企業(yè)管理從來(lái)就是一個(gè)復雜的課題，它是一個(gè)應用學(xué)科，不同學(xué)科應對不同的學(xué)習方式，但千萬(wàn)別病急亂投醫，效果只會(huì )適得其反。

■文/肖知興，領(lǐng)教工坊創(chuàng )始人

一家公司成功了，成功背后的原因有哪些?最關(guān)鍵的驅動(dòng)因素是哪幾個(gè)?大概是什么關(guān)系?

這是一個(gè)非常復雜、非常難的問(wèn)題，必須對該公司的所處環(huán)境、行業(yè)狀況、競爭格局、領(lǐng)導團隊、戰略決策、管理流程、企業(yè)文化有非常充分的了解和梳理才能有一個(gè)大概的判斷。

一般人其實(shí)首先就無(wú)法區分關(guān)鍵驅動(dòng)因素、非關(guān)鍵驅動(dòng)因素、無(wú)關(guān)因素，甚至無(wú)法區分成功的原因和成功帶來(lái)的連帶結果(如高消費、閑暇多等)。即使找到這些關(guān)鍵驅動(dòng)因素，因為各種背景條件的不同，如何避免簡(jiǎn)單復制帶來(lái)的副作用，甚至是反作用，都是大問(wèn)題。

東施效顰

21世紀初，中國企業(yè)界最流行的，是學(xué)韋爾奇。韋爾奇接手GE，他的一個(gè)標桿性的管理哲學(xué)是所謂的3S：簡(jiǎn)潔(Simplicity)、速度(Speed)、自信(Self-confidence)，強調無(wú)邊界，打破官僚主義，像小公司一樣靈活機動(dòng)，圍繞市場(chǎng)和客戶(hù)運轉。國內企業(yè)當著(zhù)管理真經(jīng)跟著(zhù)學(xué)，卻忘記了GE起于1876年愛(ài)迪生在紐約門(mén)羅公園設立的電力實(shí)驗室，是美國(也是全世界)最大、最古老、最職業(yè)化的現代工業(yè)企業(yè)。在韋爾奇之前，已有七任CEO，可以想像整個(gè)公司的各種制度、體系、流程有多么完善、多么詳盡和多么繁瑣。

在這種情況下，所以韋爾奇提出要簡(jiǎn)潔、速度、自信。絕大多數中國企業(yè)，尤其是中國民營(yíng)企業(yè)，不是制度、體系、流程太多，而是制度、體系、流程太少。他們學(xué)韋爾奇，就東施效顰了。

郭士納上世紀90年代初帶領(lǐng)IBM華麗轉身，2002年功成名就退休后，推出一本《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，引得各路粉絲蝶亂蜂狂。例如，楊元慶2001年接手聯(lián)想集團，推出“高科技的聯(lián)想、服務(wù)業(yè)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的戰略， 3年之后，戰略失利，號稱(chēng)學(xué)習IBM大象跳舞，實(shí)行大規模裁員。

其實(shí)，IBM董事會(huì )決定解雇當時(shí)的CEO Akers的時(shí)候，通過(guò)獵頭公司找了很多IT圈內人士，大家都不看好IBM，沒(méi)有人愿意接手這個(gè)爛攤子。董事會(huì )死馬當活馬醫，才找到了郭士納這么一個(gè)“外人”。郭士納因此才得以冒天下之大不韙，打破IBM終身雇傭的傳統，大開(kāi)殺戒。而聯(lián)想公司的情況卻是，“管理層的戰略失誤，卻讓員工來(lái)承擔”，失誤是楊元慶，裁員也是楊元慶;養大象是楊元親，殺大象也是楊元慶，大家如何能接受?東施效顰的結果自然是，“公司不是家”，大家“挈妻子而去之走”。

