企業(yè)持續發(fā)展的動(dòng)力是什么?很多人認為是愿景、戰略、客戶(hù)、技術(shù)產(chǎn)品，甚至是情懷。

在任正非看來(lái)，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是培養和保有人才的能力。企業(yè)持續發(fā)展的動(dòng)力不是人才的問(wèn)題，而是利益分配的問(wèn)題。也就是說(shuō)，好的利益分配機制才是企業(yè)持續發(fā)展的動(dòng)力。

在當前的環(huán)境下，過(guò)去常用的一些激勵機制的效果已經(jīng)越來(lái)越差，比如銷(xiāo)售提成制。有關(guān)企業(yè)分錢(qián)的難題，幾乎在每個(gè)企業(yè)都或多或少地存在，而在這些難題的背后，其實(shí)只有一個(gè)核心，即如何讓員工像老板一樣的努力工作?

那么，如何分錢(qián)才能夠起到最大化地員工激勵效果?

分錢(qián)的原點(diǎn)、原理與原則

是否有一種更具實(shí)踐意義的分錢(qián)總結，能夠讓企業(yè)家更容易理解和操作呢?基于我在華為的管理經(jīng)驗和觀(guān)察，我從原點(diǎn)、原理與原則這3個(gè)層面對如何分錢(qián)，才能最大化地激勵員工進(jìn)行探討。

1.激勵的基本動(dòng)因：原點(diǎn)=動(dòng)機—動(dòng)力—動(dòng)作

首先，激勵最基本的動(dòng)因是什么?即動(dòng)機—動(dòng)力—動(dòng)作。

華為會(huì )針對不同的員工、不同的層級，從動(dòng)機的角度去設定一些基本的原則。比如，我們在設計激勵機制的時(shí)候，要遵循“讓基層員工有饑餓感，中層員工有危機感，高層員工有使命感”的原則，才可能會(huì )激發(fā)這3個(gè)層次員工最底層的動(dòng)機。

華為有很多的海外機構，其中有很多設立在艱苦的國家或地區。如何激勵員工前往艱苦地區工作呢?華為給在這些地區工作的員工提供“艱苦補貼”。在海灣戰爭期間，派駐到伊拉克的基層員工能夠獲得的艱苦補貼高達近200美元/天，最后導致基層的員工紛紛申請前往伊拉克工作，在伊拉克的員工都不愿意調動(dòng)到其他地方工作。

2.激勵的基本內容：分錢(qián)=分權+分利+分名

中國人認為，“天下熙熙，皆為利來(lái);天下攘攘，皆為利往”?；诖?，我將華為分錢(qián)智慧簡(jiǎn)化為名、權、利3方面。華為的分錢(qián)，實(shí)際上指的是廣義的“分錢(qián)”，它具體表現為：分權、分利和分名。

分權。華為分權激勵機制表現最徹底的就是華為的輪值CEO制度。

分利。華為的做法非常多元化：包括寬帶薪酬、獎金、虛擬飽和配股、TUP期權激勵、各種專(zhuān)項獎方案等。

分名。各種基于榮譽(yù)的或者名譽(yù)的激勵，包括藍血十杰、明日之星或者各種首席專(zhuān)家的頭銜等。

所以，當其他企業(yè)對標華為的分錢(qián)機制時(shí)要清楚，這個(gè)分錢(qián)是廣義的，它包括對錢(qián)、對權、對榮譽(yù)的分配，這也是華為激勵最基本的內容。

3.激勵的基本導向：從外在的激勵到內在的自我激勵

激勵本身只是手段或工具，它并不是目的。激勵的核心是要導向員工實(shí)現自我激勵，產(chǎn)生高績(jì)效的行為，能夠做到無(wú)需揚鞭自?shī)^進(jìn)。為什么國內一些企業(yè)，墻上掛著(zhù)高大上的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)，但是勞資關(guān)系卻異常緊張呢?

