消費領域，無論是創(chuàng)業(yè)還是投資，看似門檻比較低；然而，門檻越低的事業(yè)越難做好。如何在新消費、新零售領域做選擇和判斷？

2005年，遠鏡創(chuàng)投創(chuàng)始人杜宇村就看到，未來中國經濟除了投資和出口，還需要一個長期的拉動力，這就是消費。2017年，從無人便利店到無人貨架，從生鮮零售到能源零售，從智慧零售到無界零售，新零售似乎是一個無所不包的概念。

一個永恒的話題：技術驅動零售

新零售興起，形態(tài)不斷更新迭代的背后，主要有2個核心動力：

第一個動力是用戶端移動支付習慣的養(yǎng)成。每個人的智能手機成為收銀機，支付和交易產生了質的變化。

第二個動力是移動終端成本變低后的全面普及。零售業(yè)的早期管理，大多是在商家的計算機上完成的。而現(xiàn)在用較低的成本，就能讓零售環(huán)節(jié)中的各個員工在智能手機、某個APP或某種智能終端上上管理庫存、管理物流配送，甚至調整價格。正如司機使用手機，滴滴才成立，阿姨使用手機，同城服務才成立。

總結起來，回到一個宏觀的角度，技術推動零售是一個永恒的話題。

在美國50年代，數據遠程傳輸成為現(xiàn)實，美國現(xiàn)在成熟的連鎖大賣場都是在1950年代成立的。計算機規(guī)?；螅ヂ?lián)網誕生，可管理的SKU數量變多，于是企業(yè)開始在互聯(lián)網上賣東西。移動智能手機產生之后，逐漸成為新的零售渠道，新型的智能交易場所延伸到各個結點。所以，我認為本質上還是技術驅動零售。

現(xiàn)在興起的無人貨架，貨架就放在用戶身邊，用戶用手機支付，管理端在手機上。下一步無人貨架可能是一個智能貨柜，甚至有可能到每個人家，可樂喝完了下一批可樂就會自動送來，在產品的流通過程中自行完成了信息管理。

流量入口規(guī)模決定新零售集中度

我把流通渠道（商品從生茶廠家到消費者的渠道）描述成一個管道，我們要思考的是，這個管道的結點在哪里？

在過去，由于信息傳遞、支付手段、物流運輸等等的限制，流通管道介于廠家和消費者中間，所以我們看到了百貨公司、批發(fā)市場、大賣場這些業(yè)態(tài)，它們本質上都是人和物的交易交界點，在過去條件下達成了效益最高的狀態(tài)，因而在流通渠道的歷史發(fā)展中形成了價值。

未來大趨勢是，交易點越來越往消費者端轉移。所以我認為，類似送貨上門，把交易倉儲點往前移的商業(yè)模式是好的形式。因為信息手段、管理手段、支付手段、物流手段的創(chuàng)新讓交易的結點離消費者更近，用戶由此獲得了一個本質性更好、更快的體驗，也可能更便宜。

目前，在新零售領域，對流通渠道有創(chuàng)新的玩家有三個。

每日優(yōu)鮮在效率端有很大的突破，用戶在更短的時間里，用差不多的價格得到更豐富的產品選擇。

猩便利屬于多業(yè)態(tài)發(fā)展，本質還是流通價值的最大化。

盒馬鮮生可以被理解為有效結合了需求產生點和需求滿足點。對于中國的消費者來說，回家做飯并不是一個那么享受的過程，盒馬采用模式創(chuàng)新，綜合了賣場和餐廳的業(yè)態(tài)，在賣場購買的商品，想吃的立馬幫你做，可以立刻就餐。做不了的送到家里，可以說是兩種業(yè)態(tài)的雙突破。

在流通渠道，如果能做到又快又便宜，在未來可以形成壟斷性的趨勢，兩者占一點，依然會吸引很多人。

這里還有一個重要的前提，我認為流量入口的規(guī)模決定了未來的集中度。

在線上，不管是阿里還是京東，每天上千萬的日活，是巨大的流量入口，這樣的規(guī)模是壟斷性的；如果你的流量入口是百萬級的，比如線下的大賣場，一天一萬多的人流，100家店就是百萬級，這樣的規(guī)模能形成一種行業(yè)格局，頭部是相對壟斷的。