現在的新時(shí)髦是學(xué)谷歌，學(xué)所謂的OKR(目標與關(guān)鍵結果)管理。企業(yè)績(jì)效管理的本質(zhì)是根據企業(yè)的實(shí)際情況，找到能力與績(jì)效、價(jià)值觀(guān)與績(jì)效、目標與過(guò)程、個(gè)人與團隊等幾種悖論關(guān)系的平衡點(diǎn)，OKR只是谷歌公司找到的符合他們公司情況的平衡點(diǎn)，不是什么獨門(mén)秘訣。OKR只是比一般的 KPI管理，更加強調定性的指標、強調發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性、強調重視員工能力和興趣，更靠近傳統的目標管理而已。如果有需要，完全可以通過(guò)微調企業(yè)現在的績(jì)效管理體系來(lái)實(shí)現，大張旗鼓學(xué)谷歌，弄得人心惶惶，完全是多此一舉。至于創(chuàng )業(yè)公司學(xué)谷歌的豪華餐廳、下午茶、自由上下班之類(lèi)，那就不僅僅是效顰，而且是包法利夫人式的虛榮和敗家了。

還有一些人則學(xué)喬布斯的做派，CEO親自抓產(chǎn)品，做首席產(chǎn)品設計師。創(chuàng )業(yè)公司這么做很正常，這本來(lái)就是創(chuàng )始人應該全身心投入去做的事情。有三四個(gè)管理層級的大企業(yè)，CEO不是不可以深潛到一線(xiàn)，參與產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的技術(shù)細節，但這需要前提。第一，戰略、組織、機制設計等全局性的工作有人在干，沒(méi)有被耽誤;第二，CEO在這個(gè)領(lǐng)域真的有非常明顯的長(cháng)板;第三，與各級負責人達成共識，不會(huì )對該部門(mén)的指揮系統造成傷害。

例如，喬布斯直接關(guān)注產(chǎn)品設計，一個(gè)重要的前提是他有N個(gè)類(lèi)似于庫克這樣無(wú)比職業(yè)的人在后臺配合、補位，你有幾個(gè)庫克?至于學(xué)喬布斯易怒、粗暴、待人刻薄，沒(méi)有喬布斯的命，卻得了喬布斯的病，那就更是等而下之了。

同理，不學(xué)任正非大度分錢(qián)，幾十年如一日地潛心磨豆腐，鉆研管理和技術(shù)，卻學(xué)他早年的做派;不學(xué)馬云前瞻眼光，在組織建設上死磕出來(lái)的硬功夫，學(xué)他吞云吐日，大言炎炎;不學(xué)劉強東的人文關(guān)懷，對基層員工的各種體貼關(guān)照，卻學(xué)他留學(xué)海外，不抱書(shū)本抱美人。每個(gè)西施旁邊，都圍著(zhù)一大群東施，各種忸怩作態(tài)，不忍卒睹。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫以來(lái)，朋友圈最流行的是各種人本管理概念的文章，“過(guò)去是控制，現在是賦能;過(guò)去是管理，現在是激發(fā);過(guò)去是封閉，現在是開(kāi)放”之類(lèi)，各種并列，各種排比，看起來(lái)好有學(xué)問(wèn)好有文采的樣子。其實(shí)，自從有管理以來(lái)，從來(lái)就是在重理性(強調數字、控制、市場(chǎng)化)和重人性(強調關(guān)懷、參與、對共同體的認同)的二者之間來(lái)回轉，找平衡點(diǎn)。

例如，前述案例中，韋爾奇和郭士納強調的都是市場(chǎng)化，是他們?yōu)榱诉m應整個(gè)經(jīng)濟處于蓬勃上升階段而對公司管理定位所作的一種微調(經(jīng)濟上升階段企業(yè)一般可以接受更高的市場(chǎng)化)。人本管理、人性化管理，從巴納德到德魯克，從梅奧到明茨伯格，從來(lái)就是所有管理理論、組織理論的核心?；ヂ?lián)網(wǎng)只是推動(dòng)因素之一，大喊互聯(lián)網(wǎng)徹底改變組織基礎、管理理論之類(lèi)，純粹屬于外行瞎起哄。

