北京大學(xué)哲學(xué)系的四位教授，以及中國社科院的龐樸教授、余敦康教授和原海軍政治學(xué)院的吳瓊教授為華為總監以上干部做哲學(xué)培訓，講授“西方現代哲學(xué)論和諧相處”、“新教倫理與資本主義精神”、“周易與思維方式”、“無(wú)用之用——老莊的智慧”、“說(shuō)無(wú)談玄”、“回到軸心時(shí)代”、“戰爭指導規律與大戰略”等課程。

當龐樸教授問(wèn)任正非，為什么邀請他們講授和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有多少關(guān)系的哲學(xué)課程時(shí)，任正非的回答是要給華為干部的頭腦松松土、澆澆水。

隨著(zhù)華為的不斷發(fā)展，海外市場(chǎng)取得階段性成果，任正非也越來(lái)越注重干部作風(fēng)建設。2005年12月華為八人召開(kāi)了EMT民主生活會(huì )，并通過(guò)《EMT(Executive Management Team)自律宣言》(這八位領(lǐng)導輪流執政，每人半年，經(jīng)過(guò)兩個(gè)循環(huán)，演變到后來(lái)的輪值 CEO 制度)。2006年5月開(kāi)始EMT成員、中高層干部的關(guān)聯(lián)供應商申報、清理工作。到2007年9月，完成絕大多數清理。2007年9月29日，公司舉行了首次《EMT自律宣言》宣誓大會(huì )，并將這項活動(dòng)制度化開(kāi)展至今，通過(guò)制度化宣誓方式層層覆蓋所有干部，接受全體員工監督。

2009年，任正非在題為《讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策》的講話(huà)中多次提到：“應該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。后方配備的先進(jìn)設備、優(yōu)質(zhì)資源，應該在前線(xiàn)一發(fā)現目標和機會(huì )時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是由擁有資源的人來(lái)指揮戰爭、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。”

所謂商場(chǎng)如戰場(chǎng)，任正非的“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”正是體現了這一點(diǎn)，看起來(lái)簡(jiǎn)單粗暴的指導思想，卻充滿(mǎn)了他的思想智慧：給予一線(xiàn)的人決策權，促使企業(yè)效率和進(jìn)度大大提高。軍人出身的任正非類(lèi)似的軍事化管理思想層出不窮：“活下去是硬道理”、“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”等等，不一而足。這些理論共同組成了任正非的狼性管理哲學(xué)。

除了軍人的強勢管理作風(fēng)，任正非還有一個(gè)相對來(lái)說(shuō)比較“溫和”的指導思想——“管理的灰度”，也是在這一時(shí)期提出來(lái)的。在他2010年1月的華為內部講話(huà)《寬容是領(lǐng)導成功之道》中充分闡述了這一理論。

“灰度”指的是干部要有明確的方向感，要懂得寬容和妥協(xié)。他說(shuō)：“一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì )變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的因素，在一段時(shí)間和諧，這種和諧的過(guò)程叫妥協(xié)，這種和諧的結果叫灰度。”

即要求華為各級干部要領(lǐng)悟妥協(xié)的藝術(shù)，學(xué)會(huì )對人、對事物的寬容，保持開(kāi)放的心態(tài)，真正達到灰度的境界，才能在正確道路上走得更遠，更扎實(shí)。

在華為“2012實(shí)驗室”的講話(huà)，任正非開(kāi)始思考企業(yè)的命運與國家的命運、人的命運的聯(lián)系，明確提出了哲學(xué)改變思想的課題。至此，他的哲學(xué)管理思想變得更為深遠。

2015年1月18日，在華為市場(chǎng)工作會(huì )議之后，北京大學(xué)哲學(xué)系教授、中國文化書(shū)院院長(cháng)、三智道商國學(xué)院院長(cháng)王守常先生為與華為干部帶去了《中國的智慧》講座。任正非在企業(yè)哲學(xué)思想方面的境界與干部培養方面可謂良苦用心。

2015年，華為的研發(fā)投入高達92億美元，占其收入的比重超過(guò)15%。92億美金的研發(fā)投入研發(fā)，超過(guò)臺灣臺積電+鴻海+聯(lián)發(fā)科+聯(lián)電+緯創(chuàng )的總和，相當于A(yíng)股400家企業(yè)總和。而且未來(lái)幾年，華為每年的研發(fā)經(jīng)費會(huì )逐步提升到100~200億美元，這是一個(gè)足以和世界上很多科技公司相媲美的數字。

任正非在2016年全國科技創(chuàng )新大會(huì )上講到:“華為已前進(jìn)在迷航中。重大創(chuàng )新是無(wú)人區的生存法則，沒(méi)有理論突破，沒(méi)有技術(shù)突破，沒(méi)有大量的技術(shù)積累，是不可能產(chǎn)生爆發(fā)性創(chuàng )新的。華為正在本行業(yè)逐步攻入無(wú)人區、處在無(wú)人領(lǐng)航，無(wú)既定規則，無(wú)人跟隨的困境。”正是華為高額的研發(fā)投入，讓它走入“無(wú)人區”。

無(wú)人領(lǐng)航、無(wú)既定規則、無(wú)人跟隨……任正非這段話(huà)，說(shuō)出了一個(gè)人類(lèi)經(jīng)濟和科技發(fā)展最基本的生命周期規律。一個(gè)國家的經(jīng)濟和科技發(fā)展，如同一個(gè)人一樣，是有生命極限和周期規律的。這是華為的現狀，也是人類(lèi)發(fā)展都將面臨的問(wèn)題。

然而任正非以及他的精神、思想卻仍舊要帶著(zhù)華為走下去，就像過(guò)去30年帶著(zhù)華為走過(guò)來(lái)一樣，新的時(shí)期，總有新的挑戰。

任正非要求每一個(gè)華為人能“每日三省吾身，不以物喜、不以己悲”，一種哲學(xué)意義上的人生最高境界也是他未停止過(guò)的追求。

主編點(diǎn)評：

“無(wú)為而治”、“中庸”、“法”制的管理思想奠定了任正非內部管理的基礎。“矛盾”是任正非企業(yè)管理思想里的核心，不斷發(fā)現矛盾，解決矛盾。華為能走過(guò)這風(fēng)風(fēng)雨雨30年，其中的管理之道非常值得國內的中學(xué)企業(yè)借鑒。