餐廳是十萬級的入口，每天的用餐人群幾百個，你開一百個、一千個就是幾十萬級別，這樣的規(guī)模一定是一個相對分散的市場，價值相對有限。

也就是說，流量入口的規(guī)模越大，行業(yè)的集中度將會越高。這就是猩便利和盒馬鮮生的區(qū)別。我認為盒馬鮮生的價值相對更大，因為體量更大，流量入口規(guī)模更大，門檻也更高。最終形成業(yè)態(tài)之后，更難被超越。

三個消費領域投資標準

總體而言，遠鏡的投資理念是看長期、看企業(yè)、看市場地位，是一種長期的產業(yè)投資思路。

1.順勢而為

遠鏡的投資思路主要有三點，第一點是順勢而為，也就是看“為什么是現(xiàn)在”。消費觀的轉變、消費人群的變化、資本市場的變化、技術手段的普及，都是大勢形成的動因。

當前消費和零售有兩個大勢：

一個是新的媒體傳播渠道，新的流通方式，新的產品生產。

流通方式的改變：線上線下各類形式的流通渠道讓人們可以接觸到更豐富的商品，享受更便捷的購買服務；

傳播方式發(fā)生變化：信息更豐富的背景下，媒體渠道更分散、傳播更碎片化、形式更豐富，以前大家主要通過電視廣告了解品牌，現(xiàn)在有微信、信息流廣告、各種直播等等；

消費者在年齡上、地域上、興趣上等等在分層，需求也更多樣化，未來的品牌也會更細分化、小眾化、個性化。

新品牌的誕生和時代有很大的關系。上個世紀80年代，第一代消費品牌集中形成，背后的邏輯是人們對于品質商品的需求。那時的消費訴求就是買到真東西，超市等大的流通渠道也逐漸出現(xiàn)，新品牌在各個大眾媒體，如電視、報紙上爭相亮相。

可以發(fā)現(xiàn)，新的產品、新的流通渠道、新的媒體傳播，都是相應產生的，三者合力打造出新品牌。

所以今天我們再投新品牌，要看團隊是否有新產品（有真正創(chuàng)新且滿足消費需求）；是否善管理新的渠道，做好線上線下；是否能利用新的媒體，找準消費者，做好營銷?？偨Y起來就是團隊需要將三個要素有效匹配起來，而且團隊也要有玩轉三個要素相匹配的能力。

第二是是中國的生產力、技術水平和管理能力都處在了世界前沿，具備出海的能力。沿著這個趨勢，我認為“出海”是一個投資方向。中國市場競爭激烈，但別的國家，東南亞也好，非洲也好，市場相對沒那么激烈。

出海的一項重要競爭力是團隊，比如我們投了一個把中國的建材和其他商品賣到非洲的項目，增長非常快，關鍵就是能夠找到在非洲三四線城市埋頭苦干的人，理解當地市場，并有效管理當地人。正如美國企業(yè)家來中國，只有理解中國國情、理解中國市場、合理本土化的企業(yè)才能做的更好。

2.技術+消費

20年前，家世界就從美國最大的零售軟件公司，花幾千萬購買了當時最先進的零售管理軟件。我個人比較理解技術手段對零售渠道的價值，認為技術一定是消費變革背后的推動力。所以，我們的一個重要投資方向是“技術+消費”。

消費是一個行業(yè)，技術是一種手段，行業(yè)和手段相疊加之后才能夠衍生出新的市場和機遇。技術方面，我們希望技術對商品生產、流通、消費者體驗等方面，比如成本的降低，消費者購買便捷性等，帶來質的飛躍?；氐较M方面，我認為消費市場的規(guī)模和延伸性是兩個重要的思考方向。

首先看規(guī)模。例如男士正裝市場，從服裝和鞋銷售的數據上看，男士休閑服裝、休閑運動鞋在增長，而男士正裝卻在萎縮。

其次是延伸性。什么叫延伸性？仍以服裝為例，正裝只能在正式場合，運動裝不僅在運動場景下穿，也被當成日常的服裝，而且代表的健康、舒適的生活態(tài)度也為很多人所推崇，這也是耐克和阿迪能夠獲得廣大市場的重要推動力之一。

3.攻守兼?zhèn)?/span>

第三個投資思路是攻守兼?zhèn)洹Ｒ粋€是守，就是要建立自己的核心競爭力。什么叫核心競爭力？就是你的競爭對手知道也拿不走的東西。

競爭力的來源主要是4個方面，首先是規(guī)模，及其帶來的成本優(yōu)勢。但這里也要注意，規(guī)模一般跟敏感的價格模式相匹配，如果用戶對你的產品、服務價格不敏感，規(guī)模不一定能帶來核心競爭力。