中國大多數企業(yè)的現實(shí)是，連最基本的等級制概念都沒(méi)有搞清楚，“我的封臣的封臣不是我的封臣”都從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，跨級只能了解情況，不能直接指揮之類(lèi)的原則都還不懂。在這種基礎上，東施效顰去搞什么人本管理，不添亂，就已經(jīng)是萬(wàn)幸了。

刻舟求劍

抽象的管理，原則性的管理，計劃、組織、領(lǐng)導、控制之類(lèi)，幾乎誰(shuí)都懂。管理難，難在具體。越具體，變量越多。目標、資源、工具、手段、時(shí)間、地點(diǎn)、人物等，這還只是第一層;第二層，以人物為例，團隊中多少人，組成結構是什么，他們之間什么關(guān)系，每個(gè)人各自的經(jīng)驗、學(xué)歷、能力、性格、角色、動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)、自我認知等，幾乎就無(wú)法窮盡了，而且這些變量之間還有普遍的、復雜的相互關(guān)系，對最終結果產(chǎn)生線(xiàn)性或者非線(xiàn)性的影響。所以，這很快就超過(guò)了一般人能夠處理的變量數目的極限。

所有的管理實(shí)踐，都是具體的實(shí)踐;所有的管理經(jīng)驗，都是具體的經(jīng)驗，不管是成功還是失敗，都是具體的環(huán)境、具體的條件下的成功與失敗。這就給所有的管理學(xué)習者帶來(lái)一個(gè)巨大的conundrum(兩難問(wèn)題)：自變量與因變量之間的關(guān)系，越抽象，越好把握，但同時(shí)也越無(wú)實(shí)用價(jià)值;越具體，看起來(lái)越有使用價(jià)值，卻同時(shí)也越難于復制。

舉一個(gè)例子。馬云1999年帶領(lǐng)十八羅漢在杭州湖畔花園的一套居民房里創(chuàng )業(yè)，歷經(jīng)各種風(fēng)波，終成大業(yè)。抽象地說(shuō)，馬云的領(lǐng)導力和前瞻性如何使得他在恰當的時(shí)候、用了恰當的人、做了恰當的事，是阿里巴巴成功的原因，一般都沒(méi)什么問(wèn)題，有一定的通用性，對其他創(chuàng )業(yè)者有一定借鑒意義，雖然大家一般都有一種不知如何入手的感覺(jué)。

進(jìn)入到第二層次、第三層次的具體變量，很多因果關(guān)系就顯得更有趣，更有啟發(fā)性，給人一種更有操作性的感覺(jué)。

例如，十八羅漢中有一大部分是馬云在杭州電子科技大學(xué)做英語(yǔ)老師時(shí)教的學(xué)生。首先，馬云教的是英文，世界大門(mén)對于他來(lái)講，是打開(kāi)的;其次，他們在杭州，身處中國制造的腹地，有大量需要外貿服務(wù)的中小企業(yè);第三，2001年中國加入WTO，中國制造正在以驚人的體量和速度席卷全球;第四，因為是電子科技大學(xué)，同學(xué)們的電腦背景補了馬云的技術(shù)短板;第五，大家都是馬云的學(xué)生，馬云天然地擁有一種類(lèi)似布道士的權威等。

這些因果關(guān)系，聽(tīng)起來(lái)讓人激動(dòng)，給人很容易學(xué)習的感覺(jué)，可惜，這種感覺(jué)完全是錯覺(jué)：任何試圖簡(jiǎn)單復制他當年的做法的創(chuàng )業(yè)者(例如很多人甚至千方百計買(mǎi)一套湖畔花園的房子)，幾乎必然失敗，成為刻舟求劍一樣的笑話(huà)。

