消費領(lǐng)域，無(wú)論是創(chuàng )業(yè)還是投資，看似門(mén)檻比較低；然而，門(mén)檻越低的事業(yè)越難做好。如何在新消費、新零售領(lǐng)域做選擇和判斷？

2005年，遠鏡創(chuàng )投創(chuàng )始人杜宇村就看到，未來(lái)中國經(jīng)濟除了投資和出口，還需要一個(gè)長(cháng)期的拉動(dòng)力，這就是消費。2017年，從無(wú)人便利店到無(wú)人貨架，從生鮮零售到能源零售，從智慧零售到無(wú)界零售，新零售似乎是一個(gè)無(wú)所不包的概念。

一個(gè)永恒的話(huà)題：技術(shù)驅動(dòng)零售

新零售興起，形態(tài)不斷更新迭代的背后，主要有2個(gè)核心動(dòng)力：

第一個(gè)動(dòng)力是用戶(hù)端移動(dòng)支付習慣的養成。每個(gè)人的智能手機成為收銀機，支付和交易產(chǎn)生了質(zhì)的變化。

第二個(gè)動(dòng)力是移動(dòng)終端成本變低后的全面普及。零售業(yè)的早期管理，大多是在商家的計算機上完成的。而現在用較低的成本，就能讓零售環(huán)節中的各個(gè)員工在智能手機、某個(gè)APP或某種智能終端上上管理庫存、管理物流配送，甚至調整價(jià)格。正如司機使用手機，滴滴才成立，阿姨使用手機，同城服務(wù)才成立。

總結起來(lái)，回到一個(gè)宏觀(guān)的角度，技術(shù)推動(dòng)零售是一個(gè)永恒的話(huà)題。

在美國50年代，數據遠程傳輸成為現實(shí)，美國現在成熟的連鎖大賣(mài)場(chǎng)都是在1950年代成立的。計算機規?；?，互聯(lián)網(wǎng)誕生，可管理的SKU數量變多，于是企業(yè)開(kāi)始在互聯(lián)網(wǎng)上賣(mài)東西。移動(dòng)智能手機產(chǎn)生之后，逐漸成為新的零售渠道，新型的智能交易場(chǎng)所延伸到各個(gè)結點(diǎn)。所以，我認為本質(zhì)上還是技術(shù)驅動(dòng)零售。

現在興起的無(wú)人貨架，貨架就放在用戶(hù)身邊，用戶(hù)用手機支付，管理端在手機上。下一步無(wú)人貨架可能是一個(gè)智能貨柜，甚至有可能到每個(gè)人家，可樂(lè )喝完了下一批可樂(lè )就會(huì )自動(dòng)送來(lái)，在產(chǎn)品的流通過(guò)程中自行完成了信息管理。

流量入口規模決定新零售集中度

我把流通渠道（商品從生茶廠(chǎng)家到消費者的渠道）描述成一個(gè)管道，我們要思考的是，這個(gè)管道的結點(diǎn)在哪里？

在過(guò)去，由于信息傳遞、支付手段、物流運輸等等的限制，流通管道介于廠(chǎng)家和消費者中間，所以我們看到了百貨公司、批發(fā)市場(chǎng)、大賣(mài)場(chǎng)這些業(yè)態(tài)，它們本質(zhì)上都是人和物的交易交界點(diǎn)，在過(guò)去條件下達成了效益最高的狀態(tài)，因而在流通渠道的歷史發(fā)展中形成了價(jià)值。

未來(lái)大趨勢是，交易點(diǎn)越來(lái)越往消費者端轉移。所以我認為，類(lèi)似送貨上門(mén)，把交易倉儲點(diǎn)往前移的商業(yè)模式是好的形式。因為信息手段、管理手段、支付手段、物流手段的創(chuàng )新讓交易的結點(diǎn)離消費者更近，用戶(hù)由此獲得了一個(gè)本質(zhì)性更好、更快的體驗，也可能更便宜。