主要的原因就是在落后激勵機制的導向下，員工被迫一切向“錢(qián)”看。描繪企業(yè)未來(lái)藍圖時(shí)特別有理想情懷，但在實(shí)際落地的時(shí)候，尤其是在涉及到分錢(qián)的時(shí)候要么斤斤計較，要么用錢(qián)強刺激。這些都是不科學(xué)分錢(qián)方式的必然結果，它會(huì )扭曲企業(yè)和員工的價(jià)值觀(guān)。

如何做到精準激勵

企業(yè)如何能夠矯枉而不過(guò)“正”，從而在現實(shí)中做到精準激勵呢?我總結華為員工分錢(qián)的基本方法，并把它總結為一句話(huà)：以戰略為導向基于價(jià)值貢獻，以?shī)^斗者為本的多元化激勵機制?；谶@句話(huà)，我們可以從4個(gè)方面介紹華為分錢(qián)的一些基本方法：

1.“升官發(fā)財”不同步

在華為，升官、發(fā)財往往是分開(kāi)的。在很多公司，升官就等于發(fā)財，發(fā)財的人一般也升官。但在華為卻不一定，升官不一定發(fā)財，發(fā)財不一定升官。比如，你剛好被派到一個(gè)土壤肥沃的市場(chǎng)上去，這個(gè)地方原本就經(jīng)營(yíng)得很好，有著(zhù)雄厚的積累和品牌影響力，那么新分派到這一地區，負責這方面業(yè)務(wù)的員工，因為能夠為公司創(chuàng )造當期的經(jīng)濟利益，所以還是能夠獲得比較多的獎金。

但是，在成熟區域一般很難有什么大的作為，缺少實(shí)質(zhì)性的戰略貢獻，所以在這個(gè)市場(chǎng)上很難得到提拔。如果在一些新的區域，一些被稱(chēng)為“鹽堿地”的市場(chǎng)，或者是競爭對手的“糧倉市場(chǎng)”，即便沒(méi)有顯著(zhù)的經(jīng)濟利益，但是只要你能攻破一個(gè)口子，拿下一個(gè)山頭項目，往往就能夠得到火線(xiàn)提拔，提拔并不意味著(zhù)當期可以分到很多獎金。

這就是多年以來(lái)，華為中國區的干部提拔較慢，而海外地區的干部提拔較快的原因。

2.“肥瘦市場(chǎng)”價(jià)值法

華為的奮斗者工程就是基于價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的閉環(huán)來(lái)打造“以客戶(hù)為中心—不與客戶(hù)爭利;以?shī)^斗者為本—不讓奮斗者吃虧”的奮斗者文化。華為圍繞這個(gè)價(jià)值觀(guān)，實(shí)現價(jià)值良性循環(huán)。

第一，華為的價(jià)值評價(jià)。很多企業(yè)對人的評價(jià)都是老板或者直線(xiàn)領(lǐng)導拍板定，其實(shí)質(zhì)是憑印象或者憑關(guān)系來(lái)評價(jià)。在員工價(jià)值貢獻評價(jià)中，如何保證評價(jià)的相對客觀(guān)公正性?

華為把對人和對事的評價(jià)，分別由AT團隊和ST團隊分開(kāi)操作。AT團隊是來(lái)自于ST團隊的核心成員，負責所有對人的評價(jià)與決策，包括調動(dòng)、晉升、薪酬調整、配股等。ST團隊負責經(jīng)營(yíng)決策，所有業(yè)務(wù)層面的討論與決策操作。

這兩個(gè)決策機制不一樣，管人的AT團隊決策機制是從眾不從賢，民主集中制;而管事的ST團隊決策機制是從賢不從眾，首長(cháng)負責制。

這樣的安排我認為是非?？茖W(xué)的，因為對人的評價(jià)相對復雜，不容易把握，需要由集體決策。同時(shí)，也可以避免任人唯親、拉幫結派。華為現在還會(huì )對AT的會(huì )議進(jìn)行全程錄音，必要時(shí)可以進(jìn)行事后檢查，用以監管、監察是否有違規行為。

而業(yè)務(wù)的決策，華為主張首長(cháng)負責制。誰(shuí)負責，誰(shuí)決策，誰(shuí)承擔責任結果，沒(méi)有退路，對事的決策關(guān)鍵是責任結果導向，沒(méi)有那么復雜。華為的這套價(jià)值評價(jià)體系，使得華為基于價(jià)值貢獻的多元化激勵機制得以有效運行。

第二，華為的價(jià)值分配。華為的價(jià)值分配有兩個(gè)基本的機制，一個(gè)是獲取分享制，一個(gè)是評價(jià)分配制，這兩個(gè)機制在某種意義上也是互相對立，互相補充。