簡(jiǎn)單復制成功案例的具體做法無(wú)法帶來(lái)成功，還有一個(gè)人們容易忽視的角度：偶然性。學(xué)過(guò)數理統計的人都知道，無(wú)論什么算法、什么模型，等式里永遠需要包含一個(gè)誤差項。想象還有幾個(gè)平行世界，有一個(gè)牛云、朱云同時(shí)在創(chuàng )業(yè)，所有變量與馬云都一模一樣，甚至連長(cháng)相都一樣，他照樣有可能失敗。馬云的成功，有偶然性的因素，背后還有上帝之手的功勞。

所以，一般中國人都相信的成王敗寇的邏輯，成功者因為成功了，所以說(shuō)什么都對，其實(shí)是站不住腳的。成功者也有可能失敗，失敗者也有可能成功，在因果關(guān)系面前，大家必須保持充分的謙卑心、敬畏心和平常心。對成功者、成功案例、神跡的“亦步亦趨”的模仿和學(xué)習，從這個(gè)角度看，也是刻舟求劍式的迷信、盲從和自我催眠，“求劍若此，不亦惑乎”?

守株待兔

中國民營(yíng)企業(yè)最典型的守株待兔是從外部招聘高管，總想著(zhù)天降神兵，“天上掉下一個(gè)林妹妹”，從此公司就走上康莊大道，甚至自己就可以做甩手老板，開(kāi)始周游世界了。其實(shí)從跨國公司招來(lái)的高管到一家三五億、三五十億元規模的中國民營(yíng)企業(yè)，能夠落地、融合，較好地發(fā)揮作用，是比兔子在自家樹(shù)墩上撞死還要小概率的事件。

首先是高管方面的原因。上個(gè)世紀90年代初以來(lái)，跨國公司挾百年修煉形成的品牌和技術(shù)優(yōu)勢，進(jìn)入偌大中國市場(chǎng)，縱橫捭闔，如入無(wú)人之境。一般人看那些在跨國公司、外資企業(yè)上班的人，衣履光鮮，滿(mǎn)口洋文，出入五星級飯店，今天歐洲，明天美國，真是“望之若云端中人”。但事實(shí)上，因為以下這些很容易理解的原因，在外資企業(yè)上了幾年班的人，對如何管理和運營(yíng)一家企業(yè)的理解是非常有限的：

第一，他們知其一，不知其余?？鐕咀鳛榇笮推髽I(yè)，分工非常細，都是深井狀的知識結構，御膳房里切蔥花的，不會(huì )切蘿卜;同樣在人力資源部，管內部培訓的，可能連工資表都沒(méi)有見(jiàn)過(guò)。再加上人力資源經(jīng)理加入中小民營(yíng)企業(yè)，級別往往要升一級兩級，成為人力資源總監或者人力資源副總裁，這個(gè)問(wèn)題就更嚴重了;

第二，他們知其然，不知其所以然?？鐕镜南到y和機制基本都是總部相關(guān)部門(mén)設計和打造的，為什么這么設計，背后的邏輯是什么，與企業(yè)所處的國家文化、政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭結構、領(lǐng)導力風(fēng)格等的關(guān)系是什么，外國子公司的中低層雇員，一般都不甚了了;總部的雇員，出于可以理解的一種傲慢或保守，也未必樂(lè )意跟外國子公司的本地雇員耐心講解和輔導;

第三，他們知道穿，不知道怎么裁?？鐕緸榱酥С职賰|美元級別的體量，分工非常細，可能一個(gè)采購就有七八個(gè)控制節點(diǎn)。三五億元的民營(yíng)企業(yè)，采購一般都還在自己或自己的小舅子手上，搞七八個(gè)控制節點(diǎn)，公司就幾乎要停止運轉了，所以要選其中兩三個(gè)節點(diǎn)。選哪兩個(gè)?大多數在跨國公司上班的人，對于這一點(diǎn)，是不太有頭緒的。