目前，在新零售領(lǐng)域，對流通渠道有創(chuàng )新的玩家有三個(gè)。

每日優(yōu)鮮在效率端有很大的突破，用戶(hù)在更短的時(shí)間里，用差不多的價(jià)格得到更豐富的產(chǎn)品選擇。

猩便利屬于多業(yè)態(tài)發(fā)展，本質(zhì)還是流通價(jià)值的最大化。

盒馬鮮生可以被理解為有效結合了需求產(chǎn)生點(diǎn)和需求滿(mǎn)足點(diǎn)。對于中國的消費者來(lái)說(shuō)，回家做飯并不是一個(gè)那么享受的過(guò)程，盒馬采用模式創(chuàng )新，綜合了賣(mài)場(chǎng)和餐廳的業(yè)態(tài)，在賣(mài)場(chǎng)購買(mǎi)的商品，想吃的立馬幫你做，可以立刻就餐。做不了的送到家里，可以說(shuō)是兩種業(yè)態(tài)的雙突破。

在流通渠道，如果能做到又快又便宜，在未來(lái)可以形成壟斷性的趨勢，兩者占一點(diǎn)，依然會(huì )吸引很多人。

這里還有一個(gè)重要的前提，我認為流量入口的規模決定了未來(lái)的集中度。

在線(xiàn)上，不管是阿里還是京東，每天上千萬(wàn)的日活，是巨大的流量入口，這樣的規模是壟斷性的；如果你的流量入口是百萬(wàn)級的，比如線(xiàn)下的大賣(mài)場(chǎng)，一天一萬(wàn)多的人流，100家店就是百萬(wàn)級，這樣的規模能形成一種行業(yè)格局，頭部是相對壟斷的。

餐廳是十萬(wàn)級的入口，每天的用餐人群幾百個(gè)，你開(kāi)一百個(gè)、一千個(gè)就是幾十萬(wàn)級別，這樣的規模一定是一個(gè)相對分散的市場(chǎng)，價(jià)值相對有限。

也就是說(shuō)，流量入口的規模越大，行業(yè)的集中度將會(huì )越高。這就是猩便利和盒馬鮮生的區別。我認為盒馬鮮生的價(jià)值相對更大，因為體量更大，流量入口規模更大，門(mén)檻也更高。最終形成業(yè)態(tài)之后，更難被超越。

三個(gè)消費領(lǐng)域投資標準

總體而言，遠鏡的投資理念是看長(cháng)期、看企業(yè)、看市場(chǎng)地位，是一種長(cháng)期的產(chǎn)業(yè)投資思路。

1.順勢而為

遠鏡的投資思路主要有三點(diǎn)，第一點(diǎn)是順勢而為，也就是看“為什么是現在”。消費觀(guān)的轉變、消費人群的變化、資本市場(chǎng)的變化、技術(shù)手段的普及，都是大勢形成的動(dòng)因。

當前消費和零售有兩個(gè)大勢：

一個(gè)是新的媒體傳播渠道，新的流通方式，新的產(chǎn)品生產(chǎn)。

流通方式的改變：線(xiàn)上線(xiàn)下各類(lèi)形式的流通渠道讓人們可以接觸到更豐富的商品，享受更便捷的購買(mǎi)服務(wù)；

傳播方式發(fā)生變化：信息更豐富的背景下，媒體渠道更分散、傳播更碎片化、形式更豐富，以前大家主要通過(guò)電視廣告了解品牌，現在有微信、信息流廣告、各種直播等等；

消費者在年齡上、地域上、興趣上等等在分層，需求也更多樣化，未來(lái)的品牌也會(huì )更細分化、小眾化、個(gè)性化。

新品牌的誕生和時(shí)代有很大的關(guān)系。上個(gè)世紀80年代，第一代消費品牌集中形成，背后的邏輯是人們對于品質(zhì)商品的需求。那時(shí)的消費訴求就是買(mǎi)到真東西，超市等大的流通渠道也逐漸出現，新品牌在各個(gè)大眾媒體，如電視、報紙上爭相亮相。

可以發(fā)現，新的產(chǎn)品、新的流通渠道、新的媒體傳播，都是相應產(chǎn)生的，三者合力打造出新品牌。

所以今天我們再投新品牌，要看團隊是否有新產(chǎn)品（有真正創(chuàng )新且滿(mǎn)足消費需求）；是否善管理新的渠道，做好線(xiàn)上線(xiàn)下；是否能利用新的媒體，找準消費者，做好營(yíng)銷(xiāo)?？偨Y起來(lái)就是團隊需要將三個(gè)要素有效匹配起來(lái)，而且團隊也要有玩轉三個(gè)要素相匹配的能力。