比如，針對成熟和穩定的業(yè)務(wù)，通過(guò)獲取分享制按照業(yè)務(wù)單元給公司創(chuàng )造的利潤，遵照多勞多得的原則，以獎金的形式進(jìn)行分配：即業(yè)務(wù)部門(mén)為公司創(chuàng )造了多少效益，公司按照一定的比例與團隊進(jìn)行分享，所以叫做獲取分享制。但是，獲取分享制往往解決不了沒(méi)有經(jīng)濟效益，或者暫時(shí)無(wú)法評價(jià)經(jīng)濟效益的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，比如新業(yè)務(wù)、新區域或者中后臺部門(mén)等。

與獲取分享制相對的，是評價(jià)分配制。評價(jià)分配制是根據一定的標準或者基線(xiàn)，比如對標行業(yè)或者歷史的一些數據進(jìn)行比照以后，確定出相對固定的一種分配機制，它與所創(chuàng )造的直接經(jīng)濟效益不直接關(guān)聯(lián)。其表現形式為崗位工資、定額獎金、專(zhuān)項獎、補貼，或者干部晉升、榮譽(yù)評選、任職資格的認定等。

有些企業(yè)非常喜歡采用提成制，以包代管，結果，肥沃的市場(chǎng)，大家都削尖腦袋想去，而一些新的區域或者競爭激烈的市場(chǎng)則無(wú)人問(wèn)津。

此外，華為還把員工分為普通勞動(dòng)者、一般奮斗者和公司倡導的真正奮斗者，并從3個(gè)不同的激勵制度進(jìn)行有針對性的配額獎勵。

3. 錢(qián)之外的多元化激勵

國內很多企業(yè)，激勵員工的方法除了用錢(qián)還是用錢(qián)，最后就容易導向員工的斤斤計較，一切向錢(qián)看。而華為的激勵方式卻是非常靈活多變的，這個(gè)多元主要體現在如下5個(gè)方面：

第一，多重。包括工資、獎金、分紅、專(zhuān)項獎金、艱苦補貼、離家補貼等。這就是說(shuō)，員工的經(jīng)濟收入中包含有多重結構;

第二，多次。華為的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至還包括跨年度(TUP期權)和不定期的。比如，專(zhuān)項獎就會(huì )根據其原則和標準進(jìn)行不定期的多次放發(fā);

第三，多種。激勵不僅對應到金錢(qián)，還包括榮譽(yù)、晉升、職級以及一些成長(cháng)機會(huì )等，這些都屬于分配的內容;

第四，多人。華為的分配或激勵方式會(huì )盡可能地覆蓋到大部分員工，比如在華為內部有一個(gè)非常有名的榮譽(yù)獎，叫“明日之星”。明日之星基本上會(huì )覆蓋到80%的員工，盡可能地激發(fā)到每一個(gè)人，營(yíng)造人人爭做英雄的氛圍;

第五，多場(chǎng)景。華為的業(yè)務(wù)非常復雜，成熟的業(yè)務(wù)、新的業(yè)務(wù)、戰略任務(wù)，“老紅軍”(老員工)、“新四軍”(新員工)等。在不同的業(yè)務(wù)的場(chǎng)景之下，用不同的激勵方式來(lái)匹配，盡可能地做到精準激勵。

華為通過(guò)這樣多元化的激勵，并根據具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景不斷進(jìn)行優(yōu)化和重新組合，通過(guò)這樣一套“組合拳”，最終實(shí)現了精準激勵和持續激勵。

“分錢(qián)”的三種方式

華為的分錢(qián)是廣義的“分錢(qián)”，它包括利益激勵機制、權力激勵機制和榮譽(yù)激勵機制。

第一，利益激勵機制，即分利。它解決了員工工作有回報的問(wèn)題。分利的激勵機制又可以細分為：

1. 即時(shí)激勵。華為的主管可以給員工發(fā)放榮譽(yù)券，榮譽(yù)券相當于一種內部貨幣，可以在華為內部超市購買(mǎi)商品。它的“面值”并不大，更多代表的是榮譽(yù)。榮譽(yù)券的發(fā)放，全權由主管決定，能夠形成對員工的即時(shí)激勵。

2. 短期激勵。短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，主要是每個(gè)月發(fā)放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問(wèn)題。

