以高出宜家近7倍的銷(xiāo)售額，NITORI確立了自己在日本家居市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。如今這個(gè)讓宜家頭疼的日本對手又將來(lái)到中國市場(chǎng)，與它展開(kāi)更大范圍的較量。

■文/本刊記者 吳夢(mèng)涵

7月11日，上海室外溫度近40℃，一大幫人聚集在天橋上排起了長(cháng)隊。隊伍的最前端，是NITORI在中國大陸開(kāi)的第14家店鋪。由于客流量爆棚，NITORI不得不采取了進(jìn)店限流。但天氣炎熱，太陽(yáng)下等候的顧客讓這家新開(kāi)的門(mén)店焦慮不安。

逆勢向上

這樣的焦慮，側面展現出了消費者對它的青睞。最新年報顯示，NITORI上一財年的總營(yíng)業(yè)額增長(cháng)了12%，達到5 129億日元，營(yíng)業(yè)利潤同比增長(cháng)17.4%，達857億日元。

自2011年以來(lái)，建材家居行業(yè)都處于低迷狀態(tài)。2015年，全國建材家居景氣指數(BHI)甚至長(cháng)期保持在100以下，成為市場(chǎng)低谷年。推至全球市場(chǎng)，大同小異。

NITORI逆勢增長(cháng)的主要原因在于，針對夏天和冬天不同溫度而設計的床上用品為主的商品大賣(mài)，外加原材料的改良，帶來(lái)其毛利率1個(gè)百分點(diǎn)的增長(cháng)，為54.2%。純利潤方面則增長(cháng)28%，為599億日元。

在20世紀90年代日本泡沫經(jīng)濟破裂后，實(shí)現營(yíng)業(yè)額持續增長(cháng)是很困難的，更別說(shuō)實(shí)現營(yíng)業(yè)利潤持續增長(cháng)了。要知道，在過(guò)去20余年中，營(yíng)業(yè)利潤持續增長(cháng)的日本企業(yè)只有3家。一家是唐吉珂德(28年持續增長(cháng))，一家是連鎖超市Yaoko(28年持續增長(cháng))，還有一家就是家居企業(yè)NITORI(30年持續增長(cháng))。

也正是因為這樣的增長(cháng)，NITORI能始終傲立市場(chǎng)，掐住宜家、無(wú)印良品等企業(yè)的七寸。

PK宜家，如何做到第一?

為我們所熟知的家居企業(yè)，非宜家莫屬。

據宜家家居公布的2016財年報告顯示，宜家集團總收入達351億歐元，比上年增長(cháng)了7.4%;宜家中國銷(xiāo)售額超過(guò)125億元，相比上年增長(cháng)了18.9%。宜家集團2016年全球商場(chǎng)共計迎來(lái)7.83億人次的到訪(fǎng)，而宜家中國每分鐘就會(huì )迎來(lái)339位顧客，比上年增加20%。在該公司全球28個(gè)市場(chǎng)中，中國增長(cháng)最快。

但在日本市場(chǎng)，宜家面臨強敵。宜家日本在上一財年中，總營(yíng)業(yè)額為767.6億日元，營(yíng)業(yè)利潤為16.67億日元，純利潤為7.79億日元?？偁I(yíng)業(yè)額居然比不上NITORI的營(yíng)業(yè)利潤，可見(jiàn)在日本，消費者都偏向于本土品牌的NITORI。

實(shí)際上，宜家曾在1974年就進(jìn)入日本，和三井物產(chǎn)、東急百貨合資開(kāi)設了兩家門(mén)店。當時(shí)因為處于泡沫經(jīng)濟時(shí)期，大規模的門(mén)店維持成本很高，并且宜家的家居商品當時(shí)也不被日本市場(chǎng)所接受，就無(wú)奈退出了市場(chǎng)。

如今，NITORI已經(jīng)成為日本最大的家居連鎖品牌。數據顯示，NITORI在日本的市場(chǎng)份額已經(jīng)達到53%。但本地品牌并不是一個(gè)企業(yè)能贏(yíng)的決定因素，不然就不會(huì )有國際品牌在中國“耀武揚威”的情況出現。

如何憑實(shí)力打敗宜家，NITORI的套路便是低價(jià)。

在商品上，NITORI和宜家的觀(guān)念不同，商品特征上也有所不同。雖然這兩家公司都采用的是SPA模式，從策劃商品設計到物流到販賣(mài)，完全是自己公司內部完成，以達到降低成本的目的。