第二是是中國的生產(chǎn)力、技術(shù)水平和管理能力都處在了世界前沿，具備出海的能力。沿著(zhù)這個(gè)趨勢，我認為“出海”是一個(gè)投資方向。中國市場(chǎng)競爭激烈，但別的國家，東南亞也好，非洲也好，市場(chǎng)相對沒(méi)那么激烈。

出海的一項重要競爭力是團隊，比如我們投了一個(gè)把中國的建材和其他商品賣(mài)到非洲的項目，增長(cháng)非?？?，關(guān)鍵就是能夠找到在非洲三四線(xiàn)城市埋頭苦干的人，理解當地市場(chǎng)，并有效管理當地人。正如美國企業(yè)家來(lái)中國，只有理解中國國情、理解中國市場(chǎng)、合理本土化的企業(yè)才能做的更好。

2.技術(shù)+消費

20年前，家世界就從美國最大的零售軟件公司，花幾千萬(wàn)購買(mǎi)了當時(shí)最先進(jìn)的零售管理軟件。我個(gè)人比較理解技術(shù)手段對零售渠道的價(jià)值，認為技術(shù)一定是消費變革背后的推動(dòng)力。所以，我們的一個(gè)重要投資方向是“技術(shù)+消費”。

消費是一個(gè)行業(yè)，技術(shù)是一種手段，行業(yè)和手段相疊加之后才能夠衍生出新的市場(chǎng)和機遇。技術(shù)方面，我們希望技術(shù)對商品生產(chǎn)、流通、消費者體驗等方面，比如成本的降低，消費者購買(mǎi)便捷性等，帶來(lái)質(zhì)的飛躍?；氐较M方面，我認為消費市場(chǎng)的規模和延伸性是兩個(gè)重要的思考方向。

首先看規模。例如男士正裝市場(chǎng)，從服裝和鞋銷(xiāo)售的數據上看，男士休閑服裝、休閑運動(dòng)鞋在增長(cháng)，而男士正裝卻在萎縮。

其次是延伸性。什么叫延伸性？仍以服裝為例，正裝只能在正式場(chǎng)合，運動(dòng)裝不僅在運動(dòng)場(chǎng)景下穿，也被當成日常的服裝，而且代表的健康、舒適的生活態(tài)度也為很多人所推崇，這也是耐克和阿迪能夠獲得廣大市場(chǎng)的重要推動(dòng)力之一。

3.攻守兼備

第三個(gè)投資思路是攻守兼備。一個(gè)是守，就是要建立自己的核心競爭力。什么叫核心競爭力？就是你的競爭對手知道也拿不走的東西。

競爭力的來(lái)源主要是4個(gè)方面，首先是規模，及其帶來(lái)的成本優(yōu)勢。但這里也要注意，規模一般跟敏感的價(jià)格模式相匹配，如果用戶(hù)對你的產(chǎn)品、服務(wù)價(jià)格不敏感，規模不一定能帶來(lái)核心競爭力。

其次是品牌，對于創(chuàng )業(yè)者品牌帶來(lái)議價(jià)能力的提升；對于消費者，品牌意味著(zhù)降低試錯成本。同樣的產(chǎn)品，你只能賣(mài)三塊，我能賣(mài)三塊五，甚至5塊。品牌的建立需要長(cháng)期的投入，短期內難以復制。

再者是技術(shù)領(lǐng)先，技術(shù)領(lǐng)先的核心在于人，人要用股權的方式鎖定，被鎖定的人通過(guò)不斷的技術(shù)研發(fā)，帶來(lái)持續領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢。

最后是網(wǎng)絡(luò )效應，同一市場(chǎng)的雙方具有相互依賴(lài)性，這個(gè)是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心競爭力。網(wǎng)絡(luò )平臺的用戶(hù)數量越多，平臺對于一個(gè)用戶(hù)群體的價(jià)值越大，使得平臺的供給方和需求方成本變低，而該平臺的替換成本更高。