3. 專(zhuān)項獎。專(zhuān)項獎主要是針對戰略貢獻或者一些關(guān)鍵的任務(wù)項來(lái)設定的，解決戰略貢獻的問(wèn)題。

4. 中期激勵機制。是指獎金的管理機制，它通過(guò)設定公司的獎金池，然后根據部門(mén)績(jì)效分解到各部門(mén)的獎金包，最后再分解到個(gè)人。大河有水小河才能滿(mǎn)，公司整體盈利，部門(mén)才有獎金，確保了團隊協(xié)作、團隊奮斗的動(dòng)力。

5. 股權激勵。華為的虛擬飽和配股和TUP期權的激勵機制解決的主要是為誰(shuí)打工的問(wèn)題，奮斗者分享剩余價(jià)值實(shí)現合伙人的企業(yè)文化。

第二，權力激勵機制，即分權。通過(guò)權力的分配來(lái)激勵大家，解決了員工工作成效的問(wèn)題。

華為公司會(huì )設定很多的頭銜或者職權，還有明確的職位描述和評價(jià)機制。這里面最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是，針對這些職權，華為公司會(huì )進(jìn)行充分授權。

華為的輪值CEO機制也是一種權力的分配，就是CEO的權力也會(huì )被分配給核心高管。還有各種首席專(zhuān)家，各個(gè)事業(yè)部總裁、各區域或系統部總裁等，這些頭銜在華為都有實(shí)質(zhì)性的權力。

我曾經(jīng)輔導過(guò)一家民營(yíng)企業(yè)，它的老板非常擔心員工在職位提升之后會(huì )驕傲自滿(mǎn)，也會(huì )擔心他們會(huì )被競爭對手挖走，所以它的應對之道就是不給大家升職的機會(huì )。這就造成了這家公司除了老板以外，最大的職務(wù)就是經(jīng)理。這家公司員工普遍反映工作沒(méi)有成效，也沒(méi)有成就感。甚至，在某些社交場(chǎng)合，員工盡量避免談工作和交換名片。

第三，榮譽(yù)激勵機制，即分名。榮譽(yù)激勵機制是解決員工工作有意義的問(wèn)題，就是賦予工作意義，更多導向于員工內在自我激勵。

華為設置了非常多主題突出的榮譽(yù)獎項，包括金牌獎、藍血十杰、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優(yōu)秀家屬獎等，它們主要導向員工內在的自我激勵。

藍血十杰獎是華為管理體系建設的最高榮譽(yù)獎。旨在表彰那些為華為管理體系建設做出歷史性貢獻的個(gè)人。忘記歷史，就沒(méi)有未來(lái)，華為公司通過(guò)對“藍血十杰”榮譽(yù)的授予，讓更多的人銘記歷史，并在藍血十杰精神的感召下，努力建立一個(gè)嚴格、有序而又簡(jiǎn)單的管理體系，支撐華為公司“多打糧食”。

在華為公司內部的網(wǎng)站上有一個(gè)欄目，叫榮譽(yù)殿堂。在這里面，華為會(huì )把各類(lèi)獲獎信息、各種優(yōu)秀事跡記錄下來(lái)，供大家隨時(shí)查閱和學(xué)習。一些優(yōu)秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽(yù)殿堂之上，對他是一種持續激勵。

任正非本人也非常重視榮譽(yù)獎項，很多榮譽(yù)獎的獎牌和獎杯都是他親自確定設計方案，并親自頒發(fā)的。比如，獲得金牌的員工還可以得到和任正非單獨合影的機會(huì )。其實(shí)，榮譽(yù)激勵并不需要公司投入很多成本，但它卻會(huì )為公司帶來(lái)很大的并且持續的激勵效果。

主編點(diǎn)評：

華為的分錢(qián)方法是這家企業(yè)成功多年的基石。其他企業(yè)要想在分配上進(jìn)行一些變革，具體的形式、結構都不是特別困難的事情。比如，企業(yè)要搞股權激勵或者是獲得分享制，都是可以辦到的。但是，真正的難點(diǎn)在于，分配的前提是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式或者是戰略模式，它必須能夠真正為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，為員工創(chuàng )造價(jià)值，這個(gè)時(shí)候才能形成一種很有競爭力的分配水平和分配機制，從而使我們的價(jià)值分配機制取得明顯的效果。