其次是品牌，對于創(chuàng)業(yè)者品牌帶來議價能力的提升；對于消費者，品牌意味著降低試錯成本。同樣的產品，你只能賣三塊，我能賣三塊五，甚至5塊。品牌的建立需要長期的投入，短期內難以復制。

再者是技術領先，技術領先的核心在于人，人要用股權的方式鎖定，被鎖定的人通過不斷的技術研發(fā)，帶來持續(xù)領先的技術優(yōu)勢。

最后是網絡效應，同一市場的雙方具有相互依賴性，這個是很多互聯(lián)網企業(yè)的核心競爭力。網絡平臺的用戶數量越多，平臺對于一個用戶群體的價值越大，使得平臺的供給方和需求方成本變低，而該平臺的替換成本更高。

守的另一面我們要做的是攻，攻其實是一個延展性。比如我們投的全愛工匠，是一個“手作+零售”首飾文創(chuàng)品牌，通過讓消費者親手制作（如制作項鏈、手串、戒指等）提供區(qū)別于直接購買的產品體驗，同時自然地延伸到設計師首飾零售，未來還可以延伸更多文創(chuàng)產品。

結合前面講到未來品牌會更加細分和個性化，延展性有很大意義。為了滿足更個性的需求，創(chuàng)業(yè)者需要足夠聚焦；聚焦有可能讓你的市場天花板相對比較低，此時能不能形成有效的延展，就變得至關重要。

當然，你可以延展到別的區(qū)域，這是一種縱向的擴張。在相對大的領域，像零食、飲料、快消等品類，規(guī)模擴張的空間就不大。在更小眾的領域，是不是能有效延展出別的品類，決定了增長的天花板有多高。

同時，任何商業(yè)模式都會有瓶頸，無限延伸不是我們判斷的標準?，F(xiàn)階段我們思考5、6年之后，如何成為一個百億級別的企業(yè)。如果達到了，我們就要開始考慮國際化，如何延伸到供應鏈的上下游，這是下個階段要思考的問題。

尋找、發(fā)現(xiàn)、幫助產業(yè)重塑者

1.尋找產業(yè)重塑者

遠鏡在幾年中投資了不少優(yōu)質的消費項目，花加（鮮花訂閱電商品牌）是其中一例。從投資邏輯上，我們是這樣判斷花加的：

首先這是不是大勢所趨？我們通過觀察和用戶訪談發(fā)現(xiàn)“美而無用”是新生活方式中很重要的一部分，一個趨勢是為自己的審美、內心愉悅付費。鮮花是一個可以讓居住環(huán)境或辦公環(huán)境變美的事物，同時帶來一種愉悅，符合消費者的新需求。

在技術方面，花加通過對供應鏈的升級改造減少鮮花耗損，最終對于消費者而言，大大降低消費門檻。一般在花店買一束品相較好的花要100元左右，而花加提供99元包月送貨上門，平均一束不到25元。

當然我們期待看到更多技術創(chuàng)新來進一步降低成本，比如交易端的信息化改造、鮮花處理技術的創(chuàng)新、甚至是種植端的技術創(chuàng)新。

在流通模式上，花加是訂閱付費模式，有助于預測需求，在采購中可以省去不必要的浪費。

從延展性上，鮮花市場規(guī)模很大，鮮花和白領生活中需要的其他東西產生聯(lián)系，比如香水、巧克力?；?，以鮮花為切入點，可以成為生活中美好的代名詞，未來還有很大延展性。

2.打造行業(yè)的重塑者

一個消費企業(yè)需要能快速的調整，滿足消費者的需求。我們投資企業(yè)也希望把握一個準則，即能夠有效了解到消費者到底想要什么，能夠調整體系，調整一切的事情滿足消費者的需求。

說到“調整”，面對企業(yè)，作為投資方，我們非常清楚自己的位置。我們是坐車的，創(chuàng)始人是開車的，我們屬于陪練，不是教練更多的是引導他們思考，討論問題，商討解決辦法。

長期以來，遠鏡想做的是陪創(chuàng)業(yè)者跑完全程的馬拉松教練。我們希望能打造行業(yè)的重塑者，在這個過程中實現(xiàn)我們的價值。價值的體現(xiàn)不是賺錢，賺錢是衡量投資方成績、能力以及責任的標尺。價值的體現(xiàn)是在行業(yè)的變化發(fā)展中我們通過陪伴創(chuàng)業(yè)者成長，看到我們的影響力。