但NITORI的觀(guān)念是生活支援，從小的日常用品到大型家具都貫徹簡(jiǎn)單方便的理念。比起創(chuàng )新設計，它更重視使用簡(jiǎn)便性。而宜家更重視創(chuàng )新家居，以北歐時(shí)尚為主打風(fēng)格，不時(shí)地出些微創(chuàng )新產(chǎn)品。

價(jià)格方面，NITORI只出售普通消費者能接受的大眾化價(jià)格商品。有不少小件商品，只要100日元就能入手。相比之下，宜家的商品價(jià)格整體比NITORI要高出一截。

而之所以走性?xún)r(jià)比路線(xiàn)，也是因為NITORI在經(jīng)濟不景氣的情況下，抓住了人們追求物美價(jià)廉的需求。一個(gè)是家居里的網(wǎng)易嚴選，一個(gè)是家居里的名創(chuàng )優(yōu)品。NITORI將大眾化商品走量出售，使得低價(jià)的利潤竟超過(guò)高價(jià)的營(yíng)收。

這說(shuō)明了消費者對產(chǎn)品的認可度。這是所有家具企業(yè)都在琢磨的問(wèn)題，如何在提升產(chǎn)品認可度的同時(shí)，保證能夠做到低價(jià)?NITORI從物流、供應鏈，以及銷(xiāo)售人員方面切入。

第一，自持物流體系。從去年開(kāi)始，日元的持續貶值，讓以NITORI為主的內需型零售企業(yè)苦不堪言。在此之前，日本的很多內需型企業(yè)，在中國、越南、馬來(lái)西亞會(huì )建設很多大型工程，以當地相對便宜的成本制造出品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品。

可是，自從日元貶值以后，這種策略對大多數公司已經(jīng)不太管用。但是NITORI卻能在這種環(huán)境下還能做到增收增益，實(shí)屬不易。

主要是因為，NITORI獨自設計的物流體系。

NITORI在整個(gè)日本有10個(gè)物流中心，商品會(huì )根據店鋪的需求，從海外直接送到離店最近的物流中心。通常物流中心的做法是，按照商品的分類(lèi)進(jìn)行保管，而NITORI卻是以店鋪為單位進(jìn)行保管。

這樣的做法就可以讓店鋪不持有庫存，等顧客有需要的商品，直接從物流中心配送到顧客手中，大幅度減少配送動(dòng)線(xiàn)，以達到成本削減的目的。

此外，在日元不斷貶值的時(shí)期，NITORI還迅速調整海外各個(gè)國家的生產(chǎn)比例，把很多商品的生產(chǎn)線(xiàn)移動(dòng)到成本最低的越南。

第二，供應鏈把控商品質(zhì)量。即使已經(jīng)在市面上銷(xiāo)售的商品，NITORI也會(huì )對商品的品質(zhì)進(jìn)行不斷提升。因為，NITORI的商品大多由海外的工廠(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)加工，但是海外工廠(chǎng)的制造水平和日本相比還是有一定的差距。

比如，在日本的工廠(chǎng)，無(wú)論是員工的穿著(zhù)還是產(chǎn)品生產(chǎn)的流程，都是有非常嚴格的規定，而工廠(chǎng)員工也基本上按照這些規定進(jìn)行管理與執行。

于是，NITORI從不只是把商品的制造交給工廠(chǎng)，不進(jìn)行管理，而是經(jīng)常確認工廠(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節，以謀求對方的反復改善。如果出現品質(zhì)問(wèn)題，會(huì )從商品的規格式樣書(shū)、構造、生產(chǎn)說(shuō)明書(shū)等各個(gè)環(huán)節進(jìn)行確認，找出問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行具體改善。NITORI不僅對海外工廠(chǎng)進(jìn)行嚴格的管理，對于工廠(chǎng)生產(chǎn)出的商品也會(huì )進(jìn)行耐久測驗。

在NITORI的總部，有專(zhuān)屬部門(mén)對商品進(jìn)行FMEA測試(故障原因分析)。事先想定顧客的使用方法，然后通過(guò)機械反復地進(jìn)行破壞性試驗。