所以，跨國公司里袞袞諸公，真正懂企業(yè)、懂管理的，可能也就百分之三五，屬于那種有極強的學(xué)習能力、鉆研精神，放在任何地方，都能迅速出人頭地的人。這種人一般是不太可能在典型的跨國公司崗位上待太長(cháng)時(shí)間的，如果沒(méi)有升官，往往也很快創(chuàng )業(yè)了。

就算你鴻運當頭，找到了還沒(méi)有升官和創(chuàng )業(yè)的合格空降兵，企業(yè)自己這邊沒(méi)有做好準備，也是白搭。常見(jiàn)的情況是老板沒(méi)有做好最基本的職業(yè)化的準備，一方面期望經(jīng)理人大干一場(chǎng)，改天換地，另一方面又希望他低眉順眼，畢恭畢敬。既要聽(tīng)話(huà)，又要出活，既要馬兒跑，又要馬兒不吃草，哪有這等好事。就算老板這關(guān)過(guò)了，經(jīng)理人的改革觸動(dòng)了親戚朋友、創(chuàng )業(yè)老臣的利益，找老板告狀、哭訴，“有我無(wú)他，有他無(wú)我!”的時(shí)候，有幾個(gè)老板能夠真正下得了決心?左邊是一個(gè)無(wú)親無(wú)故的職業(yè)經(jīng)理人，右邊是親情、道德、習慣、多年來(lái)形成的利益格局，老板如果不是破釜沉舟，壯士斷腕，這一關(guān)一般都是過(guò)不去的。

缺乏職業(yè)化的環(huán)境，沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會(huì )、社團、聲譽(yù)市場(chǎng)等基礎設施的支持也是另外一個(gè)方面。很多人在跨國公司很守規矩，一方面是企業(yè)內部制度嚴格，沒(méi)有空子可鉆，另外一方面也是忌憚跨國公司之間的形成的背景調查之類(lèi)的聲譽(yù)機制。一到民營(yíng)企業(yè)，就肆無(wú)忌憚、無(wú)惡不作，就與這方面的原因分不開(kāi)。

自己撞上門(mén)的兔子指望不上，不如自己養兔子。我這些年一再鼓勵企業(yè)家朋友加強校招計劃、管培生計劃，就是這個(gè)原因。就算三年之后，走得只剩下三分之一，也是非常合算的投資。

年輕人對自己選擇的第一個(gè)公司往往有極強的認同度，給他們設計一條職業(yè)發(fā)展的道路，在各個(gè)階段提供各種及時(shí)的和必要的幫助。第一年學(xué)生向職員過(guò)渡，第三年(25歲左右)職業(yè)成長(cháng)/升官，第五年(27歲左右)結婚，第八年(30歲左右)生子，他們對公司的全心投入和全情付出，會(huì )成為公司最寶貴的財富。

期望找到一個(gè)外企高管讓公司脫胎換骨是守株待兔，對咨詢(xún)公司、各種專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司抱有類(lèi)似的期望，是同樣的不明智，“兔不可復得，而身為宋國笑”。管理和商業(yè)的成功這么值錢(qián)，就在于它難于直接購買(mǎi)、難于簡(jiǎn)單復制、沒(méi)有現成的解決方案。反過(guò)來(lái)，所有向你兜售這種東西的，不是傻子，就是騙子。

魚(yú)躍龍門(mén)

領(lǐng)導力是先天決定的，還是后天獲得的，這是一個(gè)古今中外爭論了幾百年的問(wèn)題。最近因為基因科學(xué)的進(jìn)步，這個(gè)問(wèn)題有了一些新的研究和新的結論。2006年明尼蘇達大學(xué)的理查德·艾維和同事用同卵雙胞胎進(jìn)行研究，發(fā)現基因決定男性31%的領(lǐng)導力行為，決定女性32%的領(lǐng)導力行為。但是，家庭條件越不好的孩子，基因的作用越重要。該研究團隊最近的一個(gè)發(fā)現是，找到一個(gè)叫DAT1的基因，認為這個(gè)決定小孩子淘氣程度的基因應該與領(lǐng)導力有較大的相關(guān)性。稍早，英國倫敦大學(xué)的另外一個(gè)團隊聲稱(chēng)找到一個(gè)叫rs4950的基因，認為它與一個(gè)人是否從事領(lǐng)導力崗位有較大關(guān)聯(lián)性。