守的另一面我們要做的是攻，攻其實(shí)是一個(gè)延展性。比如我們投的全愛(ài)工匠，是一個(gè)“手作+零售”首飾文創(chuàng )品牌，通過(guò)讓消費者親手制作（如制作項鏈、手串、戒指等）提供區別于直接購買(mǎi)的產(chǎn)品體驗，同時(shí)自然地延伸到設計師首飾零售，未來(lái)還可以延伸更多文創(chuàng )產(chǎn)品。

結合前面講到未來(lái)品牌會(huì )更加細分和個(gè)性化，延展性有很大意義。為了滿(mǎn)足更個(gè)性的需求，創(chuàng )業(yè)者需要足夠聚焦；聚焦有可能讓你的市場(chǎng)天花板相對比較低，此時(shí)能不能形成有效的延展，就變得至關(guān)重要。

當然，你可以延展到別的區域，這是一種縱向的擴張。在相對大的領(lǐng)域，像零食、飲料、快消等品類(lèi)，規模擴張的空間就不大。在更小眾的領(lǐng)域，是不是能有效延展出別的品類(lèi)，決定了增長(cháng)的天花板有多高。

同時(shí)，任何商業(yè)模式都會(huì )有瓶頸，無(wú)限延伸不是我們判斷的標準?，F階段我們思考5、6年之后，如何成為一個(gè)百億級別的企業(yè)。如果達到了，我們就要開(kāi)始考慮國際化，如何延伸到供應鏈的上下游，這是下個(gè)階段要思考的問(wèn)題。

尋找、發(fā)現、幫助產(chǎn)業(yè)重塑者

1.尋找產(chǎn)業(yè)重塑者

遠鏡在幾年中投資了不少優(yōu)質(zhì)的消費項目，花加（鮮花訂閱電商品牌）是其中一例。從投資邏輯上，我們是這樣判斷花加的：

首先這是不是大勢所趨？我們通過(guò)觀(guān)察和用戶(hù)訪(fǎng)談發(fā)現“美而無(wú)用”是新生活方式中很重要的一部分，一個(gè)趨勢是為自己的審美、內心愉悅付費。鮮花是一個(gè)可以讓居住環(huán)境或辦公環(huán)境變美的事物，同時(shí)帶來(lái)一種愉悅，符合消費者的新需求。

在技術(shù)方面，花加通過(guò)對供應鏈的升級改造減少鮮花耗損，最終對于消費者而言，大大降低消費門(mén)檻。一般在花店買(mǎi)一束品相較好的花要100元左右，而花加提供99元包月送貨上門(mén)，平均一束不到25元。

當然我們期待看到更多技術(shù)創(chuàng )新來(lái)進(jìn)一步降低成本，比如交易端的信息化改造、鮮花處理技術(shù)的創(chuàng )新、甚至是種植端的技術(shù)創(chuàng )新。

在流通模式上，花加是訂閱付費模式，有助于預測需求，在采購中可以省去不必要的浪費。

從延展性上，鮮花市場(chǎng)規模很大，鮮花和白領(lǐng)生活中需要的其他東西產(chǎn)生聯(lián)系，比如香水、巧克力?；?，以鮮花為切入點(diǎn)，可以成為生活中美好的代名詞，未來(lái)還有很大延展性。

2.打造行業(yè)的重塑者

一個(gè)消費企業(yè)需要能快速的調整，滿(mǎn)足消費者的需求。我們投資企業(yè)也希望把握一個(gè)準則，即能夠有效了解到消費者到底想要什么，能夠調整體系，調整一切的事情滿(mǎn)足消費者的需求。

說(shuō)到“調整”，面對企業(yè)，作為投資方，我們非常清楚自己的位置。我們是坐車(chē)的，創(chuàng )始人是開(kāi)車(chē)的，我們屬于陪練，不是教練更多的是引導他們思考，討論問(wèn)題，商討解決辦法。

長(cháng)期以來(lái)，遠鏡想做的是陪創(chuàng )業(yè)者跑完全程的馬拉松教練。我們希望能打造行業(yè)的重塑者，在這個(gè)過(guò)程中實(shí)現我們的價(jià)值。價(jià)值的體現不是賺錢(qián)，賺錢(qián)是衡量投資方成績(jì)、能力以及責任的標尺。價(jià)值的體現是在行業(yè)的變化發(fā)展中我們通過(guò)陪伴創(chuàng )業(yè)者成長(cháng)，看到我們的影響力。