比如，在測試椅子的時(shí)候，不僅僅測試四只腿著(zhù)地的質(zhì)量狀況，還對顧客可能一直以?xún)芍煌戎?zhù)地的使用場(chǎng)景進(jìn)行確認，以保證椅子的安全性和耐用性。

第三，信息共享、提升銷(xiāo)售人員意識。無(wú)論商品多么出色，沒(méi)有現場(chǎng)員工的熱情銷(xiāo)售，也很難成為一個(gè)出色的零售企業(yè)。

對于NITORI來(lái)說(shuō)，店鋪端的員工分為店鋪員工和配送員工。無(wú)論是哪種員工，不能通過(guò)NITORI的嚴格培訓都無(wú)法上崗進(jìn)行工作。為了讓店鋪時(shí)刻達到顧客期待的狀態(tài)，NITORI對店鋪終端的6大服務(wù)進(jìn)行了業(yè)務(wù)強化：

為了進(jìn)一步實(shí)現對于現場(chǎng)人員的管理，除了嚴格的培訓課程以外，還會(huì )進(jìn)行“服務(wù)待客”“收銀速度”“賣(mài)場(chǎng)變更”三大業(yè)務(wù)比賽。目標是讓顧客感覺(jué)，自己能夠在這樣的銷(xiāo)售人員手里買(mǎi)到安心且滿(mǎn)意的商品。

截至今年5月底，NITORI在日本有443家門(mén)店，其中約80%位于郊區，并在加速朝市中心開(kāi)店。而宜家僅有8家門(mén)店，并都位于郊區，比起很方便的、可以頻繁去閑逛的NITORI店鋪，宜家則需要一條龍到底的服務(wù)去吸引消費者。

但比起NITORI單純的購物，宜家店鋪因特色的食堂和一些娛樂(lè )設施而同樣受人青睞，賣(mài)點(diǎn)在于購物之外的附加價(jià)值。因此，尤其是在周末時(shí)，吸引了大量家庭的消費者。宜家日本一年的客流量有2 000萬(wàn)人次，會(huì )員也在去年突破了500萬(wàn)人。

但在日本少子高齡化社會(huì )中，郊區人口不斷減少，人口越來(lái)越往東京區域集中。NITORI很好地抓住了這一變化，新型都市店鋪的展開(kāi)可以預計其近期穩定的營(yíng)業(yè)額增長(cháng)態(tài)勢。

冤家路窄

如今為了繼續實(shí)現盈利，NITORI開(kāi)始把目光轉向海外市場(chǎng)。

在先后進(jìn)入中國臺灣與美國市場(chǎng)后，NITORI于2014年在武漢開(kāi)設了第一家門(mén)店，計劃2020年在中國內地開(kāi)到100家店。

考慮到NITORI現在在中國只有7家門(mén)店，這個(gè)計劃稱(chēng)得上是野心勃勃。但宜家在日本市場(chǎng)面對NITORI的所有問(wèn)題，反過(guò)來(lái)也是NITORI在中國市場(chǎng)碰到宜家時(shí)所面臨的問(wèn)題。

盡管中國的家具市場(chǎng)相當分散，宜家所占的市場(chǎng)份額還不到2%，但宜家目前仍然是在中國年輕消費者中，最具號召力的一個(gè)家居品牌。宜家目前在近30個(gè)國家擁有300多家門(mén)店，在中國北上廣等城市擁有18家門(mén)店，在知名度和銷(xiāo)售規模方面都處于領(lǐng)先地位。

而對NITORI來(lái)說(shuō)，問(wèn)題在于缺少足夠的識別度。

相比宜家的北歐風(fēng)，與無(wú)印良品的日式簡(jiǎn)約風(fēng)，NITORI在中國的賣(mài)場(chǎng)畫(huà)風(fēng)更接近于銷(xiāo)售低價(jià)產(chǎn)品的大型雜貨鋪。在消費升級的大背景下，如果沒(méi)有生活方式的背書(shū)，低價(jià)的吸引力可能會(huì )被大打折扣。

更致命的是，NITORI似乎連一些最基本的準備還沒(méi)做好。它沒(méi)有統一的國際品牌名，NITORI在美國叫Aki-Home、在中國臺灣被稱(chēng)為宜得利。在中國內地，NITORI的名字則更多，你可以叫它NITORI、尼達利或者是似鳥(niǎo)。