學(xué)術(shù)研究往往后知后覺(jué)，江山易改，本性難移，老到的人從來(lái)就知道，人的很多東西是無(wú)法后天改變的。包括常春藤在內的所有名校，在招生體系上所下的功夫，都不亞于他們在教學(xué)體系上所下的功夫。中國的幾所超級中學(xué)，如北京人大附中、南京外國語(yǔ)學(xué)校、上海中學(xué)等，秘訣無(wú)外乎保留了在全市挑選最優(yōu)秀的小學(xué)畢業(yè)生的權力。

學(xué)校挑的很大程度上是學(xué)生的智商，容易考核，容易判斷，最重要的是可以提前判斷：小學(xué)成績(jì)最拔尖的孩子，高中成績(jì)也好的概率非常大。企業(yè)家的領(lǐng)導力，就沒(méi)那么簡(jiǎn)單了，不容易考核，不容易判斷，尤其是提前判斷，非常不容易?？梢院敛豢鋸埖刂v，整個(gè)企業(yè)專(zhuān)業(yè)服務(wù)行業(yè)，包括投資業(yè)、咨詢(xún)業(yè)、培訓業(yè)等，都是想出一切辦法在這個(gè)問(wèn)題上死磕，把鯊魚(yú)苗從一大堆泥鰍里挑選出來(lái)。

“投資就是投人”，投資業(yè)，尤其是風(fēng)險投資業(yè)，抓到幾只這樣的鯊魚(yú)苗，就是幾十倍、上百倍的回報;咨詢(xún)業(yè)，抓到幾只這樣的鯊魚(yú)苗，就有了銷(xiāo)售的資本：某某公司就是通過(guò)我們的服務(wù)成長(cháng)起來(lái)的之類(lèi)。其實(shí)，是鯊魚(yú)苗就是鯊魚(yú)苗，它不買(mǎi)你家的服務(wù)，也會(huì )買(mǎi)別人家的服務(wù)，多半也會(huì )同樣成長(cháng)為巨大的鯊魚(yú)。但從邏輯上，該咨詢(xún)公司這么講，大多數人還是愿意買(mǎi)賬的。

當然，魚(yú)躍龍門(mén)化成龍，強調那驚險一跳，現實(shí)中企業(yè)家領(lǐng)導力的提升，不僅需要類(lèi)似私人董事會(huì )的深層次溝通中的曜變時(shí)刻，更重要的是回到企業(yè)經(jīng)營(yíng)現場(chǎng)，直面在管理過(guò)程中各種無(wú)窮無(wú)盡的自我挑戰、自我磨礪和自我突破的時(shí)時(shí)刻刻。人的成長(cháng)，從來(lái)就沒(méi)有奇跡，“何意百煉鋼，化為繞指柔”，沒(méi)有一萬(wàn)小時(shí)的刻意訓練，就沒(méi)有天才，何況你我凡夫俗子。

所以，領(lǐng)導力的真學(xué)問(wèn)，在“知道你自己”之外，可能還要加上這一條：不要給自己設限。戰略上藐視自己，個(gè)體之渺小，滄海一粟、恒河一沙、宇宙一塵，避免自己陷入好高騖遠、好大喜功的陷阱;反過(guò)來(lái)，戰術(shù)上卻又要重視自己，合抱之木，生于毫末;九層之臺，起于壘土;千里之行，始于足下。永遠不要給自己設限，日拱一卒，得寸進(jìn)尺。你到底能成為什么，多年的努力之后，也許你自己都會(huì )嚇一大跳。

[編輯 周春林 E-mail：sjplzcl@163.com]