“他做的不是一個(gè)性感的生意，但他知道如何賺錢(qián)。”一橋大學(xué)教授楠木建曾這么評價(jià)創(chuàng )始人似鳥(niǎo)昭雄。但他應該已經(jīng)意識到了，走出日本市場(chǎng)的NITORI沒(méi)有那么好賺錢(qián)了。

點(diǎn)評

實(shí)體零售要為消費者制造驚喜

■文/貞元，本刊特約撰稿

日本零售之所以能在近兩年爆發(fā)出巨大的能量，與其說(shuō)是日本零售的強悍表現，不如說(shuō)是日本整個(gè)流通業(yè)的完美體現。生產(chǎn)制造、商品企劃、物流構造，以及店鋪運營(yíng)與銷(xiāo)售，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節的努力，造就了日本零售今日看似神話(huà)的表現。

這一點(diǎn)，又與當下我們趨之若鶩的“線(xiàn)上線(xiàn)下”現象似乎背道而馳。

互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的快速發(fā)展摧殘著(zhù)一個(gè)個(gè)傳統企業(yè)的神經(jīng)，所以“互聯(lián)網(wǎng)思維”“小米模式”大熱，背后反映的是傳統商業(yè)在這個(gè)時(shí)代生存的極度不安全。很多企業(yè)秉持著(zhù)“不變革等死”的理念，但卻非常容易地踏上了“亂變革找死”的境地。

雖然有其行業(yè)的特殊性，但是這家日本的家居零售巨頭仍然給了我們在這個(gè)數字化時(shí)代生存法則的諸多啟示。

不難發(fā)現，NITORI的成功以及在這個(gè)變革時(shí)代的從容，無(wú)不是因為抓住了消費者這一零售業(yè)的根本。圍繞他們建立起了一套高效的運營(yíng)體系和流程，始終致力于滿(mǎn)足消費者的期待和為消費者制造驚喜，這點(diǎn)是要超越我國很多零售企業(yè)的。

在商業(yè)交易活動(dòng)中，作為“通路”存在的零售企業(yè)與消費者離得最近，通過(guò)完成商品從生產(chǎn)制造商向消費者的流通過(guò)程而獲利。在這樣一個(gè)供大于求的時(shí)代，按道理說(shuō)，不管是生產(chǎn)商還是零售商的核心都應該是服務(wù)于消費者的需求。

在這種模式下，零售商不需要并且也沒(méi)有將過(guò)多的精力放在消費者身上，因此我們看到的是線(xiàn)下商品同質(zhì)化嚴重、服務(wù)水平欠缺等現象。這種零售模式更多的是面向生產(chǎn)商(供應商)的生意，而不是面向消費者的生意。

隨著(zhù)電子商務(wù)的快速發(fā)展，這種“通路”稀缺的現象得到了很大改觀(guān)。更重要的是伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和深入滲透，商品觸電消費者的通路將越來(lái)越多元化，并且也越來(lái)越不依賴(lài)于原有的線(xiàn)下實(shí)體店，這就是傳統零售業(yè)現在面臨危機的根源。

因此，摒棄原有的蝕利模式，重塑以消費者為核心和為消費者創(chuàng )造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念，應當是所有傳統零售變革的根本出發(fā)點(diǎn)。

NITORI的自信在于線(xiàn)下通過(guò)各種服務(wù)創(chuàng )造的購物體驗是電商永遠也難以達到的，而且具有足夠的吸引力。

如今，面對電商的沖擊，實(shí)體零售們正在逐漸失去傳統工業(yè)時(shí)代的渠道價(jià)值，這個(gè)時(shí)候服務(wù)作為一項重要的戰略要素就會(huì )被不斷地凸顯，這也是塑造差異化競爭優(yōu)勢的最有效方式。

未來(lái)，線(xiàn)下家居購物很重要的能力就是服務(wù)的水平和差異化，在這方面如NITORI、宜家這些線(xiàn)下企業(yè)有著(zhù)天然的優(yōu)勢，而能否在商業(yè)模式上由賣(mài)商品到賣(mài)一攬子服務(wù)，把線(xiàn)下的實(shí)體店從以銷(xiāo)售商品為核心功能轉變?yōu)樘峁└蒙罘绞降膱?chǎng)所將決定著(zhù)一個(gè)企業(yè)的生死。

[編輯 黃曉軍 E-mail:sjplhxj@163.com]